中小銀行財富管理業務發展和零售團隊配置

財富管理業務作為商業銀行零售業務的重要組成部分，也是中小銀行零售業務發展的必然構成。

我個人不建議在實際業務中，中小銀行將財富管理業務獨立出來并提到財富管理體系的高度；但是，將財富管理業務與零售體系、網點管理體系進行深度融合，將財富管理作為零售客戶管理的重要組成部分，這是非常必要的。

這時，在實際工作中就會面臨一個迫切的問題，財富管理對應的理財經理隊伍如何設計？如果是全國性銀行，或者經濟發達地區的商業銀行，我建議參考某零售標桿銀行這么多年的實踐，那幾乎可以認為是一個適用于這類機構的標準答案。但是中小銀行，對于這個標準答案如何借鑒，我覺得值得進一步思考。

對于中小銀行，我認為不能因為標準答案里有理財經理，所以發展財富管理業務就一定要配套相應的隊伍，這個邏輯是有問題的。打個不太恰當的比喻，不能因為上市公司有完善的公司治理規范，中小企業就要套著這個規范來建設現在的公司。

建設理財經理隊伍的核心目的，是構建序列完整的零售客戶關系管理體系。銀行畢竟不是基金公司、保險公司，產品銷售是手段，客戶關系維護才是核心訴求。

如果從客戶關系管理的角度來審視中小銀行的零售隊伍建設，我們要解決的是“大量有價值的零售客戶脫管”的問題，并且這個問題導致了“這部分客戶群體財富管理業務缺少營銷支點”。

在基層的客戶管理實踐中，網點負責人和公司客戶經理天然存在著“抓大放小”、“關注公司忽視零售”的行為模式，這種情況是公司/零售業務規模和人性決定的。通過設立理財經理隊伍，設置序列切割和獨立考核，實際上是為了設置客戶經理階梯序列，以匹配不同層次、類型的客戶。

回到中小銀行的領域，我們又要多加一個考量，我們的客戶群體和財富業務利潤是否足以支持“理財經理”單獨序列的設計？在大多數客戶對財富業務有一定認知，當新一代居民已經習慣通過互聯網購買理財、基金、保險的情況下，我們組建線下零售營銷隊伍的核心價值如何體現？

所以，以下是我個人對于中小銀行零售營銷隊伍搭建的一些想法：

1、是否可以考慮，以類似電子銀行、互聯網金融等部門為載體，組建“遠程營銷隊伍”序列。將線上客戶運營、權益、存款產品、大多數標準化短周期財富管理產品、以及少量完全標準風控的信貸產品，交由這個隊伍負責。這個團隊的關鍵職責，不是客戶關系管理、也不是產品銷售，是零售客戶產品交叉銷售率。通過線上運營、產品宣傳，實現相對標品的零售產品在更廣大客戶群中的認知度，強化隊伍的統一管理，以及解決線下營銷隊伍物理區域的限制。

2、是否可以考慮，以零售部門為載體，組建“零售綜合客戶經理”序列。這個營銷隊伍下沉到線下經營單位，負責一定資產量級以上的客戶關系維護。這個營銷隊伍在線下各網點間的數量分布，要考慮三個因素：區域經營單位中一定層級以上客戶群體資產規模、銀行線上渠道黏度較低的特定群體資產規模、線下經營單位周邊的潛在客戶規模。

這個團隊的關鍵職責，特定層級范圍的客戶群體的客戶關系管理、客戶資產規模提升、區域范圍內的客戶拓展。之所以定義為“綜合”客戶經理”，我建議這個團隊要覆蓋個人業務和小微業務的產品銷售，這就需要“小微業務信貸產品”設計盡量標準化、簡潔化，該團隊承擔的是資料完整性和真實性審核，對資料內容的準確性不做判斷。之所以定位為“零售”客戶經理，是剝離一定規模的企業客戶營銷職能，嚴格限制該團隊客戶拓展范圍和可售產品范圍。

3、如果考慮以上的營銷隊伍設計，小微部門的職責則要考慮偏重產品規劃和風險設計的能力，提升小微信貸產品的標準化水平。通過小微產品展業和風控管理的標準化，保障“綜合客戶經理”的職責范圍內，以客戶關系管理為出發點，為客戶提供各類標準產品高效的組合配置，降低一線客戶經理在信貸類產品中展業資料收集、客戶準入判斷、風險管理等工作內容的強度。

4、同時，對于中小銀行，信貸產品標準化設計如果想做出特色，同時又保證風險模型可靠，一定需要和當地政府、規模類以上企業、產業金融等主體進行有機結合，并在科技和數據方面有所建設。而這類特色業務在基層橫跨大型公司業務主體和相關的批量零售客戶群體，在總行涉及零售、公司、小微信貸、網絡金融、科技、合規、法務、財務等眾多部門。

提個大膽的建議，以“產業項目辦公室”為獨立且虛擬部門，以直接向銀行高層匯報的模式，更方便驅動各方資源有效投入，同時更能有效地督促成果產出。

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