燕觀耘：“阿里味”稀釋下的創新乏力 餓了么的突圍困局

在本文發布前，有消息稱剛剛阿里巴巴CEO吳泳銘向員工宣布，餓了么及飛豬即日起合并入阿里中國電商事業群，預示著電商平臺走向大消費平臺的戰略升級。雖然這一舉措的突然宣布差點打斷了作者的文章發布，但是經過思考后個人認為，此項組織變動并不影響本文主旨，餓了么并入阿里中國電商事業群目前在這一領域依然是行業跟隨者態勢。————題外話

2025年6月，一封阿里巴巴內網的離職長信引發軒然大波。作者是在阿里服務15年的資深員工元安（花名），他以近乎“刀刃向內”的姿態，回顧了阿里的發展歷程，直指公司在戰略、組織和文化上的深層問題。

元安在信中直言，阿里近年來“失去了夢想”，曾經以使命驅動的團隊如今變得唯KPI和利益至上。他特別提到，阿里收購或投資的多個業務在納入體系后紛紛失去行業領先地位，其中就包括外賣平臺餓了么。這一尖銳批評，道出了餓了么在外賣和即時零售戰場長期處于跟隨者位置的困境。

作為中國外賣行業的先行者，餓了么曾引領風潮，卻在與美團的競爭中逐漸落于下風。如今，面對美團在外賣和即時零售領域的全面領跑，以及京東等巨頭的入局，餓了么陷入了“既生瑜何生亮”的尷尬境地。它不得不跟隨競爭對手的策略，卻始終難以引領行業方向。

這種“跟隨者”的困境，折射出互聯網大廠在激烈競爭中創新乏力、戰略迷失的通病。本文將以講故事的方式，梳理餓了么與美團的競爭歷史，分析即時零售時代的格局演變，以及餓了么在巨頭環伺下的生存之道，并探討其“失去夢想”背后的深層原因。

餓了么與美團：外賣江湖的雙雄爭霸

餓了么的創業初心與崛起： 餓了么誕生于2008年上海交大的一個宿舍，由當時還是在校大學生的張旭豪創立。最初只是為了方便同學訂外賣，他們搭建了一個線上訂餐平臺。憑借對校園市場的深耕和快速擴張，餓了么在2010年代迅速成長為外賣領域的領軍者。到2013年，餓了么已經覆蓋全國多個城市，積累了大量用戶和商戶資源。當時，外賣還是新興事物，餓了么以創新的模式和本地化運營引領行業，被視為“互聯網餐飲”的拓荒者。

餓了么早期聯合創始人

2013年底，團購起家的美團宣布進軍外賣領域，推出“美團外賣”。這標志著餓了么迎來了最強勁的對手。美團憑借在團購業務中積累的地推團隊和商戶資源，迅速在各城市鋪開。從2014年起，外賣市場進入“燒錢”補貼時代，美團與餓了么展開了激烈的用戶爭奪戰。雙方投入巨資發放優惠券、補貼騎手和商家，以搶占市場份額。據業內回憶，當時“補貼大戰”之慘烈遠超預期，原本張旭豪預計6個月就能結束的戰斗，戰線被大大拉長。特別是2015年底，微信開放“九宮格”入口接入美團外賣，為美團帶來了海量流量。相比之下，餓了么當時主要依賴支付寶等入口，在社交流量上略遜一籌。

2015年前后，百度也加入外賣戰局，推出百度外賣。一時間，外賣市場呈現“三足鼎立”之勢。百度外賣依托百度的品牌和流量，主打高端白領市場，在北上廣深等一線城市占據一定份額。然而，百度缺乏本地生活服務的基因，加之戰略搖擺，百度外賣逐漸掉隊。2017年8月，餓了么宣布收購百度外賣，將其納入麾下。這一交易被視為餓了么對抗美團的重要舉措。收購完成后，餓了么市場份額一度逼近美團，雙方呈現分庭抗禮的局面。

就在餓了么與美團難解難分之際，阿里巴巴伸出了橄欖枝。2018年4月，阿里聯合螞蟻金服以95億美元全資收購餓了么。阿里此舉意在將餓了么納入其新零售版圖，補齊本地生活服務的短板。收購完成后，餓了么與阿里旗下的到店業務口碑合并，成立阿里本地生活服務公司。張旭豪等餓了么創始團隊逐漸淡出管理層，阿里系高管（如王磊、韓鎏等）接任。背靠阿里這棵大樹，餓了么獲得了充裕的資金和資源支持。例如，支付寶、手機淘寶等App為餓了么提供了入口導流，阿里生態的流量和支付優勢被注入餓了么平臺。然而，阿里的整合也帶來了陣痛。正如元安所指出的，阿里一系列收購往往“高開低走”，被收購公司在阿里體系中逐漸邊緣化。餓了么并入阿里后，盡管背靠巨頭，卻未能扭轉在競爭中的頹勢。美團在外賣市場的份額穩步提升，逐步拉開與餓了么的差距。

美團在外賣大戰中展現出強大的執行力和戰略定力。王興帶領的團隊以“無邊界”的擴張策略著稱，不斷拓展業務版圖。在夯實外賣主業的同時，美團陸續切入酒店旅游、打車出行、生鮮零售等領域，打造本地生活服務的超級平臺。相比之下，餓了么在并入阿里后戰略重心一度搖擺。阿里曾嘗試將餓了么與口碑整合，探索“到店+到家”一體化，但效果不佳。口碑業務逐漸萎縮，餓了么也未能充分利用阿里電商生態的協同效應。有分析指出，餓了么沒有充分發揮阿里的電商資源和用戶基礎，只是簡單地將外賣業務與阿里生態拼湊，未能產生“1+1>2”的協同效果。與此同時，美團在外賣領域精耕細作，不斷優化配送網絡和用戶體驗，牢牢占據用戶心智。到2020年代初，美團外賣已經穩坐市場頭把交椅，市場份額達到餓了么的兩倍左右。

外賣平臺市場份額對比

根據交銀國際預測，截至2024年月，美團外賣的市場份額（65%）已遠超餓了么（33%）。這表明美團在外賣市場的主導地位進一步鞏固，餓了么面臨較大的競爭壓力。

元安在離職信中提到，阿里內部的“阿里味”日趨稀薄，績效考核導致內部競爭加劇、協作成本上升，員工逐漸以KPI和股票為導向，而非以客戶價值為核心。這種氛圍也影響了餓了么的發展。并入阿里后，餓了么的創始團隊退出一線，阿里派來的職業經理人主導公司運營。

有餓了么老員工感嘆，公司從充滿激情的創業團隊變成了大公司的一個部門，決策流程變長，創新活力下降。相比之下，美團內部保持著更強的創業文化和狼性精神，敢于嘗試新業務、新策略。這使得美團在競爭中往往快人一步，而餓了么則顯得亦步亦趨。例如，在配送模式上，美團較早布局了自有配送團隊“美團專送”，并利用大數據優化派單路線；餓了么雖然也有蜂鳥配送，但在效率和規模上一度落后于美團。在用戶運營上，美團推出了會員積分、紅包雨等玩法，牢牢黏住用戶；餓了么則多次跟隨推出類似活動，但效果平平。可以說，餓了么在外賣江湖的雙雄爭霸中，逐漸從引領者變成了跟隨者。

即時零售時代的格局演變

隨著外賣市場進入成熟期，“即時零售”成為新的風口。所謂即時零售，是指通過O2O平臺，在30分鐘到1小時內將商品配送到消費者手中的新型零售模式。這一模式最初以外賣送餐為起點，逐步擴展到生鮮果蔬、日用百貨、醫藥美妝等全品類。從“外賣”到“萬物皆可外賣”，即時零售正在重塑消費者的購物習慣。

面對即時零售浪潮，美團率先發力，將其視為下一個增長點。早在2018年，美團就推出了“美團閃購”業務，將超市便利、生鮮果蔬等納入30分鐘配送體系。經過幾年的培育，美團閃購在2020年代進入高速發展期。美團依托其外賣業務積累的龐大騎手隊伍和商戶資源，將“高頻外賣”與“低頻零售”相結合，通過“高頻帶低頻”策略實現生態協同。也就是說，以外賣的高粘性用戶帶動商超、生鮮等零售業務的增長。數據顯示，美團擁有超過700萬名注冊騎手和千萬級合作商家，這構成了其即時零售的強大基礎設施。

2023年，美團進一步將“美團閃購”品牌獨立運營，在App內給予入口支持，并提出“30分鐘萬物到家”的口號。美團閃購的品類覆蓋蔬菜水果、酒水飲料、數碼家電、母嬰用品等眾多領域，幾乎囊括了日常生活所需。2024年，美團宣布未來將投入1000億元用于即時零售業務，加速拓展“閃電倉”等新供給模式。閃電倉是美團打造的前置倉便利店，由第三方商家運營、美團提供流量和技術支持，目前已在全國鋪設數萬個閃電倉，成為即時零售的重要供給力量。可以說，美團在即時零售賽道上已經建立了領先優勢，形成了從餐飲外賣到萬物零售的完整生態。

面對即時零售的巨大潛力，電商巨頭京東也不甘落后。京東以自營物流見長，在B2C電商領域擁有良好的履約口碑。然而，在即時配送領域，京東過去主要依賴與達達集團合作的“京東到家”平臺。2022年，時任京東零售CEO辛利軍首次提出京東要進軍外賣領域，以完善即時零售版圖。這一計劃因疫情等原因一度擱置，直到2025年初重新啟動。

2025年2月，京東正式上線“京東外賣”業務，高調宣布對入駐商家采取“0傭金”政策，在短期內迅速吸引了大批餐飲商戶。京東還利用自身物流體系，將傳統快遞員轉型為兼職外賣騎手，以充實運力。據報道，京東外賣上線僅40天日訂單量即突破百萬單，6天內將騎手招聘目標從5萬提高到10萬，顯示出強勁的增長勢頭。為了提升用戶體驗，京東推出“超時免單”政策：訂單配送超過20分鐘未送達則全額退款，以此倒逼配送效率提升。同時，京東聯合達達快送打造“分鐘級”配送網絡，在一二線城市實現了大部分商品1小時內送達。京東的入局被視為對美團的直接挑戰。京東希望憑借其供應鏈優勢和物流能力，在即時零售領域分一杯羹，同時牽制美團在本地生活領域的擴張。

相比美團和京東的主動出擊，餓了么在即時零售時代顯得被動許多。在外賣大戰后期，餓了么就已經開始嘗試拓展品類，從送餐延伸到送生鮮、送藥品等。2020年，餓了么推出“全能超市”頻道，接入大型連鎖超市和便利店，提供日用品的即時配送服務。然而，這些嘗試大多是零散的，未能形成清晰的戰略。直到2022年前后，餓了么才明確將即時零售定位為新的增長曲線。

在2023年的一次戰略發布會上，餓了么提出未來三年要開出10萬家“近場品牌官方旗艦店”，專注建設“符合餓了么特色的即時零售”。所謂“近場品牌官方旗艦店”，是指餓了么平臺引入品牌商直接開設線上店鋪，通過平臺的即時配送網絡，讓品牌能夠更貼近消費者、提供極速服務。這一思路類似于美團的閃電倉，但更強調品牌官方入駐。餓了么希望借此模式，吸引更多知名品牌和連鎖商家上線，豐富平臺供給。

然而，餓了么的轉型步伐明顯落后于競爭對手。美團早在2020年就推出“閃電倉”并迅速擴張，而餓了么直到2024年才成立專項組織跟進類似項目，盒馬（阿里系新零售業態）也在2024年才試水前置倉模式。三年的時間差，使得美團已建立起深厚的業務壁壘。有行業評論指出：“阿里作為新零售的提出者，在即時零售賽道上的反應卻遲緩”，美團的領先優勢正是來自于這種先發投入。此外，阿里在組織架構上的調整也影響了餓了么的發展。2023年，阿里巴巴啟動“1+6+N”組織變革，將業務拆分為多個獨立集團。本地生活板塊雖然仍由集團控股，但獲得的資源支持相對減少，阿里不再一味為餓了么“輸血”。在這種情況下，餓了么不得不自力更生，尋求新的增長點。即時零售被視為餓了么突圍的關鍵方向，因為外賣市場“美團獨大的格局已定”，餓了么難以在外賣份額上取得突破。

進入2025年，即時零售賽道呈現“三國殺”局面：美團、京東、餓了么三強鼎立，各出奇招爭奪市場。美團依托外賣主業的流量和配送優勢，在即時零售領域全面開花；京東憑借供應鏈和物流優勢，以低傭金和補貼迅速切入外賣和商超配送；餓了么則背靠阿里生態，試圖整合淘寶、支付寶的流量資源，與美團抗衡。值得注意的是，阿里系內部也開始協同作戰——2024年底，淘寶App上線了“淘寶閃購”頻道，整合餓了么的即時配送能力，將淘寶的海量商品與餓了么的本地商家和騎手對接。這意味著消費者在淘寶下單生鮮、藥品等商品，也可以由餓了么的騎手就近配送。這種阿里生態協同被視為餓了么反擊的一張“王牌”。

然而，從目前來看，美團和京東的攻勢更為凌厲。美團在2025年上半年發起了大規模補貼，推出“神搶手”“天天神券”等活動，投入數十億元刺激用戶下單。京東則延續“0傭金”策略，并聯合品牌商推出特價秒殺，以價格優勢吸引用戶。在這場補貼大戰中，餓了么被迫跟進，于2025年4月宣布啟動“餓補超百億”補貼計劃，拿出超過100億元用于用戶優惠。餓了么表示不打“口水仗”，只發真福利，希望借此挽回用戶和商家。然而，業內人士指出，餓了么此舉更像是被競爭對手逼入墻角后的無奈之舉，屬于“溺水之人的瘋狂”——雖然投入巨大，卻未必能扭轉頹勢。

總體而言，在即時零售時代，餓了么面臨的競爭環境更加嚴峻。美團已經建立起涵蓋外賣、到店、酒旅、零售的超級平臺生態；京東攜電商和物流優勢強勢入局，試圖后來居上；而餓了么夾在中間，既沒有美團那樣全面的生態協同，也缺乏京東那樣雄厚的供應鏈支撐。在這種巨頭環伺的格局下，餓了么的生存空間被進一步擠壓，不得不采取跟隨策略，在補貼、新業務上亦步亦趨，卻始終難以引領行業方向。

餓了么的生存之道與戰略調整

面對美團的全面領跑和京東的強力挑戰，餓了么并未坐以待斃。為了在激烈的市場競爭中求生，餓了么近年來進行了一系列戰略調整和業務創新，試圖找到適合自身的生存之道。

作為阿里本地生活服務板塊的核心，餓了么最大的優勢在于阿里集團的生態支持。阿里擁有電商、支付、物流、云計算等完整的數字經濟基礎設施，餓了么正努力將這些資源為我所用。例如，在流量方面，支付寶首頁長期為餓了么提供入口，手機淘寶也上線了“外賣”頻道（后整合為淘寶閃購），將淘寶用戶導流到餓了么平臺消費。

在支付方面，餓了么與支付寶深度打通，用戶可以使用支付寶的余額、花唄等多種方式付款，享受積分和優惠。在物流方面，阿里旗下的菜鳥網絡和丹鳥物流與餓了么蜂鳥配送協同，共享末端配送能力，提升配送效率。此外，阿里云為餓了么提供強大的技術支持，包括大數據分析用戶行為、AI算法優化配送路線等。這些生態協同舉措，使餓了么能夠以較低成本獲取用戶和提升服務能力。然而，生態協同也對餓了么提出了更高要求——如何與阿里其他業務形成良性互動，而不是簡單地依賴輸血。有分析指出，餓了么過去在這方面做得不夠理想，未能充分發揮阿里電商資源的協同效應。未來餓了么需要更主動地與淘寶、天貓、高德地圖等產品聯動，例如在高德上接入外賣服務，在淘寶購物時推薦附近商超的即時配送商品等，形成“你中有我、我中有你”的生態閉環。

在外賣業務增長放緩的背景下，餓了么將即時零售作為新的戰略重心。正如前文所述，餓了么提出了“近場零售”戰略，通過引入品牌官方旗艦店、拓展商超生鮮品類等方式，打造差異化的即時零售模式。具體措施包括：與大型連鎖超市、便利店合作，將它們的商品上線餓了么平臺；吸引品牌廠商開設線上快閃店或官方店，提供獨家商品和優惠；發展生鮮宅配，與菜場、水果店合作，提供半小時送達的生鮮服務；布局醫藥O2O，接入藥店提供送藥上門等。餓了么還針對即時零售推出了“全能超市”“閃電買藥”“水果生鮮”等多個頻道，方便用戶分類查找。

為了提升即時零售的履約能力，餓了么在全國建立了前置倉和網格倉體系，與第三方供應商合作儲備商品，以應對高峰時段的訂單需求。此外，餓了么蜂鳥即配團隊也在升級，增加專職騎手比例并優化調度系統，確保在配送生鮮、藥品等對時效要求更高的訂單時能夠準時送達。這些舉措表明，餓了么正努力從單一的外賣平臺向綜合即時零售平臺轉型。然而，在這一領域，美團和京東已經先行一步，餓了么需要找到自己的特色才能突圍。例如，餓了么可以發揮阿里在供應鏈上的優勢，將天貓超市的商品通過餓了么平臺即時配送，實現“天貓超市+餓了么”的組合拳，以豐富的商品種類吸引用戶。同時，餓了么可以深耕垂直品類，如重點發力鮮花、蛋糕、藥品等美團相對薄弱的領域，形成局部優勢。

在價格補貼難以長期維系的情況下，餓了么開始強調差異化服務和品牌定位，以留住用戶和商家。一方面，餓了么在服務上推出了一些創新舉措。例如，針對高端用戶推出“餓了么星選”（原百度外賣高端品牌），主打高品質餐廳和精致外賣；推出“準時達”服務，承諾訂單超時賠付，提升配送可靠性；提供“預約配送”“指定騎手”等個性化功能，滿足用戶多樣化需求。另一方面，餓了么注重打造品牌形象，強調“更懂生活”的理念。相比美團的“無所不有”，餓了么試圖塑造更有溫度、更貼近年輕人生活方式的品牌形象。例如，餓了么經常圍繞年輕人的興趣愛好推出營銷活動，贊助音樂節、動漫展等，強化品牌的潮流屬性。

此外，餓了么在商家側也采取了一些差異化策略，比如對優質商戶給予流量扶持和費率優惠，幫助他們做大做強；推出“極速上線”服務，簡化新商家入駐流程，吸引更多中小餐廳上線。餓了么還與阿里媽媽合作，為商家提供線上營銷工具，幫助他們通過大數據精準觸達顧客。這些措施旨在提升商家對餓了么平臺的黏性，形成良性生態。然而，要真正實現差異化，餓了么還需在用戶心智上下功夫。目前很多消費者對外賣平臺的認知主要是價格和速度，品牌忠誠度并不高。餓了么需要講好自己的故事，讓用戶覺得選擇餓了么不僅是因為便宜，更是因為它能提供獨特的價值和體驗。這可能包括更豐富的本地生活資訊、更有趣的互動社區，或者與阿里生態其他服務的無縫銜接等。只有當用戶一想到某些需求（比如買藥、買夜宵、訂下午茶）時，首先聯想到餓了么，餓了么才算建立了真正的差異化優勢。

除了業務層面的調整，餓了么也在進行組織和管理上的變革，以適應新的競爭環境。2023年，餓了么迎來了新的CEO韓鎏（花名昆陽）。韓鎏此前在阿里本地生活擔任高管，對業務非常熟悉。他上任后提出了餓了么“新三年”戰略，強調聚焦核心、降本增效。具體來說，餓了么將堅持“1+2”戰略：“1”是指聚焦到家餐飲這一核心業務，保持健康增長；“2”是指拓展即時零售和即時物流兩個新賽道。這一戰略表明餓了么將不再盲目擴張，而是收縮戰線，在優勢領域做深做透，同時在有潛力的新方向尋求突破。

為配合戰略落地，餓了么對內部架構進行了優化，合并精簡了一些重復部門，將資源集中投入到核心業務和新業務上。在人事上，餓了么也更加注重引進和培養既懂互聯網又懂本地生活的復合型人才，提升整體運營效率。值得一提的是，2025年6月餓了么還曝出前CEO因涉嫌職務犯罪被調查的消息。這一事件被餓了么視為“刮骨療毒”，顯示出公司整肅內部、強化合規的決心。在行業大戰的關鍵時刻，內部的廉潔和凝聚力尤為重要。餓了么通過清理害群之馬，向員工和外界傳遞出“堅守誠信、專注業務”的信號。總的來說，餓了么正努力以更敏捷高效的組織形態來應對外部競爭。組織變革的成效將直接影響餓了么戰略執行的力度，也是其生存發展的重要基礎。

綜上，餓了么的生存之道可以概括為：依托阿里生態，在即時零售領域尋找新增長點；通過差異化服務和精細化運營提升用戶和商家黏性；同時優化內部組織，提升執行效率。這些調整能否幫助餓了么扭轉頹勢，仍需時間檢驗。但可以肯定的是，餓了么已經意識到僅靠跟隨競爭對手是無法長久生存的，必須走出一條屬于自己的道路。

“失去夢想”的背后：餓了么為何難以引領行業？

元安在信中對阿里“失去夢想”的痛惜，同樣適用于審視餓了么的困境。曾經那個充滿激情、敢于創新的餓了么，如今為何難以引領行業方向，只能亦步亦趨地跟隨？這背后有多方面的原因。

餓了么在并入阿里后的戰略方向多次調整，顯示出一定的搖擺性。最初，餓了么希望借助阿里的資源，與美團正面競爭外賣市場。但幾年下來，市場份額未見顯著提升，反而被美團進一步拉開差距。于是餓了么又將重心轉向即時零售，試圖開辟第二戰場。這種戰略上的調整本身無可厚非，但頻繁調整也反映出餓了么缺乏清晰一貫的愿景引領。相比之下，美團從創立以來就有明確的使命——“幫大家吃得更好，生活更好”，并圍繞這一使命持續投入、不斷拓展新業務。美團在戰略上雖然也涉足多個領域，卻始終以本地生活服務為核心，形成了協同效應。

而餓了么在阿里體系中一度定位模糊：是作為獨立的外賣平臺，還是作為阿里新零售的一環？這種定位不清導致資源投入分散、執行不到位。例如，餓了么曾嘗試與口碑合并做“到店+到家”，但由于內部協同不暢，最終口碑業務萎縮，餓了么也未能從中受益。又如，餓了么在即時零售上起步較晚，錯過了最佳時機，等意識到重要性時，市場格局已被競爭對手部分瓜分。戰略搖擺的背后，是執行力的問題。餓了么并入阿里后，決策流程變長，很多創新想法需要層層匯報審批，錯過了市場窗口。而美團保持著小步快跑、快速試錯的互聯網風格，決策高效，執行堅決。這種差距導致餓了么在新產品、新功能的推出上往往慢人一拍，難以引領行業創新。

在外賣行業的早期，餓了么是創新的代名詞——從在線訂餐模式、到電子菜單、再到即時配送調度系統，餓了么都走在前列。然而，在與美團的競爭中后期，餓了么的創新腳步明顯放緩。反觀美團，不斷推出新的產品和服務：例如“美團閃購”的全品類即時零售、“美團買菜”的社區生鮮電商、“美團優選”的社區團購等，每一步都引領著行業潮流。美團還善于將不同業務打通，形成生態閉環。比如，用戶在美團App上可以點外賣、訂酒店、打車、買電影票，一站式滿足多種需求。這種生態化的創新是餓了么所欠缺的。餓了么的產品功能和體驗長期以來與美團高度同質化，缺乏讓人眼前一亮的突破。這使得用戶對餓了么的印象逐漸固化為“和美團差不多”，缺乏忠誠度。

有分析指出，餓了么在業務拓展上沒有充分發揮阿里生態的優勢，只是簡單地復制美團的做法，沒有形成獨特的競爭力。例如，美團有自己的支付工具（美團支付）和金融服務，而餓了么主要依賴支付寶；美團有自己的內容社區（大眾點評）積累了大量用戶評價，而餓了么在這方面幾乎空白。這些差異導致餓了么在產品生態的豐富度上落后于美團。此外，餓了么在技術創新上也略顯保守。美團投入巨資研發無人配送車、無人機送餐等前沿技術，并在部分區域試點運行；餓了么雖然也有無人配送的探索（曾在2017年獲得中國首條外賣無人機航線許可），但整體進展緩慢，未能形成規模化應用。當行業進入技術驅動的新階段時，餓了么的創新乏力使其難以引領方向。

企業文化的變化對一家公司的創新活力影響深遠。餓了么在創業初期，團隊年輕富有激情，敢于冒險嘗試。這種文化使其能夠從校園走向全國，擊敗眾多對手。然而，在被阿里收購后，餓了么的企業文化不可避免地受到“阿里味”的影響。阿里作為成熟的大公司，強調價值觀和流程規范，這在一定程度上保障了公司的穩健，但也可能扼殺初創公司的靈活性和創新精神。元安在信中提到，阿里內部出現了“價值觀丟失”的現象，“客戶第一”逐漸演變為“老板第一”，決策流于形式主義，一線員工的聲音被忽視。這種大企業病同樣侵蝕著餓了么。許多餓了么老員工在阿里化的過程中選擇離開，留下的員工則需要適應新的考核機制和匯報體系。在這樣的環境下，員工的主動性和創造性容易被壓抑，大家更傾向于完成KPI而非提出突破性的想法。

此外，阿里在收購餓了么后，空降了一批高管，與原有團隊在管理風格和理念上存在磨合問題。這種“外來者”與“本土派”的沖突，削弱了組織的凝聚力和戰斗力。反觀美團，王興一直強調“互聯網思維”和“長期有耐心”，公司文化鼓勵員工敢想敢干、快速迭代。美團內部層級相對扁平，決策尊重一線聲音，這使得新點子能夠得到及時嘗試和驗證。在人才方面，美團也善于吸引和培養本地生活領域的專才，形成了自己的人才梯隊。而餓了么在阿里體系中，可能更傾向于從集團內部調配干部，本土優秀人才的上升通道受到一定限制。這種人才機制的差異，導致餓了么在創新能力上逐漸落后于美團。當一家公司失去了夢想驅動，只剩下KPI驅動時，創新就成了無源之水。這正是餓了么所面臨的文化困境。

最后，餓了么難以引領行業，也有其客觀環境因素。美團和阿里都是體量遠超餓了么的巨頭，它們的戰略選擇深刻影響著餓了么的處境。美團將餓了么視為最大對手，在資源投入和策略制定上都針對餓了么進行壓制。例如，每當餓了么推出新活動，美團往往立刻跟進并加碼，使餓了么難以取得差異化優勢。阿里雖然支持餓了么，但同時阿里也有自己的戰略優先級。在阿里內部，餓了么所在的本地生活板塊并非最核心的電商業務，因此在資源分配上有時會被邊緣化。

尤其是在阿里自身面臨增長壓力的情況下，對餓了么的投入更加謹慎。這使得餓了么在與美團的競爭中，長期處于“以小博大”的不利局面。此外，京東等新玩家的入局，也讓餓了么腹背受敵。京東以顛覆者姿態出現，采取激進的補貼和策略，打亂了原有的競爭格局。餓了么不得不分心應對京東的攻勢，而美團則可以集中火力鞏固優勢。這種多線作戰的壓力，進一步削弱了餓了么引領行業的能力。可以說，餓了么是在巨頭的陰影下求生存，每一步都如履薄冰。在這種環境下，要求餓了么像創業初期那樣大膽創新、引領方向，確實非常困難。很多時候，餓了么能做的只是盡量不掉隊，而難以實現彎道超車。

綜上，餓了么“失去夢想”的背后，是戰略、創新、組織、環境等多重因素綜合作用的結果。它既受到大公司體制的束縛，又面臨強敵環伺的外部壓力。這既是餓了么一家公司的困境，也是許多被巨頭收購的創業公司共同面臨的挑戰。如何在保持創新激情的同時，借助巨頭的資源發展壯大，是餓了么需要破解的難題。

結語

從校園創業到行業領先，再到巨頭收購下的起伏，餓了么的故事折射出中國互聯網行業競爭的殘酷與機遇。在外賣江湖的腥風血雨中，餓了么曾經引領風騷，卻最終在美團的強勢進攻下退居次席。在即時零售的新戰場上，餓了么又不得不與京東等勁敵短兵相接。作為一個“跟隨者”，餓了么始終在努力尋找自己的生存之道：依托阿里生態、調整戰略布局、提升服務品質、變革組織文化。然而，要真正走出困境，餓了么需要重拾創業初心，找回“讓天下沒有難訂的餐”的夢想驅動。正如元安在信中呼吁的那樣，阿里需要回歸使命，重新激發創新和活力。對于餓了么來說，何嘗不是如此？

未來，即時零售和本地生活服務仍有廣闊的發展空間。美團、京東、餓了么的競爭還將持續甚至升級。這既是一場商業大戰，更是一場創新能力的比拼。餓了么能否在巨頭環伺的格局下突圍，關鍵在于能否重新煥發夢想與激情，在跟隨中創造出屬于自己的領先優勢。如果餓了么能夠汲取過去的經驗教訓，揚長避短、堅定執行，那么它仍有機會在新一輪競爭中找到自己的位置，甚至實現彎道超車。反之，如果繼續亦步亦趨、失去自我，那么等待它的可能將是被邊緣化的命運。

“既生瑜，何生亮”的慨嘆不應成為餓了么的注腳。在瞬息萬變的互聯網江湖，沒有永遠的領先，也沒有永遠的跟隨者。餓了么的生存之道，最終掌握在它自己手中。唯有堅守初心、不斷創新，才能在激烈的市場競爭中生存下來，并重新贏得引領行業的資格。這既是餓了么需要面對的挑戰，也是所有在巨頭陰影下求存的企業共同的啟示。

作者：尼古

編輯：尼克

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