江蘇
隨著渠道變革推進，食品與零售行業正在進入一個全新的競爭和共生階段。
2025 年，需求放緩、價格承壓、渠道分化已成為行業共識。線上供給高度過剩，但真正“好而不貴、值得反復購買”的商品卻愈發稀缺；傳統渠道紅利消退，新渠道不斷涌現，卻沒有一個是“躺贏解法”。
增長仍然存在，但不再來自單一爆品、單一渠道或單點效率，而是來自對產品、渠道、供應鏈與用戶關系的重新設計。
在這樣的背景下，Foodaily每日食品啟動2026年度特別企劃《關于2025，關于2026》。在2月9日的「渠道變革 & 自有品牌」直播專場，我們對話了天貓超市、鼎暉食品、大德興商貿、遠方好物等平臺方、渠道方與經銷商，希望大家從各自的一線實踐出發，回答一個現實的問題：2026年零售渠道還能怎么突圍？零售渠道、自有品牌和傳統品牌的共生關系又會如何發展呢？
而在直播中，他們給出了高度一致卻又路徑各異的判斷——未來的渠道競爭，本質不再是流量爭奪，而是對“好商品”“好供應鏈”和“信任關系”的重新組織能力，并談及了更多關于渠道增長的干貨解讀和預判。以下為直播內容實錄，有刪減。
1
嚴恒力
天貓超市食品生鮮健康事業部總經理
線上“臻選”產品稀缺，
平臺要和優質供應商合作打爆好產品。
Q：天貓超市今年有一個很重大的動作，就是推出了天貓超市臻選。當初為什么會有這個決策？你們的決策依據是什么？
A：2025年8月，我們正式推出了天貓超市臻選，也就是天貓超市的自有品牌升級版。
它的使命很明確，就是為用戶提供更好的商品體驗。
我們發現，線上供給其實是過剩的，但真正高品質、好價格、好體驗的商品是稀缺的，消費者不知道怎么選。所以我們希望替消費者做這件事。
Q：天貓超市臻選具體的選品標準是什么？
A：現在我們做減法，只精選300個核心供應商，一年只做300個一級類目下的1000個核心商品。每一個商品都有非常嚴格的品控和體驗標準。
我們的目標是：打造1000個千萬級爆品，最終形成一個100億規模的精選商品池，只用這1000個極致商品，服務中高凈值、中產用戶。
“臻”代表的是更高品質，“選”代表極其嚴格的挑選。我們希望消費者像逛線下會員制超市一樣，進來就可以閉眼買，不用糾結、不用比較。
Q：平臺會對臻選商品給予什么樣的支持？
A：我們只選1%的商品，但會給到更多平臺核心資源傾斜。
包括：天貓超市首頁主推、私域核心位置、站內外投放、小紅書及站外內容共創等。
目標就是一件事：幫好商品，用最短路徑跑出來。
Q：天貓超市臻選要做“兩個升級”，具體指什么？
A：第一個升級，是和品牌的合作方式。
不再只是賣流通貨，而是一起把品牌原本沒機會露出的精品挖掘出來，讓好商品獲得更高價值。
第二個升級，是和優質工廠的合作。很多源頭工廠產品很好，但不擅長電商運營，我們通過AI托管、自運營能力，幫他們把好商品賣好。
工廠專注把產品做好，運營交給天貓超市，我們一起共創、一起放大。
Q：2025年，用幾個關鍵詞總結天貓超市這一年？
A：第一個關鍵詞是極致克制。我們要克制數量，只選最好的供應商、最好的商品。
第二個關鍵詞是堅持和篤定。做獨家、自有品牌，短期效率不一定高，但平臺必須有耐心、有資源、有決心，從上到下堅持，才能把商品真正打爆，不辜負品牌和供應商。
Q：最后，您對2026年有什么期待？
A：第一，和品牌一起打造更多新趨勢、新需求。如果商品有好的資質、好的趨勢，我們會識別出來，重點加權。
第二，沒有規模、沒有利潤、脫離供應鏈的增長，都是假大空。我們的目標，是把臻選商品真正做到“閉眼買不出錯”。
第三，AI會成為新的機會。AI選品、AI托管、AI新場景，會在2026年給品牌和天貓超市帶來新的流量和增長空間。
2
吳朝暉
上海鼎暉食品董事長
阿明零食CEO
特渠走向規模化、需求日常化，
要和企業共創第三增長曲線。
Q：鼎暉食品一直專注于快消品特通渠道供應鏈的整合和管理，是雀巢、鋒味派、十二夏天、黃天鵝等品牌的特渠代理商和服務商。您在品牌和渠道之間承擔了一個怎樣的角色？特渠這幾年有什么特點？
A：我們從2009年開始一直專注做特渠，尤其是福利渠道，是很多品牌和特渠之間的橋梁，目前合作的品牌有三十多個。
我簡單用幾個點來形容現在的特渠：第一，它原來是一個相對封閉的生意，別人很難進來；第二，它非常分散，全國十萬家左右；但這兩年變化很大，開始規模化、系統化，打法也在改變。
所以對品牌方來說，關鍵不再是判斷“進不進特渠”，而是要思考：有沒有一些別人看不見的核心競爭力，能不能真正匹配這個渠道的需求。這件事是需要時間的，也就意味著要有經營耐心。剛進來的品牌，不能只靠集采訂單沖指標，需建立完善運營機制。
特渠現在還缺一樣東西：認同。不僅是缺代理商對品牌方的認同，也缺少大家對市場規則、市場秩序和規范管理的共同認同。
這些“看不見的地方”，恰恰決定了這個渠道能不能長期、健康地跑下去，也需要品牌方在今天更認真地去重視。
Q：在當下環境里，特渠對品牌來說是必選項嗎？
A：我更愿意把它看成很多食品企業的“第三增長維度”。
是不是必選，取決于品牌所處的發展階段。但一個明顯的趨勢是：越來越多世界500強、國內頭部品牌、新消費品牌，都在陸續布局特渠。
這個渠道為什么重要，我舉個例子，其實從福利場景就能看出來。比如一到春節，企業給員工發福利，牛奶、雞蛋、米面糧油這些，本身就是很多品牌在過年時非常重要的一塊銷售；像糖果、巧克力這樣的品類，春節往往就是全年銷售的大頭，這是一個非常剛需的市場。
現在的變化在于，特渠不再只是強節日屬性，而是在慢慢滲透到消費者的日常需求里，所以品類的可能性也被打開了。
比如健康、方便的即食型輕滋補產品、堅果炒貨、生鮮類產品、進口食品等都開始進入企業選項。整體來看，健康和新奇，正在成為特渠選品里越來越重要的關鍵詞。
Q：您對2026年有什么期待？
A：特渠對產品的定量、包裝設計、場景需求都不一樣。對特渠來說，現在不只是簡單賣貨，而是要參與到品牌的產品研發、包裝設計、定價邏輯，甚至場景打磨里。經銷商和品牌方要更深度地合作，把一件事做好。
我對行業還是很有信心的。未來兩到三年，會有越來越多的人關注到特渠這個渠道。也希望有更多品牌參與進來，一起把事情做好。
3
劉碧華
大德興商貿總經理
經銷商要做強當地供應鏈平臺，
本地深耕優勢無法替代。
Q：您作為一個傳統的綜合型經銷商，從事食品批發已經18年了，從經驗來看，您選品最核心的標準是什么？
A：兩點最關鍵。
第一，產品要有非常清晰、精準的市場定位，有獨特性，能解決真實痛點。比如健康、減脂等人群相關的產品，這兩年非常重要。
第二，從經銷商角度，還要看能不能產生穩定銷量。既要有產品獨特性，也要有實際產出，這兩點是判斷好產品的基礎。
Q：經銷商的選品是靠個人判斷，還是有團隊機制？
A：肯定是有團隊的。選品需要專業知識，也要結合經驗。
核心還是兩點：一是你對市場的認知和判斷，產品是不是踩在趨勢上；二是從多個維度去驗證，包括口感、包裝、工廠實力，看它能不能長期做。
Q：現在比較明顯的消費趨勢有哪些？
A：低GI是一個方向，但不是唯一。
還有幾個很明顯的趨勢：一是有飽腹感、減脂型產品；二是控糖類、補充蛋白的產品，比如鷹嘴豆粉；三是高蛋白飲料、乳酸菌飲料。
這些產品在我們體系里增長都很穩定，只要體驗做好，消費者接受度能到80%以上。
Q：您理解的“做好消費者體驗”，具體怎么做？
A：第一個維度，是和終端零售老板的共識。我們和超市老板、小店老板在同一認知層面交流：好不好吃、消費者能不能接受。
第二個維度，是市場反饋。我們在食品城也會接觸很多散戶和零售客戶，從口感、價格定位側面驗證。
如果這兩個層面反饋都好，產品后續鋪市和動銷就不會有太大問題。本質還是要和客戶做深度交流，相當于在培訓銷售。
Q：您認為經銷商最不可替代的核心價值是什么？
A：第一是供應鏈和配送能力。現在消費者是即時消費，一分鐘都不能等，配貨和服務不到位，產品就走不下去。
第二是傳播和服務能力。很多經銷商自己做直播、做內容，從食品達人的角度講產品知識、功效，這些功能是工廠很難替代的。
Q：面對變化，經銷商該如何轉型？
A：我覺得有三個重點。
第一，做強本地供應鏈平臺和配送體系；第二，建立穩定的選品體系；第三，完善服務體系，包括終端動銷、宣傳和對本地消費者需求的理解。
經銷商最大的優勢，就是了解當地客戶、做精細化和深度服務，這是再大的企業也替代不了的。
4
何建志
遠方好物創始人
未來零售主線：信任驅動和線上線下融合。
Q：遠方好物主打“信任電商”，外界評價你們是私域電商黑馬，您怎么看待這種評價？
A：遠方好物從2022年1月1日上線，最早定位是做“放心吃”的食品，從有機食品起家，到現在大概已經4年左右。平臺以食品為主，核心方向是健康食品。
這幾年發展比較快，前幾年GMV就破了20億，這兩年增長也非常快，我們希望未來兩三年能成長為行業里更頭部的平臺。
Q：遠方好物和傳統電商最大的不同是什么？
A：我們把自己定義為“信任電商”。
傳統電商本質是“流量電商”，核心在經營流量，靠投流、卷價格、卷轉化，最后容易導致品質下降，形成“劣幣驅逐良幣”的生態。
遠方好物不卷流量，而是卷品質，核心是經營信任。當邏輯變成“經營信任”，整個選品、定價、增長方式都會完全不一樣。
Q：遠方好物現在的核心消費人群是誰？
A：現階段核心用戶還是偏中產。
因為我們是從有機食品起家的，有機食品本身價格偏高。我們做的事情是，把“有機食品比普通食品貴300%”，壓縮到“只貴30%”。
即便如此，在品質基礎上的價格，對一部分人來說依然不算便宜，所以當前用戶還是以有消費能力、重視品質的人群為主。
Q：遠方好物目前的核心品類是什么？
A：目前80%是食品，20%是其他品類。
食品里，我們重點做的是基礎民生類：米、面、油、肉、蛋、奶，這些品類很多平臺不愿意做、覺得不賺錢，但家家每天都要吃，長期，高頻，剛需。
從情懷上說，是希望大家一日三餐吃得更健康；從生意上說，家庭一日三餐的核心需求一旦建立信任，其他品類自然也會發生購買。
所以我們是用基礎品類去建立品質和信任。
Q：你怎么看2025年的市場環境？
A：整體環境確實不好，但我們增長非常快。最近幾個月，基本是一個月一個臺階，從5億到8億、12億、17億、20億這樣往上走。
這讓我更堅定一件事：不是環境好不好，而是有沒有在做“長期正確的事情”。
長期主義的核心不是時間，而是方向。是不是在堅持做對用戶真正有價值的事情。對食品和零售來說，用戶永遠希望：花更少的錢，買到更好的品質，得到更好的服務。“既要品質，又要性價比”，我們能做的，就是盡最大努力去接近這個目標。
Q：你對2026年有什么判斷和待？
A：我認為2026年是“新零售”的關鍵一年。
未來一定是線上線下融合的零售模式，線上平臺要服務線下，線下門店也要具備線上能力。新零售會是未來20年零售行業的主線。
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