36年萬科路，敲鐘人郁亮謝幕

萬科股東大會期間的郁亮。 黃指南/攝

本報（chinatimes.net.cn）記者張蓓 見習記者 黃指南 深圳報道

地產周期敲鐘人，從臺前謝幕了。

1月8日，萬科企業股份有限公司發布人事公告，萬科董事、執行副總裁郁亮因到齡退休，正式提交書面辭職報告，申請辭去相關職務。

公告明確，郁亮的辭職報告自送達董事會之日起生效，辭職后其將不再擔任萬科任何職務。

這位從25歲入職、在萬科深耕36年的職業經理人，完成了從財務專員到千億房企掌舵者的身份蛻變，他的離開標志著一段與企業深度綁定的時代落幕。

回望其36年履職生涯，既是一部個人職業成長史，也是萬科從小到大、從區域到全國的擴張史，更是中國房地產行業從野蠻生長到規范化發展的縮影。

萬科路

1990年的中國房地產行業，尚在政策與市場的夾縫中蹣跚萌芽，完成股份化改造的萬科正站在多元化與專業化的十字路口，步履踉蹌卻野心暗藏。

這一年，25歲的郁亮從深圳外貿集團抽身，攜資本運作的專業履歷叩開萬科大門，執掌證券投資事務，為這家初創企業注入了專業的資本運作基因。

此時的萬科，亟需厘清發展方向、積累擴張資金，郁亮的加入恰逢其時，成為企業轉型路上的關鍵推動者。

入職僅兩年，郁亮便憑借過人的專業能力升任董秘，其資本操盤能力很快迎來實戰檢驗。1993年，他成功主導萬科B股掛牌發行，募集4.5億港元資金。

在當時的市場環境下，這筆資金堪稱“及時雨”，直接破解了萬科早期擴張的資金瓶頸，為企業全國化布局鋪就了第一塊基石。

財務數據是最有力的佐證，同年萬科營收同比實現顯著增長，房地產板塊營收占比超過30%，標志著企業向房地產領域的轉型邁出實質性步伐，從多元化經營逐步聚焦核心賽道。

1994年，中國資本市場早期典型的控制權攻防戰“君萬之爭”爆發，君安證券聯合多家股東試圖改組萬科董事會，企業發展面臨重大變數。

時任萬科財務顧問公司總經理的郁亮深度參與其中，憑借財務分析與談判策略，協助團隊成功瓦解君安聯盟，穩住了企業發展大局。

這場沒有硝煙的戰爭之后，郁亮正式躋身萬科董事會，邁入核心決策圈層，而萬科則在行業動蕩期穩住陣腳，以28%的營收同比增幅進一步鞏固轉型成果，為后續規模化擴張筑牢根基。

時間的指針撥至2001年，36歲的郁亮接過萬科總經理權杖，與王石構建起“定戰略與抓執行”的黃金搭檔，正式開啟企業規模化發展之路。彼時中國房地產剛邁入黃金時代，多數房企陷入野蠻生長的浮躁氛圍，郁亮卻保持清醒，確立了聚焦住宅開發的精準戰略。

數據顯示，2001年萬科營收達44.55億元，雖規模尚小，但已展現出清晰的增長潛力；短短兩年后的2003年，營收便突破63億元，實現超四成增長，規模化發展初露鋒芒。

2004年，當萬科年銷售額僅91.6億元時，郁亮大膽拋出“十年千億計劃”，這一目標在當時被外界視為“天方夜譚”。但質疑聲中，郁亮迅速推出“5986模式”——拿地5個月動工、9個月開盤、普通住宅占比80%以上、開盤當月銷量達60%，以標準化、高周轉的精細化管理策略，推動企業進入增長快車道。

戰略落地的成效立竿見影，2006年萬科銷售額突破212億元，2007年更是躍升至523.6億元，增長超1.4倍，向千億目標穩步邁進。

2010年，在行業調控趨緊的背景下，郁亮帶領萬科逆勢突圍，全年累計實現銷售金額1081.6億元，提前四年完成“十年千億計劃”，成為中國首家年銷售額破千億元的房企，正式坐穩行業龍頭寶座。

當年，萬科市場占有率從3.9%攀升至5.7%，意味著全國每100套房子中就有近6套來自萬科，行業影響力大幅提升，也由此開啟了中國房企的千億時代。

周期之中，唯有精準預判與堅定執行方能穿越迷霧。

郁亮的系列決策幫助萬科抓住了行業黃金時代的增長機遇，以理性克制的經營風格避免了盲目擴張，為萬科奠定了規模化發展的堅實基礎。

不過，其主導的“5986”快周轉模式雖推動了規模增長，也在后期被部分市場觀點認為，一定程度上加劇了行業同質化競爭，且在部分項目上引發過關于品質與速度平衡的討論。

敲鐘人

成為行業龍頭后，萬科并未陷入規模崇拜，郁亮的目光投向行業發展的長遠趨勢。

2014年，當同行仍沉迷規模擴張時，萬科率先預判行業變化，郁亮撰文提出“房地產黃金時代結束，白銀時代到來”，打破了行業的集體樂觀情緒。

基于這一判斷，郁亮推動萬科啟動戰略轉型，從單一住宅開發向“城市配套服務商”轉型，布局物流、商業、長租公寓等多元賽道，試圖構建穿越周期的增長體系。

萬科的轉型方向獲得業內普遍認可，但轉型過程中的資源投入節奏與部分新業務的盈利效率，也始終是市場關注的焦點。

前瞻性的戰略布局很快顯現成效。2014年，萬科實現銷售額2151.3億元，同比增長25.9%，在行業調整期保持穩健增長；2015年，即便遭遇“寶萬之爭”的資本沖擊，企業仍實現銷售額2614.7億元，同比增長21.5%，展現出強大的經營韌性。

這場資本攻防戰中，郁亮與團隊聯手引入深圳地鐵作為戰略投資者，通過混合所有制改革穩住控制權，不僅保障了企業戰略的延續性，更成為市場化企業應對資本沖擊的典范。

2017年6月，萬科董事會換屆，郁亮正式當選董事會主席，全面執掌企業發展，“郁亮時代”全面開啟。此時的他進一步深化多元化轉型，推動萬科向“城鄉建設與生活服務商”升級，在保持住宅開發核心優勢的同時，持續加大對新興業務的投入。

在其帶領下，萬科實現規模與質量的同步提升：2017年銷售額突破5298.8億元，2018年達到6069.5億元，2019年再創新高至6308.4億元，連續三年保持行業領先地位，多元化布局的成效逐步顯現。

2020年，萬科迎來發展的歷史峰值，全年合同銷售額達到7041.5億元，歸母凈利潤415.16億元，創下歷史最佳業績。

此時，萬緯物流、萬科物業等多元業務板塊已成為企業穩定的現金流來源，驗證了郁亮轉型戰略的前瞻性與有效性。

從千億元到七千億元，萬科用十年時間實現了規模的再次跨越，而這背后，是郁亮始終堅持的“穩健經營、穿越周期”核心邏輯。

2020年之后，房地產行業進入深度調整期，市場下行的深度與復雜性超出預期，萬科也面臨前所未有的挑戰，出現業績波動、流動性承壓等階段性困難。但郁亮此前推動的多元化轉型與風險防控措施，為企業抵御市場波動提供了重要支撐。

面對挑戰，萬科積極響應行業政策導向，優化債務結構、聚焦核心業務、提升經營效率，憑借完善的企業治理體系與穩健的財務基礎，逐步穩住經營基本盤，展現出龍頭企業的韌性與擔當。

2025年初，郁亮因工作調整辭去萬科董事會主席職務，轉任董事及執行副總裁，逐步推進管理層代際交替。

2026年1月，隨著到齡退休條件達成，他正式辭任公司所有職務，徹底告別奮斗36年的萬科。截至辭職當日，郁亮持有萬科739.5萬股股票，這份長期綁定不僅是個人與企業的利益共生，更見證了他對萬科的深厚情感與責任擔當。

2025年11月的萬科臨時股東大會上，郁亮仍坐在新任董事長身邊，表達了對行業的審慎樂觀：“房地產行業有望逐步走出調整周期。”盡管最終未能等到行業復蘇的全面到來，但他留下的經營理念與戰略布局，已成為萬科后續發展的核心財富。

從早期的資本運作能力培育，到規模化發展階段的標準化管理體系構建，再到轉型期的多元化戰略布局，郁亮為萬科奠定了“穩健、規范、前瞻”的發展底色。

隨著退休公告的發布，郁亮的萬科生涯正式落幕。

深圳大梅沙的海風依舊，只是那個曾在這里喊出“活下去”的掌舵者，已轉身成為企業發展的旁觀者。

郁亮的謝幕，是一個時代的結束，也是萬科在新發展階段堅守初心、持續前行的開始。

責任編輯：張蓓 主編：張豫寧