從瑞幸到鳴鳴很忙：加盟，正在被現代零售重新演繹

文 | 市象，作者 | 古廿，編輯 | 楊舟

在中國零售業里，加盟一直是一個容易被誤解的詞。在輿論敘事中，它常常和“割韭菜”綁定在一起。但在商業規模里，幾乎所有的萬店品牌卻都來自加盟模式。

從蜜雪冰城、瑞幸，到鍋圈、鳴鳴很忙，這些真正跑出萬店規模的零售體系，幾乎無一例外，都在不同階段選擇了加盟或類加盟結構。

以連鎖化最常見的餐飲行業為例，華興資本與中國連鎖經營協會聯合發布的《2022年中國連鎖餐飲行業報告》顯示，盡管中國餐飲連鎖化率在逐年提升，2020年已達到15.0%，但相比不少國家相比卻還遠遠不及。

據悉，日本餐飲連鎖化率高達48%，美國餐飲連鎖化率高達54%。中國門店數量最早達到萬店的四家餐飲品牌，也全部都是加盟制度的產物。加盟不是風險源，而是被反復驗證的效率工具。

轟轟烈烈許多年，這個領域依舊在一邊摸索，一邊前進。

01 萬店沸騰下的加盟生意

在商業語境中加盟制有一個更正式的名字叫特許經營。

這并不是一項中國式創新。20世紀60年代，特許經營在美國率先成熟，并逐步向全球擴散：1963年，日本出現第一家特許經營連鎖；1972年，歐洲特許權聯合會成立，標志著這一模式在發達經濟體完成制度化。

中國的特許經營起步并不算早。1987年，肯德基在北京前門開出中國第一家門店，這通常被視為特許經營在中國的“啟蒙時刻”。但在很長一段時間里，這種模式并未真正普及。即便在90年代，市場中能被叫得上名字的加盟品牌，依然屈指可數。

反倒是更早意識到加盟效率的是李寧。公開資料顯示，截至2005年底，李寧用10年時間，通過特許經營搭建起3005家門店。這是國內第一次，有品牌系統性地用加盟完成全國鋪設。

一個被忽略的事實是：中國的加盟制度是“先跑馬，再立法”。截至1998年，中國連鎖經營協會的會員中，已50家企業從事特許經營，但直到2007年，《商業特許經營管理條例》才正式實施。

制度滯后，疊加野蠻擴張，直接導致加盟市場魚龍混雜，“割韭菜”的負面標簽由此形成。時至今日，只要搜索“加盟”，要么是夸張的招商廣告，要么是密集的避雷帖。

但即便如此，加盟并沒有消失。以餐飲行業為例，中國餐飲連鎖化率雖已提升至15%，但仍顯著低于日本（48%）和美國（54%）。

這說明一個現實：加盟并沒有過時，只是粗放的加盟正在被淘汰。加盟制之所以在萬店時代重新沸騰，并非偶然。它解決的，從來不是“有沒有人愿意開店”而是規模零售在效率、資源與激勵上的結構性難題。

真正的轉折，發生在近十年。萬店時代，正在把加盟重新推到臺前。

中國連鎖經營協會（CCFA）發布的《2024年商業特許經營TOP300》報告顯示：TOP300企業門店總數達83萬家；其中TOP280企業門店數82.5萬家，同比增長30.73%；萬店級品牌數量從9家翻倍至18家。

從幾組關鍵數據，能夠清晰的勾勒出當前階段的行業特征：

第一個是增速方面，30.73%的門店增速顯著高于整體實體零售水平，特許經營已成為連鎖擴張中最具結構優勢的路徑。

第二個是規模持續集中。蜜雪冰城率先進入“4萬店”區間（46479家），美宜佳（37943家）緊隨其后。TOP10品牌門店數合計超過20萬家，占TOP300的24%，行業集中度仍在抬升。

第三個是新玩家仍在不斷入場。榜單新晉品牌71個，其中餐飲34家、生活服務26家、零售11家，說明特許經營并非“存量游戲”，而是仍處在擴容階段。

一個現實正在形成：中頭部品牌仍在加速拓店，而加盟，依然是最主要也是最有效的工具。在零食、茶飲、便利店這類高頻、低客單的零售業態中，真正的競爭并不在“誰更會開店”，而在于誰能讓規模長期、有效地放大。

加盟的本質，并不是品牌“偷懶”，而是一次資源配置方式的改變，把“人效”和“資金效率”外包給最貼近消費者的一線經營者。

一方面打破擴張中的資源瓶頸。線下門店的拓展，絕不只是房租和人力的問題。尤其是在中國三四線及以下城市，優質商鋪、地方關系、社區網絡，往往比標準化能力更稀缺。這些資源并非總部“想要就能拿到”，而必須依賴一線實操者來落地與激活。

從這個角度看，所謂連鎖本質是：連的是資源，鎖的是利益。加盟，正是品牌與地方資源的一種合伙方式。

另一方面，用門店規模反向撬動供應鏈規模化，提升效率。

通過調動社會資本與地方經營者，品牌可以在短時間內完成終端網絡鋪設。而門店規?；恼嬲康?，并不止于“多開店”，而是獲取上游原材料議價權；實現反向定制與供應鏈壓縮；把成本優勢固化為體系能力。

最后是解決規模化最難的激勵問題。任何企業一旦上規模，都會遇到同一個難題：如何激勵一線負責人？大量直營品牌在10家店左右遇到管理瓶頸，本質原因并非能力不足，而是激勵失效，店長不是老板，責任與收益錯配。

加盟制的關鍵優勢，在于把經營結果與個人收益直接綁定，讓一線負責人既是執行者，也是風險承擔者。

02 現代商業文明下的重新分工

在萬店規模成為目標共識的今天，加盟制的討論卻常常停留在操作層面：要不要收加盟費？總部是不是甩手掌柜？加盟商是否處于弱勢？

這些問題固然重要，但并未觸及本質。如果將視角從個體操作移向商業文明的組織演化，就會發現：加盟并非某種商業決策，而是在現代分工體系中，為了追求效率、規模與彈性三者平衡的一種制度化結構。

亞當·斯密在《國富論》中指出，分工提升效率的核心，不在于個體變得更強，而在于任務被合理拆分之后，每個人只做自己擅長的那一部分。加盟就是這種“能力型分工”在現代商業體系中的表現形式。

總部負責可標準化的部分，向產業要效率，圍繞產品研發、標準制定、價格體系、供應鏈、數字化系統優化；加盟商承接彈性：本地選址判斷、人力調度、社區關系、流量轉化的即時應對。

這也是為何，近年來，高質量“萬店”的品牌越來越多的原因，于量販零食賽道而言更是如此。國泰君安研報指出，隨著競爭加劇、整合加速，零食行業逐步進入下半場，競爭關鍵因素轉向效率，對供應鏈、加盟商及公司內部管理能力突出的連鎖品牌將通過效率提升最終勝出。

在鳴鳴很忙的加盟模型中，這種重新劃分體現得更為徹底：總部將大部分可標準化環節內聚，通過后臺系統能力向外輸出統一規則；加盟商負責執行門店終端的規則，并處理日常運營中的動態變量。

數字系統層面，此前集團合并后將在第一階段全面打通數字化、供應鏈與產品，形成更大體系化的后端能力。整合雙方數字資產，形成更加完善和高效的數字化運營體系。并通過整合數字資產，實現數據共享和流程優化，提高業務決策的準確性和效率。

硬件系統層面，對供應鏈體系、物流體系提出了更高的要求。鳴鳴很忙為此建設40大數智化倉配物流中心，基于單倉300公里配送半徑賦能門店24小時報貨配送。截至2025年6月30日，鳴鳴很忙存貨周轉天數僅為11.7天，遠優于行業平均水平。

加盟商承接彈性的部分：本地選址、人力管理、社區觸達。這是企業在面對組織邊界擴張時，為了降低管理摩擦、提升局部彈性所作出的現實選擇。這就是市場的手與組織的手的交匯點：總部負責組織生產與標準，加盟商激活區域市場機制，協同作用大于合并控制。

通過數字化體系、供應鏈體系、物流體系、產品體系、標準化體系等多項后端能力的反復打磨，鳴鳴很忙能確保前端加盟門店的穩定運營，而通過門店的持續盈利，反過來又能支撐后端能力持續優化，最終實現總部和加盟商以“滾雪球”的姿態前行。

03 誰是加盟體系中的強者？

在加盟體系里，“誰強誰弱”常常被誤判。

很多人把管理權力當成強弱本身：總部能管人、能罰款、能解約，于是天然是強者；加盟商掏錢、干活、受約束，于是天然是弱者。在這組強弱關系中，圍繞“加盟商是否被壓榨”“總部是否收割”這類爭議始終沒有消失。

但在這些看似結構對立的爭議中，一個關鍵問題始終沒有被說清楚：在加盟體系中，誰才是真正的強者？是擁有品牌與系統的總部，還是承擔經營風險的一線加盟商？是制定規則的人，還是為規則買單的人？答案遠沒有表面看上去那么簡單。

幾乎所有加盟合同中，總部都掌握著強大的形式權力：定價、SKU、裝修、設備采購必須服從總部標準；總部擁有合同終止權；加盟商需承擔所有運營成本，且必須完成既定KPI。

這使得外界常常將加盟視為“總部主導、加盟商服從”的強弱結構?，F實中，加盟商因為門店虧損或合約爭議公開“維權”的新聞也屢見不鮮。

但合同上的權力不等于經營中的主導。從經濟關系看，誰在體系中更有話語權，要看利潤分配的優先級。

成熟的規模零售，一定是先讓門店賺錢，再通過規模和效率讓總部賺錢。根據公開資料，鳴鳴很忙的總門店數超過2萬家；2024年和截至2025年前六個月，集團GMV分別為555億元、411億元。按2024年GMV計，鳴鳴很忙已是國內最大的休閑食品飲料連鎖零售商。

過去三年（2022年-2024年），鳴鳴很忙的毛利率穩定在7.6%左右，并于2025年上半年提升至9.3%。

鳴鳴很忙的低毛利似乎更像是一種主動選擇。低毛利率來自兩個方面，一個是加盟費，管理費，服務收入合計不足1%，99%的以上的營收來自向加盟商供貨。

這意味著在它的商業模式里，賺的顯然不是加盟費，而是上游供貨和終端銷售之間的供應鏈差價。

但是想要賺這個差價并不容易，需要在規模和分配中找到加盟體系的平衡點。

一方面價格太貴了，門店在終端市場就不再具有價格優勢，可能會導致銷量下滑。另一方面鳴鳴很忙的盈利取決于賣貨量的多少，這就要求加盟商活得久、店鋪多；每家門店持續進貨、動銷穩定。

在這個結構中，總部的角色并非收割者，更像是一個效率體系放大器。只有加盟商先賺到錢，公司整體才可能盈利。因此，判斷誰是強者，不能看誰掌握管理權，而是看誰擁有實際經營權。

為了讓這個放大器具有抗風險能力，鳴鳴很忙還會定向幫扶那些開店經營虧損的加盟老板。

若經過培訓與幫扶，門店依舊無法改善經營結果，總部甚至會在合適的區域為加盟商重新安排新址、重開門店。

當然這并不全是總部的仗義，是整個商業系統決定了總部的態度。

鳴鳴很忙為代表的量販零食走的是標準的硬折扣路線，產品的低價來源于優化供應鏈、提升經營效率、壓低自身毛利率來讓利消費者、讓利加盟商，是標準的薄利多銷模式。

這門生意的運行邏輯是：對上游，提高議價能力拿到較低的采購價；對下游，保障經營健康度確保貨品的高效流轉。只有擁有規模優勢，才能夠讓企業在供應鏈、門店管理等方面上得到更多的優化，以更低的成本拿貨，又以低價銷售給C端。

從這點而言，加盟商規模和經營健康度就是鳴鳴很忙的護城河。從管理體系看，總部是規則構建者，從利潤分配看，加盟商優先。健康的加盟生意，從不是一個“剝削”結構，而是一個“共生共榮”的可持續合作網絡。

參考資料：

• 鳴鳴很忙：“零食界拼多多”憑何練就？——海豚研究
• 加盟產業十五年，誰才是最大贏家？——消費最前線
• 中國特許經營正處于“關鍵期”，下半年加盟怎么做？——聯商網