真正卓越的領導力，是在至暗時刻也能游刃有余

當領導者的個人生活與職業危機疊加時，試圖硬扛往往適得其反。卓越的領導力不在于掩飾掙扎，而在于建立一套應對機制：從自我認知到尋求支持，再到將韌性植入組織體系，從而在風暴中保持穩定與前行。

在當今瞬息萬變的世界，挑戰很少會逐一降臨。領導者們可沒有這樣的 “奢侈待遇”：先應對個人挫折，恢復之后再去處理職業上的難題。更多時候，兩者會同時發生，壓力成倍增加，判斷力也變得模糊，每一個決策的風險都隨之提高。

艾米麗”的經歷便是如此。我們曾與她共事，當時她擔任首席人力資源官（CHRO），正面臨公司的組織架構調整，與此同時，她長達八年的感情也走向終結。在工作中，她要應對一系列高風險的領導層變動，包括一位備受信賴的領導退休、決定如何處置一位表現不佳的高級副總裁，以及關乎公司快速發展軌跡的繼任決策。而在家里，她和十幾歲的女兒正準備搬出去，同時還要處理共同財務問題，并應對分手帶來的痛苦。

這種工作與生活的重疊情況，遠比領導者們公開承認的要普遍得多。例如，56% 的美國員工表示，家庭中的壓力和焦慮會影響他們在工作中的表現，而工作場所的壓力也是家庭沖突的主要誘因之一。壓抑這些挑戰并不會讓它們消失，反而會損害健康、打擊士氣，影響團隊表現。領導者們需要一些既切實可行，又能長期持續的應對策略。

通過與高級管理人員的合作（凱瑟琳擔任高管教練和主題演講人，珍妮則是高管顧問以及學習與發展專家），我們總結出了四條策略，幫助領導者們在面對個人與職業挑戰相互交織的情況時，保持清醒并堅韌應對。

1. 承認生活的復雜性

麥肯錫的研究表明，關注自身福祉的領導者，更能保持頭腦清醒、具備更強的適應能力和工作表現。第一步便是自我認知。領導者們常?；孟肽軌驅€人生活與職業角色完全分開。但實際上，一方的動蕩不可避免地會滲透到另一方，假裝沒有影響只會徒增壓力。真正的沉穩源于坦誠。

艾米麗便是從這里開始的。她向自己承認，自己已經精疲力竭：在工作中分心，在家里情緒耗盡，難以維持一貫的標準。這并非因為她不夠盡責，而是因為她也是人。她沒有強行支撐，而是停下來重新調整。她花時間思考自己能夠掌控的事情，重新安排日程，并規劃好何時以及如何向直屬經理、團隊和跨職能伙伴匯報最新情況。

她并未事無巨細地和盤托出，僅透露了為設定合理預期、保障關鍵優先事項所不可或缺的信息。這種有目的的透明度幫助她重新獲得掌控感，并維護了信任。

不妨試試以下方法：

- 正視情緒：明確自己的感受，比如疲憊、悲傷、迷茫等，這樣你就能以理性回應而非本能反應。

- 調整預期：確定當下 “足夠好” 的標準是什么。

- 提前規劃：決定要分享什么、何時分享以及與誰分享，在坦誠和目的之間找到平衡。

并非每位領導者都能從所在組織或經理那里得到同等程度的支持。有些環境鼓勵表露脆弱，而有些環境仍將其視為軟弱的表現。目標并非過度分享，而是無論周圍支持程度如何，都能保持足夠的清醒，以負責任地領導。

承認生活的復雜并不會削弱權威，反而能建立真實感，并為堅韌樹立更健康的標準。

2. 恢復與更新

堅韌并非要表現得無堅不摧，而是要有意識地恢復：不斷補充自己的精力、目標和專注力。你在承受實際壓力的同時，通過選擇建設性的方式向前邁進，從而發揮領導作用。

對艾米麗來說，恢復首先從自我調整開始。她意識到自己的精力分散在太多事務上。于是，她養成了一些小習慣來幫助自己重新集中精力：參加心理咨詢、通過長時間散步來排解壓力，以及和女兒一起營造新家的溫馨氛圍，創造一些快樂的小瞬間。一旦內心平靜下來，她開始向外尋求改變。她有選擇地進行授權，并非隨意推卸工作，而是將注意力集中在最重要的決策上。她還引入了一些小的調整，包括制定結構化的會議議程、預留不受干擾的思考時間，以及由同事主導的工作匯報，以在不增加團隊負擔的情況下保持團隊的穩定。

研究也支持這種重新審視的觀點：美國心理學會將堅韌定義為在逆境中良好適應，而非否認困難。真正的堅韌并非快速 “反彈”，而更多在于持續向前發展。這依賴于體系，而不僅僅是意志力。習慣、界限和調整能為團隊創造可依賴的穩定性，即便個人情況發生變化。

不妨試試以下方法：

- 建立恢復習慣：散散步、反思一下，或者與重要的人交流。

- 重新規劃工作負荷：在交接任務之前，明確優先事項并簡化流程。

- 調整節奏：職業生涯如同四季更迭，要認識到自己何時處于維持階段，并接受這就足夠了。

實現這種從追求快速前進到注重自我保護的思維轉變，需要重新定義成功。在高壓環境中，領導者可以通過展示在個人困境中穩步、有目的的進步也是一種成功，來樹立可持續發展的榜樣。

3. 以放大影響力的方式尋求支持

即使是高級領導者也需要支持，尤其是當個人和職業危機同時出現的時候。在經歷分手的過程中，艾米麗在工作中面臨著一個極為艱難的抉擇：是否要與一位長期任職但表現不佳、給公司業務帶來沉重負擔的高級副總裁分道揚鑣。她知道拖延這個決定可能會延長公司的不穩定狀態，但立即行動會在短期內增加她的工作量。

她沒有獨自承擔這一重擔，而是尋求了首席執行官和董事會的意見與支持。他們的支持讓她堅信與這位高級副總裁分道揚鑣的決定是正確的，也為她提供了行動的信心。

她還做出了一個戰略性的請求，即聘請一位行政總監來承擔運營職責，確保過渡期間的工作連續性。這讓艾米麗能夠將精力集中在諸如企業文化、公司發展和利益相關者協調等高風險問題上。然后，她與團隊進行了策略性的預期設定。她期望直屬下屬能夠全權負責各項計劃，從制定戰略、做出關鍵決策到執行解決方案，無需等待她的批準。通過這樣做，她得以鍛煉團隊的領導能力，提高團隊的自主性和責任感。

這種 “放大影響力” 的思維方式，即在尋求恰當幫助的同時，為他人創造領導空間，使艾米麗既能保存精力又能取得成果。這也為實際中的共同責任樹立了典范：一位領導者既要足夠強大，敢于尋求幫助，又要具備戰略眼光，讓所尋求的幫助發揮作用。蓋洛普的研究表明，被賦予權力的員工敬業度更高，工作成果更出色，而麥肯錫發現，分散決策能夠提升組織健康度和長期績效。

通過強化責任和支持的規范，艾米麗不僅放大了自己的影響力，還增強了團隊的集體效能，即團隊成員對共同成功能力的信心。這樣一來，她建立了信任基礎，使她在需要時能夠暫時抽身，完成分手協議、與女兒搬入新家，并重建個人生活的穩定，而公司業務也不會因此失去動力。她所建立的體系和團隊的力量成為了她的安全網，讓她在個人恢復的同時確保職業的連續性。

不妨試試以下方法：

- 向上提出一項戰略性請求：確定單個具體請求，諸如資源重新分配、角色重新設計或者爭取高層支持等，以此釋放開展高影響力工作的潛能。例如，在過渡階段申請臨時項目管理支援，亦或是請求暫停某個低價值項目。

- 向下提出一個策略性請求：將一項計劃的全部責任，包括權力、可見度和決策權，交給一位團隊成員，以培養能力，而不僅僅是完成任務。

- 將請求描述為成長機會，而非自身不足：將這些請求定位為加強各級領導深度的機會，而非自身壓力的表現。

4. 將韌性融入體系

危機暴露了個人努力的局限性。領導者無法獨自承受每一次沖擊，也不應該這樣做。麻省理工學院和麥肯錫的研究發現，擁有清晰決策框架和分散權力的組織，在面臨干擾時能夠更快適應并表現得更好。通過將可預測性融入工作流程，領導者可以確保即使個人和職業挑戰同時出現，工作仍能保持推進。

隨著艾米麗個人精力的減少，她意識到韌性不能僅僅依賴于自己的耐力，還必須融入組織的設計之中。當她的公司同時面臨領導層變動和市場壓力時，她將重點從個人英雄主義轉向系統層面的實踐。她沒有啟動新的轉型工作，而是在現有企業計劃的基礎上進行建設，將結構性改進融入正在進行的工作中。這種方法使她能夠借助公司的發展勢頭，而不是制造新的復雜情況。

她的領導團隊采用了一種嚴謹的節奏：先審視事實，再討論影響，接著解讀意義，最后做出決策。這種節奏使決策界限更加清晰。領導者們在各自的領域內解決日常運營問題，只有最具戰略性、跨職能的問題才會向上匯報。

這些舉措不僅在艾米麗需要額外支持的時刻穩定了局面，還將韌性融入了組織本身，使進步更具可持續性，減少了對艾米麗持續干預的依賴。

不妨試試以下方法：

- 審查定期會議：它們是否遵循一個共同的結構以保持專注？

- 明確決策權限：哪些決策可以在本地做出，哪些需要向上級匯報？

- 簡化流程：使用一致的框架（比如艾米麗使用的 “事實→影響→解讀→決策” 方法）進行戰略對話。至少標準化一個核心工作流程，以消除瓶頸和模糊性。

最好的體系不僅能在危機中支持領導者，還能將清晰的思路和明智的判斷融入組織本身，確保在任何領導過渡或考驗中，組織的表現都能持續穩定。

面臨個人與職業危機交織的領導者，往往會陷入過度執行的陷阱，試圖承擔更多、行動更快，或者掩蓋壓力。這種本能反應可能在短期內帶來緩解，但隨著時間推移會削弱工作表現。持續的韌性需要不同的方法：承認現實、補充精力、以放大影響力的方式尋求幫助，以及建立在環境多變時仍能保持穩定執行的體系。

艾米麗的選擇體現了這種轉變。她坦誠面對自己，養成恢復習慣，提出戰略性和策略性的請求以擴大責任范圍，并制定操作規范以減少對她個人的依賴。這些做法不僅穩定了她的狀態，還強化了她的團隊，提升了整個企業的穩定性。

那些成功的領導者，并非獨自承受每一次沖擊，而是能夠調動各方支持、構建可拓展的韌性體系，且為塑造未來關系與做出關鍵決策，留存精力與專注力的人。

關鍵詞：

珍妮·費爾南德斯（Jenny Fernandez）、凱瑟琳·蘭迪斯（Kathryn Landis）|文

珍妮·費爾南德斯，工商管理碩士，是一名企業領導力顧問和高管教練，她與高級領導者及其團隊合作，幫助他們變得更具適應性、更高效且更有韌性。她是哥倫比亞大學和紐約大學的教員、TEDx演講者，也是南加州大學的博士候選人。凱瑟琳·蘭迪斯，工商管理碩士，是一名高管教練和主題演講人，在紐約大學教授高管教育課程。

周強 | 編校

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