去除7個“心魔”，你的領導力能輕松上一個臺階

許多領導力瓶頸并非來自外部環境，而源于根深蒂固卻未被察覺的內在信念，即“隱性障礙”。這些信念曾幫助個人成功，卻在新階段限制判斷、協作與決策。通過識別、反思并重塑信念，領導者可以改變行為模式，釋放個人與組織的潛力。

每個領導者都曾感到束手無策。疲于領導大型組織、難以激發團隊斗志，又或者無法說服上級提供所需的資源時，我們難免會有這種感覺。在這些情況下，人們往往會將其歸咎于外部障礙，比如組織的官僚主義、員工態度不積極，或者管理層的決策有問題。然而，過去20年里我指導過不同行業的數百名高管，最終發現對大多數人而言，最大的限制因素其實源自他們的內心，這些信念也制約了他們的發展，我稱其為“隱性障礙”（hidden blockers）。

為什么是隱性的？因為這些障礙過于根深蒂固，大多數人早就習以為常，甚至不會意識到它們的存在。但它們就在那里，悄無聲息地塑造著我們的思維方式、感受和行動。正如心理學家卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）在對思維模式的開創性研究所揭示的，我們持有的種種信念會極大程度地決定自己的學習、適應與發展能力、工作表現，以及最終結果。總而言之，不管我們是否能意識到，我們的信念都會對成就造成影響。

盡管隱性障礙多種多樣，但在指導了300多位領導者后，我分析歸納出了7種常見障礙。

1.要事必躬親。堅信自己需要參與到每個層面的每個細節，這會導致微觀管理、決策瓶頸，并削弱團隊的作用。

2.要立竿見影。堅信無論如何都要立即取得成果，這會造成不必要的緊迫感、倉促執行、錯誤頻出，以及疲憊崩潰。

3.知道我是對的。堅信只有自己知道手頭問題的答案。這樣會扼殺協作，導致我們忽視他人意見，最終減少創新，并錯失良機。

4.不能犯錯。堅信自己的表現必須完美無瑕，這樣會滋生不健康的完美主義、優柔寡斷和風險規避。

5.我行你也行。堅信他人的表現必須像自己一樣才行，這會讓人設置不切實際或不必要的期望，低估他人的技能，并限制發展前景。

6.不能說不。堅信有人提出請求時，自己必須挺身而出，這樣會導致工作過度、優先級模糊，以及缺乏清晰的職責界限。

7.格格不入。堅信自己無法適應所在的崗位或層級，這會加劇冒名頂替綜合征、自我破壞，讓人神經衰弱，并削弱我們的溝通能力、曝光度和影響力。

如果遭遇了職業瓶頸，或者無法在工作中發揮出預期的影響，那你很可能受到了上述某個信念的阻礙。好消息是，我從過往經驗中總結出了三步框架，它們符合公認的行為矯正原則，并且在我輔導的領導者身上得到了成功驗證。

所有人都可以用這個框架來突破困境。

第一步是“揭示”（uncover）障礙的面紗，認識到問題所在，并指出背后隱藏的信念；

第二步是“解開”（unpack）信念的癥結，反思根源，它曾經怎么幫到過你，而現在又如何限制了你；

第三步是“打開”（unblock）自己：重塑信念，使之更加積極有效，并將改變后的想法訴諸實際的行為糾正和具體行動。

接下來，讓我們看看兩位高管是如何運用這個框架認識、理解并最終克服了阻礙他們發展的信念，成了更成功的領導者。

揭示問題

有時一個人發展受阻的跡象十分明確，比如晉升停滯，未達成目標，團隊士氣低迷，或者績效下降。其他情況下，線索則更為微妙：有種不對勁的感覺揮之不去，對工作產生了反常的消極心理，又或者自己實際的影響力越發無法趕上預期。對一些領導者而言，受阻的第一個跡象往往是由平庸的結果或與自我認知不符的反饋導致的失望情緒。

我的客戶克里斯汀就遇到了這種情況。她是一位新晉高級副總裁，正帶領部門度過企業重組的余波，不遺余力地支持著團隊。一年后，團隊全力投入，表現出色。然而，她的直接下屬、同事和老板卻紛紛表示，盡管大家都認可她擅長協作，富有同理心，戰略判斷也很準確，卻太優柔寡斷。雖然她最終做出的選擇總是很出色，但決策過程復雜而漫長，而且她有時會將決定權推給別人，這不僅造成了責任混亂，還拖慢了進度。

受到批評后，克里斯汀大為震驚，一開始甚至有些怨憤。她付出了大量時間與他人會面，收集意見，達成共識，培養信任和共同的責任感。但很明顯，組織要求部門領導者更加果斷，而她不得不承認自己做得還不夠。當她深入反思自己為何會采取這種過分謹慎協商的方式時，她意識到，最大的動因是自己害怕做出錯誤的選擇。她的隱性障礙是“我不能犯錯”。這也可以理解。在剛剛經歷公司的動蕩期后，她想避免給自己和團隊帶來額外損害，所以會推遲決策，直到收集了足夠的數據，征求了足夠多的意見，直到她確信自己得出了正確結論。正是這個信念阻礙了她成為組織所需要的果斷前行的領導者。

我的另一位客戶菲利普是一名杰出的技術高管，專業知識過硬，因此大家都很尊敬并信賴他。然而，他的職業生涯在中期停滯不前，因為在360度績效評估中，大家紛紛認為他既不耐煩又冷漠。同事覺得他沒有團隊精神，老板也擔心他是否有能力與他人協作交付對公司發展至關重要的項目。起初，菲利普還會為自己的行為辯解，稱只是在推動同事更快地討論并制定解決方案，但后來在觀看了一段Zoom會議回放后，他發現自己與別人互動時經常會打斷對方，還會露出輕蔑或居高臨下的神情。于是他意識到自己不僅破壞了工作關系，還在阻礙自己和團隊實現目標。最終，他承認自己遇到了絆腳石，問題的根源就是“我知道我是對的”這一信念。

解開癥結

意識到阻礙信念后，你或許會急于試著糾正這一點，但是要想實現長期改變，你必須先完全接受它是如何對你、同事和組織造成了消極影響，不設心理防線或自責，只有這樣你才能更好地理解它。而要做到這一點，你必須審視信念的起源和動機，以及當下它在你生活和職業中的影響。大多數人都會牢牢抓住曾經有用的信念，它們或在過去幫我們取得成功，或保護過我們免受精神、情感甚至身體的痛苦與不適。毫無疑問，克里斯汀的完美主義在她逐級晉升時仍是寶貴財富，而菲利普的自信和行動導向也為他在職業生涯早期贏得了高度贊譽。只有解開固有信念背后的癥結，我們才可以明白它為什么已經失效，以及為什么現在應該轉變思維了。

深度反省后，克里斯汀意識到，她不僅是想避免犯錯以防拖累企業從重組中恢復過來，她還有根深蒂固的不想讓人失望的恐懼，這源自她以往的類似經歷。那種感覺如鯁在喉又縈繞不散。認識到這一點后，她順利將非理性的情感驅動風險規避與戰略性的謹慎區別開來，也明白了如果要在所有選擇上達成共識，而非獨立做出清晰判斷，將會怎樣損害她的效率。她開始記錄一天中有哪些時間會想到“我不能犯錯”的信念，并發現這不僅讓她對重大決策思慮過度，甚至在做次要、風險很低的決策時同樣如此，這也讓她投入了過多時間把每項工作都做到完美。對她和部門來說，結果就是無所作為、效率低下，以及錯失機會。

而菲利普卻花了一些時間去接受這個改變，畢竟他習慣了把問題歸咎于別人跟不上他的步伐。突破發生他第二次審視那段Zoom會議錄像時，他特別關注了對方的反應。他看到了同事和老板臉上明顯的沮喪，意識到自己多年來建立的所有信譽都被盛氣凌人的行為所掩蓋，他正在削弱自己的影響力和效率。于是，他找到了自身障礙的根源，和大多數成功人士一樣，他從家人、老師和高管那里得到了太多贊揚、認可與正向激勵，認為自己總能提供正確答案。

當然，持續提供知識、解決方案、專業能力和卓越表現是件好事。但“我知道我是對的”會讓一個人對替代方案視而不見，扼殺協作，損害團隊士氣和生產力。菲利普最終意識到，他過于依靠正確決策來確定自己的價值——不僅是作為領導者，甚至作為個體本身的價值。之后，他開始擺脫這個信念的束縛，并尋找其他特質來構建身份認同和自我價值。清晰的自我認知可以緩解隱性障礙的鉗制。

打開自己

現在我們來到了大多數領導者都喜歡的階段：行動。要真正克服隱性障礙，我們需要用支持性信念取代局限性信念，從而推動更具生產力和效能的行為。通常來說，最佳實踐是從想要的結果倒推。如果你是認為“我需要事必躬親”，但真正的首要任務是保證自己不會忘記跟進并把控關鍵任務的人，那么你需要將心態調整成“我會對關鍵事務發表意見，同時明白我不能對每項任務都進行微觀管理”。

克里斯汀仍想做一個與大家保持協作并能統一意見的領導者，但她也需要在新角色里更快、更自信地做出決策。為了實現這個目標，她將自己的心態從“我不能犯錯”轉變為“我會基于手頭信息盡力而為”，追求卓越而非完美。為了對自己負責，她創建了一份清單，幫助自己確定為每個決策投入了多少時間，以及在做出決定前收集了多少意見。這不僅讓團隊受益，因為他們現在有了清晰的行動方向，而且同事和高層領導也對她變得更有信心，看到了她在實現關鍵目標方面的進展，她對自己的判斷也有了更大信心。

同樣，菲利普不希望自己在他人眼中是一個有對抗情緒的人，而是更有影響力的形象。之后他選擇改變想法，從“我知道我是對的”變為“我會引導他人找到最佳解決方案”。接著，他用行動支持了這種心態的轉變：他會在開會前練習，想象自己是與同事站在同一陣線的平等合作者，從而調整態度、語調和言辭，以達成預期影響。他還開始根據手頭事務的緊迫性和風險，以及要達成的具體目標，來調整向別人施壓的程度。通過練習，他學會了什么時候立刻給出答案，什么時候該提供指導，以及什么時候該克制并傾聽對方。最終，他成了一名更受尊敬的領導者。他更好地融入了同事，這改善了會議內外的團隊協作，也使得后續行動更快且更可持續。隊友也更愿意提出問題和疑慮，而不擔心這樣會讓自己顯得不太可靠，這增強了溝通透明度以及項目交付的質量。菲利普的影響力之所以得到了提升，不是因為他將自己的想法強加于人，而是因為他人選擇了追隨他的領導。

幫助他人做出改變

一旦學會了克服自己的障礙，你就可以在幫助下屬時發揮重要作用。可以只是簡單的以身作則，向大家展示你愿意自我反思，轉變心態，調整行為，也可以是有意多和受信念阻礙的人合作。

比方說，你有一位能力出眾卻總會錯過自我展示機會的團隊成員。可能你之前只是覺得她不善溝通，但現在就能意識到，這或許是因為她受到“我格格不入”這一信念的阻礙。如此一來，你就可以嘗試不同的對話方式。與其對她的行為提出建議（比如“你應該多發言，強調你的成就”），不如鼓勵她先想想有沒有潛在信念正在阻礙著她（“你在向同事和高層領導提及做過的工作時，有什么想法和感受？”）。我并不是建議你做個心理咨詢師或直接給出答案，只是希望你能扮演好教練的角色，促進他人反思并擁抱建設性的改變。

從更廣泛的層面來看，“打開”后的領導者可以共同協作，發揮獨特優勢來識別并克服嵌入組織文化中的集體性信念障礙，比如“一直都是這樣的”“我們不接受失敗”“那不是我們的工作”，或者“我們無論如何都不會改變方向”。其中每個信念都會拉低員工的生產力與績效。當整個團隊、業務部門或公司陷入困境時，直接啟動變革只會徒勞無功，你需要首先審視集體的信念是否與目標一致，是否起到了正向作用。正如領導力專家鮑勃·安德森（Bob Anderson）所說，只有領導層的意識發生改變，組織才能實現真正轉型。

如果人人努力識別、理解并重塑自己的障礙，甚至是同事、團隊和組織的障礙，我們就能在工作中充分釋放潛力，協作產出最佳結果。個人的職業成長最終會成為積極的集體變革，從而帶來非凡成就。

穆里爾·M. 威爾金斯（Muriel M. Wilkins）| 文

穆里爾·M. 威爾金斯是Paravis Partners公司的創始人兼CEO，也是《解鎖領導力》（Leadership Unblocked，哈佛商業評論出版社，2025）的作者，本文改編自該書。

趙為易 | 譯校 孫燕 | 編輯

本文選自哈佛商業評論2025年10-11月刊。

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