產供銷一體化背景下，經銷商出路何在？

當前快消品行業的種種現象，是在全社會有效需求不足的背景下產生的。

未來，全社會有效需求不足的情況會在東西方對抗的背景下愈演愈烈，隨著美國經濟衰退的風險越來越高，當下的經濟也處于一個歷史級別的拐點。

周圍很多人都處于一種懵懂的狀態：為了生意和業務維持下去，僅保留微薄的利潤，期待熬過這幾年市場狀況就會好轉。

如果你也這么認為，那說明你還活在之前的思維慣性里。

我們很難去破除自身的思維定式，容易在思考上存在惰性，這是由自然生理結構決定的。但我們要過好自己的一生，首先必須明白身處在一個什么樣的時代。如果不理解宏觀環境與經濟周期，就只能是坐井觀天，導致認知偏差。

產供銷一體化背景下經銷商的角色定位

我們生活在一個什么樣的時代？在新的時代背景下，經銷商該怎么生存？

在全社會有效需求不足的背景下，快消品行業未來一定是產供銷一體化的時代。產供銷一體化之所以產生，是因為隨著市場競爭的加劇，為了更好地生存與競爭，產供銷三方的企業邊界會逐步融合。

這種融合使得品牌商、經銷商、零售商三方開始擺脫傳統的博弈關系，轉而一步步尋求新的合作方式，通過尋求外力來打造新的競爭優勢，最終供應鏈上下游深度協作，構建出以消費者需求為導向的產供銷一體化體系。

在這個緊縮周期里，產供銷三方的位置都在弱化，而供（經銷商）恰恰又是產業鏈中最沒有話語權的一環，所以經銷商首當其沖，面臨被革命的壓力。有意思的是，即使如此，經銷商也不會完全被革命。

從長周期來看，四個行業現象注定出現：

一是零售商開始傾向于直連品牌，壓縮中間環節。

二是折扣店、部分商超自建物流系統，完全掌握議價權。

三是產業鏈橫向、縱向整合速度加快，留給小型經銷商的空間會越來越小。

四是數據化能力開始逐步替代傳統中間商的客情能力。

那么，什么樣的經銷商不會被革命？

在產供銷一體化背景下，只有兩類經銷商能夠存活：一類是大型的商貿公司或供應鏈企業，另一類是具有特色的小型經銷商。

第一類經銷商企業，除了體量大，對于團隊的能力要求也比較高，即需要具備強大的雙向賦能品牌商和零售商的能力。

對于品牌商而言，經銷商不再只是搬貨和壓庫存的渠道，而是參與商品企劃、需求預測、數據驅動的分銷網絡。此外，經銷商也將統一商流和物流，整合倉儲、冷鏈、庫存管理，幫助品牌節省全鏈路的庫存和物流成本。

對于零售商而言，經銷商深入品類企劃，甚至深入商品開發中，與品牌商共同開發新商品、定制 SKU（最小存貨單位），部分甚至介入 OEM（原始設備制造商），幫助零售商開發 PB（自有品牌）商品。

第二類經銷商企業，深耕區域或特殊渠道，提供更加差異化的品類或產品，比如小眾商品、節令商品、地方商品，通過品類專業能力或高頻服務（客情）形成壁壘。

零售變革下的流通革命

這種格局是由下游零售行業的變化所導致。

從終局來看，按照企業供應鏈的不同模型，我認為市場上會有四種不同類型的零售企業：

第一種，所有商品都來自品牌直采以及自有品牌，即全面去經銷商化。這種企業一般是折扣型渠道企業，或比較極端的制造型零售企業，以及永輝這種處在供應鏈改革階段的零售企業。

第二種，大部分（70%以上）商品從品牌直采或 OEM，小部分（30%以下）商品由經銷商供應。典型企業一般是制造型零售企業，或回歸常態階段的調改商超，偏 SPA（自有品牌專業零售商經營模式）路線。

第三種，一部分（20%—50%）商品從品牌直采或 OEM，另一部分（50%以上）商品由經銷商供應。此類企業多為其他連鎖商超系統，或者追求更加豐富型體驗的零售業態。

第四種，商品依然全部由經銷商供應。這里主要指非連鎖的零售企業，如非連鎖夫妻店、超市、便利店等。我們認為，這類零售企業的份額在一個更長周期視角里，是接近消亡的。也就是說，未來還需要經銷商服務的零售企業，只剩下第二種和第三種。

第二種零售企業會在商品供應上開放一部分給具有特色化商品能力的經銷商，或本地化的經銷商。

第三種零售企業則會與大型第三方供應鏈企業合作，在保持價格競爭優勢的同時，也會與小型特色經銷商合作，以保持商品的鮮活度。當然，大部分商品會直接與大型供應鏈企業合作。

不難發現，第二種特色型經銷商依然能夠存活的核心原因在于：品質型零售很難完全通過自己的商品團隊實現全品類覆蓋，或多或少都存在一定的短板，而在面向消費者的終端競爭中，消費者又會變得越來越挑剔，需要更多的驚喜和新鮮感。這里就給專業的品類服務商提供了機會。而其他缺乏鮮明特色的經銷商、服務商團隊，大概率會被第一種大型經銷商整合。最終能留下來的就是具有極強規模優勢和效率的大型供應鏈企業。

存活下來的大型經銷商，不僅具備商品的價格優勢和行業最低的履約成本，還具備一系列軟性實力。

這種軟性實力，用一句簡單的話描述，就是可以更好地完成“客戶覺得麻煩的生意”。

企業一方面幫助品牌商和零售商完成“可以自己做但比較麻煩”的工作，另一方面通過為品牌商和零售商提供增值價值，讓品牌商和零售商可以騰出更多資源和精力投入更有價值的地方。

在未來，如果經銷商只是承擔商品流轉的功能，是不可能存活下來的。只有完全站在品牌商和零售商的視角進行思考，在有限的資源條件下，幫助自己的客戶，才有穿越產業變革周期的可能性。

接下來，我們重點討論第一種經銷商生存下來需要具備哪些核心能力。我認為有4個戰略要點：

1.全面分析消費者需求

經銷商的經營戰略必須過渡到以消費者為中心的經營戰略。當然，經銷商企業的客戶是零售企業，而非直接面向消費者，最終是經銷商通過零售商面向消費者。

過去，在經銷商企業的日常經營中，這一點是不被重視的，導致很少有經銷商會主動分析消費者的需求和購買行為。但是當下消費者的需求和購買行為正在發生重大變化，經銷商的能力就需要提升以與之匹配。因此，具備一定的數據能力，能夠掌握消費者變化，構建數據資產，并能夠用于向零售商提供銷售方案，這些將會有重大的戰略價值。

2.進行商品側革命

開始思考提升產品的專業化、差異化和獨特性。當今中國快消品流通行業的最大問題，即在有效需求不足的背景下，大量滯銷與庫存狀況的產生。一方面，消費總量會逐步往下走；另一方面，消費者會更加挑剔，會提出更多細分化的需求，且這些需求是尚未被滿足的。

所以有一種重要的經營思路，就是通過縮小品類的范圍來追求專業化，并在多數傳統零售企業不熟悉的領域實現全面幫扶，甚至往商品開發層面更進一步，成為零售商的 OEM合作商。

3.形成零售支援型銷售能力

中國的絕大多數經銷商依然尚未擺脫傳統的推式推銷（以中間商為核心的分銷策略），如依賴鋪貨和返利等傳統的模式，但是未來的經銷商需要能夠站在零售商的視角進行商品銷售。

4.新的物流供應鏈能力

供應鏈企業和經銷商企業的核心競爭就是全行業最低的履約成本，且同時可以幫助客戶實現最低的履約成本。這里的關鍵是其訂單管理、庫存管理、交貨管理等系統可以與品牌商、零售商進行協同，即全鏈路的數據打通能力。

日本的產供銷一體化與經銷商轉型

在全世界范圍內，對產供銷一體化這件事情研究得極為深入的國家，要數日本。盡管流通行業的結構并不完全一致，但是日本的產供銷一體化進程，對于中國同行依然具有重大的參考價值。

中日兩國的行業結構和產業周期有高度的一致性，比如：

歷史上存在大量的中小型經銷商；

經銷流通鏈路較長，和中國一樣至少兩個層級；

產業周期都經歷過緊縮周期或正處于緊縮周期。

當前日本已經基本走出緊縮周期，在商貿流通視角下，其產業結構所呈現的特征是：

中小型經銷商基本退出市場；

經銷流通鏈路被壓縮到只有一個層級；

存活下來的經銷商被高度嵌入產供銷體系之中。

存活下來的經銷商，一類是如國分、伊藤忠、三菱等能力近乎全面的大型經銷商（數據、商業情報、物流效率、商品開發等全能），另一類是形成了能力專長的小型特色經銷商，如旭食品和山星屋。

如表1所示，大型經銷商可以橫向、縱向同時發展，形成全能的客戶、消費者服務能力，既能支援零售商，又能服務品牌商，還能夠深入生產端配合零售商進行OEM開發，通過整合物流和消費者數據，連接產銷兩端。小型特色經銷商圍繞單一品類、單一區域進行強化和能力升級，在自己的優勢品類收購工廠配合零售商進行 OEM開發，有些也自己下場開店，在區域內形成零售+批發的業務模型。

日本經銷商的嘗試，在表格中都能找到印證。

如果你去日本市場調研，只去看零售企業、超市的情況，那你看到的只是一個側面。研究日本市場，更重要的是需要深刻地理解上游供應鏈端的變化，去看日本零售商如何組織供應鏈。比如：

神戶物產（業務超市）是極端的制造型零售企業，完全不依賴外部經銷商，而是將物流環節能力進行內化，并沉淀到服務商 Access公司。

7-ELEVEn是經典的制造型零售企業，即大部分直采或自己生產，而小部分選擇與經銷商合作。

永旺則是一般意義上的傳統零售企業，一部分選擇 PB化或者直采，一部分與大型經銷商進行合作。

通過解構零售企業的上游供應鏈，我們才能知道經銷商未來如何更好地嵌入新體系中。（作者：戚特，專注快消品及零售企業戰略咨詢工作）

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