能賺錢、有規模、少人制，企業才能基業長青

最近一年半，基本沒在北京，昆明，蘇州，武漢轉了一大圈。

有收獲。認識了一些業內牛人，對一些行業有更深入了解。

有反思。在對人和對事的認知上，還是感性在先，理性在后。這倒是符合人類進化歷程，感性腦總是在理性腦之前發揮作用。

閑談下一年多的感悟：

1、企業只有賺錢才是王道。

大企業，如蔚來創建公司至今虧1200多億，但是如果不能持續減少虧損最后形成盈利的局面，遲早也要走向不歸路。小企業更是如此。假設今天我們自己創業，不管科技型還是制造業，無論是自有資金還是有外部融資，不能自我造血的公司，血量只會減少而不會增加，直至血槽為空。

之前有位創業不順利來應聘車間主任的小伙子，按捺不住還是回到了創業的路上。幾臺加工中心，一個小廠房，有了訂單就開始干。可惜不到一年，回款回不來，資金周轉不開，還是痛下決心停業清算。

有訂單，有回款，有利潤，不用貸款或者融資，就能養活團隊，能持續發展。

有訂單，沒回款，有利潤，可以貸款或者融資，只要回款不是呆賬，也能持續發展。

有訂單，有回款，沒利潤，即使貸款或者融資，不解決利潤根本問題，最終結局預料之中，只是時間早晚而已。

有訂單，沒回款，沒利潤，比上面的情況更糟，企業倒閉更快。

沒訂單就更不用提了。

就是這么簡單的道理，當局者迷，或者身在局中不得不繼續前行。

假設某家企業1年業績1個億，所有成本費用9500萬，名義凈利潤500萬，回款5000萬。該企業的資金缺口4500萬，如果貸款利息年化5%，每年利息225萬，實際凈利潤只有275萬。

這還是好的，上述案例如果成本費用就是1個億，名義凈利潤是0，資金缺口5000萬，每年利息就是250萬。等于干一年不但沒有賺錢，還要從兜里再掏出250萬利息。

再假設如果成本費用是1億500萬，實際虧損500萬，資金缺口就變成5500萬，利息就成了275萬。一年干下來虧損加上利息775萬。

后面兩種情況，越干欠銀行越多，虧損越大。

如果像那個車間主任一樣，不到一年看著不行，立即停產，反倒容易。就怕從1000萬干到5000萬干到1個億，2個億，應收賬款越來越多，銀行貸款額度越來越高，虧損和利息越滾越大。但是廠房、設備、人員已經投下去，靠貸款持續滾動，不干就立即停擺破產，只能硬著頭皮接著干。

ZF出面干預大企業拖欠供應商貨款問題，也是出于上述考慮。

2、只要有產品，還要回歸到規模效應。

用1套花費100萬的模具，生產100件產品，均攤模具費用就是1萬每臺；生產1000件，費用就變成1000元每臺；生產1萬件，費用變成100元。

聘用50人的研發技術團隊，每年花費1500萬，生產100臺，均攤研發人力成本就是15萬每臺；生產1000臺，成本1.5萬；生產10000臺，成本1500元。

除了那些可以不計成本投入的國計民生項目之外，想要賺錢的企業，就要考慮規模效應。

產品定型后，想盡一切辦法擴大市場份額，提升訂單數量，就是追求規模效應的最直接表現。

哪怕是軟件行業，也是如此。《黑神話-悟空》前幾年的投入再多也就在5億左右，但一開張就2800多萬的銷售數量，90億的銷售額，直接爽飛。如果只是100萬的銷售數量，保本都不夠。

規模效應的最大前提，產品要相對定型。

無論硬件還是軟件，都要能有90%以上的定型配置，才能促使規模效應的最大化。《黑神話》是比較典型的案例，如果剛開始賣就不斷在升級修補BUG，也到不了現在的銷售業績。

蘋果最開始沒有PLUS大屏手機配置之前，就是一種屏幕選擇，價格不同只是因為內存不同而已。那個時候的蘋果凈利潤也最高。

也因為有了更高比例的定型配置，蘋果才能把整個制造組裝業務外包給富士康、立訊等企業。

如果處在競爭激烈的行業之中，需要不斷更新迭代，無法形成定型配置，沒有產生規模效應，就回到了前面的第一點，沒有利潤，也是死局。

因為有規模效應，總體成本和費用才會被攤薄，企業才能盈利。

為了有規模效應，前面說的相對定型和提升訂單是手段，直接縮減人員、減少物料、降低采購價格、減少固定資產投入也是手段。就看那種手段更直接、更好用。

當然規模效應也不是無止境的，也有天花板。和市場規模相關，也和企業自身架構、能力相關。

假設1個銷售能帶來100萬的銷售業績，10個人是1000萬，100人就是1個億。再假設市場份額是1000億的市場，一般情況相對集中的行業，企業能夠做到10%到20%，就十分厲害。很多分散行業，一個公司做到5%就已經是頭部。當前最大能達到的銷售數量就是規模效應的分母。

純服務業，尤其是靠人工實現的服務，規模效應不明顯。把外賣騎手時間算的再精準，他一天不睡覺也只有24小時。即使有一天，換成機器人送外賣，也是如此，總歸有閾值。

3、企業管理，歸根到底還是人制。

越是民營企業，越是明顯。

其實西方管理學的普及，如德魯克、韋爾奇等人的管理書籍的熱銷，再加上國內海爾、華為、阿里等頭部企業對管理案例和方法的持續輸出，一個企業從創建到走向成熟，是有足夠的管理制度和經驗可以學習實踐的。

再差一點，還有ISO質量管理體系的八大管理原則可以作為指導。

為什么還是會出現千差萬別的公司和組織呢？

就像知乎上有一個問題，說自己在知乎上學了很多有關職場、個人提升、專業技術等方面的理論和知識，為什么職位和待遇還在原地打轉呢？

就像我們最常見的問題，為什么知道那么多人生大道理，還是過得一地雞毛呢？

面對管理常識，學了就要實踐，實踐過程中總結，最后變成符合企業自身氣場的制度影響整個團隊，才是正道。

面對人生道理，聽了就去做，做的不好就改，改好了變成習慣，才能指導人生。

這又是一條大道理。

問題在于，首先是否會去學。

人，到了一定高度，都會飄。這是物理常識，因為缺氧會導致眩暈，高處不勝寒。

人飄了，就會認為老子天下第一，或者天下前三。哪怕表面上沒有這么喊，內心里也是這么吶喊。有了這種心態，再普世的管理理論，也會變成耳旁風。

活到老，學到老。最樸素的原理卻最難堅持。

其次，學的是否對路。

就像前面出去創業的車間主任，一個只有不到10人的企業，去學習韋爾奇的“做行業第一第二”，去學習華為的“BLM業務領先模型”，高射炮打蚊子。

他最應該學的是車間管理，設備維護維修，財務基本常識等內容。

萬丈高樓平地起，學會跑之前先得能直立行走。

最近幾年比較被人詬病的是一些打著管理培訓卻偏靈修的課程，更是坑人。企業訂單沒做好，回款沒收回，利潤沒提升，就要在這些方面刨根問底找到根本原因去制定行動計劃，而不是參加一個半蒙半騙的內在自我提升培訓就能解決的。

最后，學了是否在干。

真的去學了正確的東西，拿回來能否真的去干，也是問題。

就拿ISO9000質量管理體系來講。這種非常定型的管理常識，即使不參加外部的培訓，企業內部也完全可以找到標準案例，照葫蘆畫瓢去實踐。

更高要求的16949管理體系，也是類似。

可惜，能把ISO9000里的管理程序文件、操作文件、技術標準踏踏實實完完整整做到位的，鳳毛麟角。

做到位的意思，首先有書面或者電子版本的要求，其次完全按照要求去做，留下記錄，最后還要能不斷更新版本。聽起來特別簡單，干起來難倒一片英雄豪杰。

而所有這些之所以會發生，還是因為我們的人制。

班組里，組長懂不懂，有沒有要求？

部門里，領導會不會，有沒有計劃？

企業里，老板認不認，有沒有戰略？

一朝天子一朝臣，兵熊熊一個將熊熊一窩。

又是大道理。

總之，企業要賺錢，要有規模效應，要減少人制，才能基業長青。

做人也一樣。