同樣“胖改”，為何步步高已全部盈利，而永輝還在虧損？

2024年，胖東來對(duì)步步高和永輝超市進(jìn)行了“幫扶調(diào)改”，曾被看作是中國(guó)商超行業(yè)的標(biāo)志性事件。如今，一年半過去，在同樣的“調(diào)改”路徑下，兩家企業(yè)的業(yè)績(jī)答卷卻呈現(xiàn)出不同的成果——步步高在2025年實(shí)現(xiàn)全部盈利，而永輝超市卻仍在虧損泥潭中掙扎。

那么為何在同樣的路徑下，步步高和永輝會(huì)呈現(xiàn)出截然不同結(jié)果？

盈利的步步高與虧損的永輝

據(jù)步步高財(cái)報(bào)，2025年其歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)達(dá)到1億元至1.5億元，雖然較2024年同比下滑87.62%-91.75%，但扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)為-1.26億元至-1.89億元，同比2024年的虧損9.78億元大幅減虧80.67%-87.11%。

《觀瀾商業(yè)評(píng)論》了解到，步步高這一成績(jī)主要得益于兩大戰(zhàn)略舉措：

一是2025年上半年步步高根據(jù)重整計(jì)劃完成相關(guān)事項(xiàng)，確認(rèn)了1.77億元重整收益；二是通過深入學(xué)習(xí)胖東來模式，步步高逐步關(guān)閉低效門店、調(diào)改潛力門店，并開展自有品牌戰(zhàn)略，使整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較同期顯著改善。

另外，在門店布局上，步步高將門店數(shù)量從高峰期的上百家精簡(jiǎn)至21家，但單店盈利能力卻大幅增強(qiáng)，日均客流量翻了4倍。這種“少而精”的運(yùn)營(yíng)模式與胖東來的區(qū)域深耕策略高度契合。商品結(jié)構(gòu)上，步步高大幅提升了高毛利商品占比，特別是烘焙、熟食等胖東來的優(yōu)勢(shì)品類，有效提高了整體毛利率。

相比之下，永輝超市的“胖改”似乎并沒有取得期望的成果。據(jù)1月20日永輝超市發(fā)布的公告，預(yù)計(jì)2025年度歸母凈利潤(rùn)虧損21.4億元；歸屬于上市公司股東扣除非經(jīng)常性損益后的凈虧損29.4億元。

自2024年起正式啟動(dòng)“胖改”以來，永輝雖然大幅替換了原有的商品體系，重點(diǎn)強(qiáng)化烘焙、熟食等高引流、高毛利品類布局，但在執(zhí)行層面卻遭遇巨大挑戰(zhàn)。

2025年永輝掀起了大規(guī)模的閉店浪潮，共關(guān)閉了381家與公司未來戰(zhàn)略定位不相符的門店，門店總數(shù)從高峰期的千家規(guī)模縮減至400家左右。這種規(guī)模的收縮帶來了沉重的成本負(fù)擔(dān)，僅2025年第三季度關(guān)閉104家超市就產(chǎn)生損失達(dá)6.12億元，平均每家閉店成本近600萬(wàn)元，且這一成本呈現(xiàn)逐年增加趨勢(shì)。

深入分析兩者差異，可以發(fā)現(xiàn)步步高的成功在于“先破后立”的徹底改革，即步步高在破產(chǎn)重整的倒逼下，不得不進(jìn)行根本性的業(yè)務(wù)重組與資產(chǎn)重構(gòu)。而永輝作為仍在運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，面臨著歷史包袱與轉(zhuǎn)型阻力的雙重壓力，其改革更多是漸進(jìn)式而非革命性的，導(dǎo)致效果大打折扣。

此外，區(qū)域布局的集中度也是關(guān)鍵因素。步步高主要聚焦湖南等核心區(qū)域，門店相對(duì)集中，便于管理優(yōu)化與供應(yīng)鏈精簡(jiǎn)；而永輝作為全國(guó)性連鎖，門店分布廣泛，統(tǒng)一轉(zhuǎn)型面臨更大難度。步步高能夠?qū)⒂邢拶Y源集中投放于關(guān)鍵門店，而永輝的資源則被分散到全國(guó)各地的調(diào)改中，導(dǎo)致單店投入不足。

永輝，何時(shí)才能翻身？

永輝當(dāng)前的虧損擴(kuò)大原因復(fù)雜而深刻。2025年的巨額虧損主要來自三方面壓力：

一是門店調(diào)改帶來的資產(chǎn)報(bào)廢損失、停業(yè)裝修營(yíng)業(yè)收入損失、一次性開辦費(fèi)投入等，合計(jì)約9.1億元；二是門店因停業(yè)裝修產(chǎn)生的毛利額損失預(yù)估約3億元；三是關(guān)閉381家門店產(chǎn)生的各類善后成本，包括人員優(yōu)化離職補(bǔ)償、租賃違約賠償?shù)取?/p>

這些數(shù)字反映出永輝轉(zhuǎn)型的沉重代價(jià)。“胖改”不僅需要前期大量投入，還需要承受業(yè)務(wù)中斷帶來的收入損失。與步步高能夠輕裝上陣不同，永輝的全國(guó)性規(guī)模使其轉(zhuǎn)型成本呈幾何級(jí)數(shù)放大。

那么，面對(duì)如此困境，永輝還能實(shí)現(xiàn)盈利嗎？

從積極方面看，永輝已經(jīng)完成了近80%存量門店的調(diào)改，這些門店的商品結(jié)構(gòu)和購(gòu)物體驗(yàn)有望逐步改善。永輝管理層也表示，調(diào)改后的門店在客流量和客單價(jià)上已有提升跡象。

供應(yīng)鏈方面，永輝開始精簡(jiǎn)SKU、強(qiáng)化自有品牌開發(fā)，這些舉措長(zhǎng)期來看將提升毛利率。此外，永輝關(guān)閉低效門店的行動(dòng)雖然短期痛苦，但有利于優(yōu)化整體門店網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)同樣不容忽視。

首先，永輝的財(cái)務(wù)壓力日益加大，連續(xù)虧損已消耗大量現(xiàn)金儲(chǔ)備，可能限制未來投入能力。

其次，永輝的“胖改”存在戰(zhàn)略模糊性，即究竟是完全復(fù)制胖東來模式，還是結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行改良？目前執(zhí)行層面顯示出一定的搖擺不定。

再次，零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已發(fā)生根本變化，盒馬、樸樸超市等新零售對(duì)手在年輕客群中占據(jù)越來越重要位置，永輝重新贏得消費(fèi)者心智需要時(shí)間。

最后，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性也可能延緩消費(fèi)復(fù)蘇，影響轉(zhuǎn)型效果顯現(xiàn)。

不過，永輝的處境并非完全絕望。步步高的案例證明，只要轉(zhuǎn)型堅(jiān)決、執(zhí)行到位，傳統(tǒng)商超仍有重生可能。但永輝需要認(rèn)識(shí)到，其與步步高的起點(diǎn)不同。

作為上市公司，永輝承受著更大的短期業(yè)績(jī)壓力。作為全國(guó)性企業(yè)，永輝面臨的區(qū)域差異化挑戰(zhàn)更大。因此，簡(jiǎn)單的“復(fù)制粘貼”步步高路徑可能難以奏效，永輝需要找到適合自己的“特色胖改”模式。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，未來兩到三年將是永輝能否實(shí)現(xiàn)盈利逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵窗口期。他表示，根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，超市門店調(diào)改的效果通常需要12-18個(gè)月才能充分顯現(xiàn)。

另外，永輝也曾表示，預(yù)計(jì)到2026年底將完成全國(guó)大部分門店的調(diào)改工作，屆時(shí)整體業(yè)績(jī)有望迎來拐點(diǎn)。

“胖改”不是萬(wàn)能藥方

胖東來模式作為中國(guó)零售業(yè)的獨(dú)特現(xiàn)象，其被廣泛學(xué)習(xí)和模仿的背后是傳統(tǒng)商超對(duì)生存出路的迫切尋求。然而，步步高與永輝截然不同的轉(zhuǎn)型結(jié)果已經(jīng)清晰表明，“胖改”絕非放之四海而皆準(zhǔn)的萬(wàn)能藥方。

胖東來模式的精髓并非表面上的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整或門店裝修升級(jí)。其核心競(jìng)爭(zhēng)力建立在三個(gè)相互支撐的維度上：

極致的產(chǎn)品力（特別是烘焙、熟食等自制商品）、充滿溫度的服務(wù)體驗(yàn)（超出預(yù)期的顧客關(guān)懷），以及獨(dú)特的員工激勵(lì)機(jī)制（高薪酬帶來的高積極性）。

這種商業(yè)模式之所以難以復(fù)制，是因?yàn)樗蕾囉谝幌盗邢嗷?qiáng)化的閉環(huán)系統(tǒng)。高員工滿意度帶來優(yōu)質(zhì)服務(wù)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)，顧客忠誠(chéng)支撐高銷售額，高銷售額又反哺員工薪酬。任何環(huán)節(jié)的斷裂都可能導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)失效。

步步高能夠相對(duì)成功地借鑒這一模式，很大程度上得益于其破產(chǎn)重整后形成的“清零”狀態(tài)，能夠從組織文化到供應(yīng)鏈進(jìn)行全面重構(gòu)；而永輝作為運(yùn)營(yíng)中的全國(guó)性企業(yè)，很難在保持業(yè)務(wù)連續(xù)性的同時(shí)實(shí)現(xiàn)如此深度的變革。

此外，胖東來模式也有其局限性。

首先是規(guī)模問題。目前胖東來僅在河南許昌、新鄉(xiāng)擁有數(shù)14家門店，其模式在區(qū)域性密集布局下效果最佳，但難以簡(jiǎn)單平移至全國(guó)性連鎖。步步高將門店精簡(jiǎn)至21家后效果立顯，而永輝即使將門店縮減至400家左右但仍面臨管理半徑過大的挑戰(zhàn)。

其次是成本結(jié)構(gòu)問題。胖東來的高服務(wù)水平依賴于高于行業(yè)平均的人力成本投入，在低線市場(chǎng)這一成本差異尚可被較低的租金和人工基礎(chǔ)抵消，但在一二線城市則可能面臨巨大壓力。永輝在北上廣深等城市的門店要復(fù)制胖東來模式，將直接面臨成本收益比的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

最后是消費(fèi)習(xí)慣差異。胖東來的成功部分源于其所在城市競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)和緩、消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化服務(wù)更為珍視，而大城市消費(fèi)者可能更看重購(gòu)物效率和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，對(duì)情感體驗(yàn)的支付意愿較低。

《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，胖東來的價(jià)值在于它提供了一種以“人”為核心（包括員工和顧客）的零售理念啟示，但具體落地方式需要不同企業(yè)根據(jù)自身定位和資源稟賦進(jìn)行創(chuàng)新性調(diào)整。

對(duì)于全國(guó)性連鎖企業(yè)，可能需要采取“分類施策”的策略，即在競(jìng)爭(zhēng)激烈的核心城市側(cè)重效率和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在社區(qū)型門店強(qiáng)化體驗(yàn)和服務(wù)；對(duì)于區(qū)域性企業(yè)，則可以更徹底地借鑒胖東來的深度運(yùn)營(yíng)模式，建立局部市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。