2025餐飲業：新茶飲IPO年，資本盛宴后的供應鏈暗戰

文 | 零售商業財經，作者：東坡先生，編輯 | 鶴翔

2025年，中國零售賽道的細分領域中，新式茶飲行業無疑是最具話題性與變革張力的板塊之一。這一年，行業既迎來資本狂歡的高光時刻，也經歷存量競爭的深度調整，更在零售思維的持續滲透下，完成了從“規模擴張”到“價值深耕”的關鍵轉身。

作為「零售商業財經」年度盤點系列的核心篇章，本文將聚焦新式茶飲行業的2025年全貌，拆解其在資本、市場、模式、供應鏈等維度的核心變革，探尋行業在喧囂與沉淀中的發展本質。

這一年，“上市”成為行業關鍵詞，四家頭部品牌密集敲鐘，構建起“新茶飲六小龍”的資本格局，打破了此前“上市即破發”的行業魔咒；與此同時，41.5萬家門店的龐大規模背后，閉店潮與擴張潮并行，5788家門店的關停標志著行業進入“優勝劣汰”的高質量發展階段。更值得關注的是，零售邏輯已徹底重塑茶飲業態，從產品標準化到供應鏈整合，從輕店型擴張到全渠道滲透，新式茶飲早已跳出“飲品店”的單一認知，成為兼具餐飲屬性與零售基因的復合型賽道。

2025年的新式茶飲，既是資本驗證價值的一年，也是模式回歸本質的一年。下文將從資本變局、零售思維、供應鏈壁壘、盈利邏輯等維度，全面復盤行業的年度特征與深層趨勢，為讀者呈現一幅關于茶飲行業“破局與堅守”的年度圖景。

01 新式茶飲的資本盛宴

2025年可以說是“新式茶飲IPO元年”，港交所和納斯達克的敲鐘聲此起彼伏，中國新茶飲品牌上演了一場資本市場的集體狂歡。

蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、滬上阿姨四家品牌在四個月內密集完成上市，與早已登陸資本市場的奈雪的茶、茶百道一同構成“新茶飲六小龍”。這個曾陷入“上市即破發”困境的行業，終于打破魔咒風光起來。其中，蜜雪冰城市值突破千億港元，古茗上市首日漲幅超150%，滬上阿姨暗盤認購量高達3616倍。

不只是資本市場，線下市場也迎來了開店的狂潮。

截至2025年，全國（不含港澳臺）現制茶飲門店總量已突破41.5萬家，全國30個代表性現制茶飲品牌門店總量已突破13.1萬家。頭部品牌“巨無霸”效應顯著，蜜雪冰城以4.38萬家門店穩居首位，古茗1.2萬家位列第二，霸王茶姬以1.01萬家屈居第三。

從梯隊分布看，門店規模破萬家的品牌有3個，5000-10000家的品牌5個，1000-5000家的品牌12個。放眼全球飲品，再沒有別的市場，會競爭如此激烈、迭代如此頻繁，能迸發出這樣豐富的靈感與創新，錘煉出這樣高效的模式與組織。

圖：30個代表性現制茶飲品牌門店數量

資本市場火熱，亮眼數據的背后，也存在挑戰和隱憂。2025年既是“上市年”，也是“壓力年”。這一密集上市潮并非偶然，而是茶飲行業從增量轉向存量、從拼規模轉向拼效率的“陣痛”時期。

從表面看，這些上市品牌都擁有不俗的營收和擴張表現；但如果將數據拆解，我們會發現這場資本盛宴背后，也存在經營隱憂：一是收入增長放緩，單店表現有所下滑，投資回收期變長；二是同質化競爭嚴重，新品創新和迭代內卷。

硬幣的另一面，2025年國內茶飲市場迎來前所未有的“閉店潮”，據「壹覽商業」不完全統計數據顯示，全國至少35個茶飲品牌全年關閉門店5788家，其中包括書亦燒仙草、益禾堂、檸季、CoCo都可等消費者熟知的品牌。

這波閉店潮并非個例，而是行業從“高速增長”邁向“高質量發展”的必然，“優勝劣汰”的市場法則正在重塑競爭格局。

我們認為，當前頭部品牌的發展路徑已明顯分化，主要分為三類：一是以蜜雪冰城為代表的“極致效率型”，靠垂直整合的供應鏈壓縮單杯成本，支撐下沉市場低價策略；二是以霸王茶姬、喜茶為代表的“品質溢價型”，以高效物流保障高品質原料供應，撐起高客單價與品牌體驗；三是以茶百道為代表的“數字平衡型”，通過數字化系統與供應鏈基建，在成本、效率與品質間找到平衡點。

哪種模式目前更具有競爭優勢，未來更具有可持續性，要分析這些問題，還得從這個賽道的發展說起。

02 零售思維改寫餐飲行業規則

2015至2025這十年，是中國現制飲品的“黃金十年”。新式茶飲能快速發展，除市場紅利外，創業者思維轉變是關鍵。“用零售邏輯做茶飲”，正是這一轉變的核心。

傳統的“現制飲品店”邏輯，更依賴現場體驗、手藝、空間氛圍，更加注重“飲”，而非“售”。甚至認為空間即產品，店鋪本身被設計成一種“可消費的景觀”，將大部分空間留給消費者用于社交，或通過外擺區與城市街區深度互動，顧客為這段“美好時光”和社交體驗付費。

就像星巴克打造 “第三空間”，其中堂食就是其中一個標配，是讓人“坐”下來的邏輯。這樣雖然給消費者帶來更好的門店體驗，卻導致單店模型比較“重”，快速復制也變得更加困難，加盟的門檻也更高。

然而，零售的核心是“帶走”，運營邏輯是“規模化、標準化、可復制、高效率、強供應鏈”，注重坪效、人效、庫存周轉率、可觸達性和用戶復購。

零售邏輯做茶飲則是將茶飲“產品化”、“貨架化”甚至“快消品化”。所以我們可以看見，不論是蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨等都不注重“座位”，整個流程設計卻是否有利于“帶走”。

于是，整個單店模型就變“輕”了，加盟也變得更加容易，投資回收期變得更短，前期投資更少，快速復制有了非常好的基礎。

一些性價比品牌如蜜雪冰城、古茗、茶百道，單店投資較低（20-50萬元），主打低價策略，門店覆蓋廣泛，尤其在下沉市場優勢明顯，通過高銷量快速回籠資金，投資回收期較短，投資回收期通常為8-12個月。

從各家現制茶飲發展歷程來看，用零售邏輯做新式茶飲有6個關鍵策略。

一是產品標準化與模塊化。

把茶飲拆解為茶底、小料、甜度、果汁、奶基等標準模塊，像組裝樂高一樣組合產品，既保證各家門店口味統一，也讓新品研發和復制更高效。茶顏悅色的茶底標準化生產、瑞幸的自動化咖啡機操作，都是這一思路的體現。

二是供應鏈垂直整合與成本控制。

上游直接布局茶葉、水果、奶源基地，或與大型供應商戰略合作，從源頭壓低成本；中游建立中央廚房或區域分倉，統一向門店配送預調糖漿、預制小料等半成品，減少門店現場制作環節。蜜雪冰城能實現極致低價，核心支撐就是強大的供應鏈整合能力。

三是門店形態分級與渠道擴展。

大量布局小店、檔口店、外賣專門店，甚至進駐商超、便利店；同時區分品牌型門店（主打形象展示）與流量型門店（主打銷量提升），覆蓋不同場景。比如喜茶從早期大店模式，逐步轉向更多中小型門店，還推出瓶裝飲料進入超市渠道。

四是線上線下融合提升復購。

通過小程序點單、會員體系積累用戶數據，推送優惠券刺激復購。零售思維強調 LTV（用戶終身價值），而非單杯利潤。比如瑞幸通過私域社群發券，高頻觸達用戶，提升消費頻次。

五是產品零售化突破時空限制。

把現制茶飲延伸為可帶走的零售商品，比如瓶裝茶、茶包、凍干茶粉、伴手禮盒等，讓產品走出門店，進入更廣闊的零售渠道。喜茶、奈雪都推出過瓶裝氣泡水、茶包禮盒，在電商平臺和便利店同步銷售，拓展了盈利邊界。

六是數據驅動決策。

通過分析銷售數據、用戶偏好，決定產品的保留與下架、門店的選址與布局；同時動態調整庫存與營銷策略，借鑒快消品行業的“銷售預測-補貨”模式，讓運營更精準。

用零售思維做新式茶飲，本質是把“餐飲業態”轉化為“零售業態”，從“一杯一杯地賣”變成“規模化、全渠道地賣”，最終實現更大市場規模與更穩定現金流。

這要求品牌在供應鏈、數字化、產品標準化、渠道布局上持續投入，最終成長為“以茶飲為入口的消費品零售公司”。這也是很多茶飲品牌更愿意稱自己為“新零售品牌”，而非單純“飲品店”的原因。

這一轉型也離不開基礎設施支撐，外賣平臺、小程序等互聯網工具的完善，讓茶飲零售流程更高效便捷。

03 用供應鏈的方法夯實護城河

雖然新式茶飲零售化的轉型，通過加盟模式迅速實現市場擴張，讓很多企業迅速脫穎而出。然而，我們也可以看到，很多缺乏護城河的企業在占領市場后也迅速沒落，那么真正活下來、活的好的企業，有哪些護城河呢？

巴菲特告訴我們基業長青且值得投資的企業有四種護城河，即無形資產、網絡效應、轉換成本和成本優勢。

在新式茶飲領域，我們首先可以看到，網絡效應不存在，不會存在新用戶加入會吸引更多用戶，形成一個強大的、競爭者難以打破的生態的壁壘。轉換成本也沒有，消費者買蜜雪冰城或者古茗，沒有任何轉移障礙。無形資產不明顯，無形資產主要有品牌、專利技術和許可，或許存在一定的品牌認知，但是品牌帶來的議價權是微乎其乎的。成本優勢則是關鍵，也就是說，要分析這個行業的護城河，主要是分析其成本結構。

從零售的角度看品牌運營方，因為品牌護城河不深，成本優勢成了關鍵，那么，其本質就是一家供應鏈企業。如果以“供應鏈企業”的視角重新審視新式茶飲品牌，會發現其前臺是門店網絡，真正的核心競爭力則藏在后臺，本質是通過一系列極致高效的流程，將標準化的原料、信息和服務傳遞給每一個門店。

要提升這一核心競爭力，可以從供應鏈的深度、廣度和韌性三個戰略維度入手。以下是一個總結其核心提升路徑。

表：提升路徑

總的來說，如果新式茶飲的本質是供應鏈企業，那么它的護城河就不再僅僅是好喝的產品或漂亮的店鋪，而是一套從田間地頭到消費者手中那杯飲料的、難以被輕易復制的高效運營系統。那么行業的未來發展將不再是“前端門店之戰”，而會是一場深度整合、效率和創新的“后臺供應鏈之戰”。

這一系統整合了原料控制、生產流通、數據算法和網絡協同，最終通過門店這個“末梢神經”實現價值。誰的系統更高效、更智能、更具韌性，誰就能在長期競爭中勝出。

競爭的核心就不再是營銷管理，而是成本與效率。就要從單杯模型分析入手，來看門店以及單杯茶飲的成本結構。根據新式茶飲招股說明書及公開財務數據，其單杯產品的核心數據和分析如下。我們可以計算一個關鍵指標：上市公司每賣出一杯飲品所對應的營收和成本。

單杯營收=上市公司總收入/總出杯量，這相當于品牌運營方賣給加盟商一杯飲料的“批發價”。單杯成本=上市公司總銷售成本/總出杯量，這相當于這杯飲料的“原材料成本”。

表：茶飲品牌對比

根據招股書及年報數據推算，蜜雪冰城的單杯營收長期維持在2.74元左右，而單杯成本不到2元。這意味著，它把給加盟商的批發價，定在了諸多競爭對手的成本線以下。

這種“降維打擊”讓競爭對手非常難受，因為跟進低價則虧損，不跟進則丟失市場。公司的底氣就是在高質平價的產品定位下，深入全產業鏈，牢牢把控住原料品質，力爭實現“總成本領先”。得益于此，蜜雪集團在現制飲品這個極不容易形成“護城河”的行業，建立起了很強的成本優勢壁壘。

04 不可忽視的非零售屬性

雖然零售思維重塑了新式茶飲行業，但不能把它完全等同于傳統標準化零售品。作為飲品，它還兼具餐飲屬性，若只看重加盟擴張、規模復制等零售特征，忽視口味、品控、產品迭代等核心餐飲屬性，難免舍本逐末。

新式茶飲的非零售邏輯，首先體現在產品迭代上。和標準化零售商品不同，飲品有“生命周期”，消費者也會產生“味覺疲勞”。現在很多新品的生命周期越來越短，從上線到退市可能只有兩三個月，甚至還沒收回投入，市場熱度就已消退。這要求品牌持續創新，通過不同的原料組合、風味調配，滿足消費者對口味、口感、健康屬性的多樣化需求。

其次是社交屬性。新式茶飲常出現在朋友聚會、情侶約會、辦公室分享等社交場景中，它不只是一杯飲品，更是社交互動的媒介。同事之間拼單奶茶、朋友聚會時品嘗新品，這種分享行為能增進情感聯系，也讓茶飲超越了“飲用”本身的價值。

再者是服務屬性。新式茶飲品牌大多允許消費者根據個人喜好調整甜度、冰度、配料，這種個性化服務滿足了消費者的獨特需求，增強了產品吸引力。在交付環節，數字化點單系統、外賣配送服務讓消費更便捷，消費者在線上下單后，可選擇到店自取或外賣送達，節省時間和精力。而消費者在整個過程中的體驗感受，也會間接影響對茶飲“味道”的評價。

因此，必須充分理解新式茶飲的零售屬性和非零售屬性，才能真正認識新式茶飲的本質，也才能在市場端建立可持續的競爭力。當然，不論是什么屬性，最硬核的還是盈利邏輯。

05 盈利邏輯與單店核心價值

當前新式茶飲行業主要有加盟和直營兩種模式，其中加盟模式已成為主流。

以蜜雪冰城、古茗為代表的加盟品牌，總部收入并非直接來自終端消費者，而是通過向加盟商銷售原材料、設備，以及收取服務費實現。比如蜜雪冰城2024年來自商品和設備銷售的收入達242.1億元，占總收入的97.5%。只要單店盈利情況良好，門店網絡就能持續擴張，總部營收也會同步實現規模化增長，因此這類品牌有強烈動力且低風險地快速拓店。

以奈雪的茶、喜茶為代表的直營品牌，門店運營的租金、人力、原材料成本均由總部承擔。在消費環境波動時，這種模式調整速度慢，容易陷入“規模不經濟”的困境，盈利壓力更大。也正因此，越來越多直營品牌開始調整單店模式，逐步開放加盟。

無論是加盟還是直營，單店都是商業模式運轉的核心，只有單店能穩定盈利，才能支撐后續的擴張與發展。早期蜜雪冰城的門店多布局在三四線城市，最快一年就能收回投資，即便在一二線城市，投資回收期也僅需一年半，這種優質的單店盈利情況，是其快速拓店的根本保障。

表：不同城市等級的單店盈利數據

和傳統零售相比，新式茶飲的毛利率和凈利潤水平較高，未來仍有一定降價空間；同時現制模式決定了產品周轉率快，資金沉淀壓力不大。

綜上所述，我們可以梳理出新式茶飲的盈利邏輯。首先，用零售的邏輯重塑單店模型，打造回本周期足夠短、前期投入足夠少的小而美“店型”。其次，以此店型吸引全社會的加盟商參與門店網絡的打造，每日產生的龐大GMV助力品牌運營方轉型為一家卓越的供應鏈管理公司。最后，強大的供應鏈管理極致降本增效，反哺加盟門店，進一步優化單店模型，從而形成“增長飛輪”。

由此可見，成也“店型”，敗也“店型”，從這個增長飛輪里面，我們可以推導在新式茶飲賽道會有幾個必然的趨勢。

一是未來新式茶飲大品牌只有一種模式，就是加盟模式。

直營模式雖然有更強的執行力，但是其背負了高昂的租金和人力成本，長期面臨盈利壓力，擴張速度也很受限，復雜的門店運營也難以確保總部符合IPO的內控規范。加盟模式因其在擴張速度和資產效率上的優勢，在中短期內仍是市場絕對主流，是未來新式茶飲的最優解。

二是門店三年投資回收期是行業周期的拐點。

當門店平均月利潤只有1萬的時候，高線城市月收入不到9萬，低線城市不到5萬，整體投資回收期約為3年，是單店模型惡化的轉折點，自此行業增速將大幅放緩甚至回落。

三是資本會促使更多品牌方吞并合并。

門店網絡的快速擴張，勢必需要資本助力，很多品牌方也都有共同的資本股東。資本勢必也不會讓各家企業內卷甚至內斗，合并壯大會成為最優解，正如零食量販賽道零食很忙以及趙一鳴，新式茶飲或許不久就能能到品牌強強聯合的新聞，這既是資本反內卷的訴求，也是行業的供給側改革。

經歷過萬店規模的野蠻生長，新式茶飲行業的競爭下半場，核心不再是新增多少家上市公司，而是回歸商業本質：讓加盟商能賺錢，讓消費者能滿意。資本只是行業發展的加速器，而非真正的壁壘。未來，誰能在效率與體驗之間找到最佳平衡點，誰就能真正講好屬于自己的“一杯茶”的故事。