日本餐飲的“平成食代”，正是中國(guó)“西貝們”的鏡與鑒

文 | 錦緞

商業(yè)世界中最殘酷的，并非突如其來的潰敗，而是你一步步走向那個(gè)早已注定的結(jié)局。

當(dāng)中國(guó)的“西貝們”在“高價(jià)”與“規(guī)模”的鋼絲上艱難搖擺時(shí)，或許不曾意識(shí)到，這道看似無解的當(dāng)代難題，早在三十年前的日本餐桌上，就已寫好了標(biāo)準(zhǔn)答案。

賈國(guó)龍與他的西貝，所面對(duì)的，是同樣的商業(yè)底層邏輯。歷史從不重復(fù)，卻總會(huì)押韻——日本餐飲業(yè)走過的“平成三十年”，正是如今高懸于中國(guó)“西貝們”頭頂?shù)溺R與鑒。

01 “平成食代”

1989年，日本“平成時(shí)代”正式拉開帷幕——像是接過“昭和幻夢(mèng)”的最后一棒，這一年的GDP增長(zhǎng)率定格在5.4%，像極了煙花綻放的最高點(diǎn)——此后三十年，再未企及。

也正是在1989年末，被稱為“日本經(jīng)濟(jì)終極BOSS”、“泡沫刺客”的三重野康，登上了日本央行的王座。上任僅九個(gè)月，他連續(xù)三次加息，像精準(zhǔn)戳破氣球的孩子，安靜地看著地產(chǎn)與資本市場(chǎng)的狂歡戛然而止。

與資產(chǎn)泡沫一同退潮的，是日本各行各業(yè)的“財(cái)富蒸發(fā)術(shù)”。從科技巨頭到市井小店，無一幸免。銀座的神豪們仿佛集體隱身，從東京到大阪的天空，都換了一副表情。

然而，在居民消費(fèi)的廢墟中，餐飲業(yè)卻像一株倔強(qiáng)的野草，從水泥縫里探出了頭。戰(zhàn)后日本恩格爾系數(shù)一路下降，食品飲料消費(fèi)占比從38.7%滑落到1990年的25.4%。而泡沫破裂后的十余年里，這一比例依然穩(wěn)定在23%-25%——果然，人可以被剝奪很多，但不能被剝奪吃飯的權(quán)利。

圖：日本二人以上每月家庭支出結(jié)構(gòu)，來源：日本統(tǒng)計(jì)局，華創(chuàng)證券

從絕對(duì)值看，日本家庭每月食品支出從1992年的8.2萬日元跌至2000年的7.4萬日元。但比起其他消費(fèi)的“跳崖式下跌”，餐飲業(yè)堪稱“泡沫時(shí)代的防波堤”。

當(dāng)然，即便是剛需行業(yè)，也不可能完全免疫經(jīng)濟(jì)規(guī)律。 只不過日本餐飲業(yè)面臨的不是“生存危機(jī)”，而是一場(chǎng)“身份轉(zhuǎn)變”：

變化一：和所有消費(fèi)品一樣，餐飲客單價(jià)在泡沫破裂后悄悄“瘦身”，二十年間下降了約20%。 這不是減肥，是現(xiàn)實(shí)所迫。

圖：日本人均食費(fèi)支出，來源：國(guó)信證券經(jīng)濟(jì)研究所，錦緞?wù)?/p>

變化二：飲食內(nèi)容也悄悄“變心”。 “內(nèi)食”（在家做飯）和“外食”（外出就餐）雙雙縮水，而“中食”（快餐與便利店食品）逆勢(shì)增長(zhǎng)三倍—— 日本人似乎在用便利店的飯團(tuán)，對(duì)抗整個(gè)時(shí)代的低迷。

圖：日本餐飲市場(chǎng)規(guī)模變遷，來源：國(guó)信證券經(jīng)濟(jì)研究所

考慮到中食單價(jià)較低，如果以“熱量攝入”計(jì)算，它的漲幅遠(yuǎn)不止三倍。你可以說這是老齡化、單身化、加班文化共同作用的結(jié)果，但說到底，是時(shí)代教會(huì)了人們：快速填飽肚子，比慢慢享受生活更現(xiàn)實(shí)。

而從本質(zhì)上看，這場(chǎng)“食之變”其實(shí)是一場(chǎng)“價(jià)格叛逃”：1995年至千禧年，日本人均收入已開始下滑，但CPI卻直到1999年亞洲金融危機(jī)后才轉(zhuǎn)負(fù)。人們對(duì)收入的敏感度遠(yuǎn)高于宏觀數(shù)據(jù)，于是泡沫破裂前夕，出現(xiàn)了“在國(guó)內(nèi)吃不起，就去夏威夷度假吃”的荒誕場(chǎng)景。

圖：90年代日本人均收入（以美元計(jì)）及CPI增速，來源：Choice金融客戶端

留在國(guó)內(nèi)的人呢？只能默默走向便利店，用更便宜、更快、更標(biāo)準(zhǔn)化的食物，安撫自己和時(shí)代的失落。

供給側(cè)的故事則更富戲劇性。 泡沫破裂后，銀座、淺草、新宿一夜沉寂，但大多數(shù)餐飲從業(yè)者仍以為這只是“短暫的冬天”。他們選擇硬扛，直到發(fā)現(xiàn)春天不會(huì)再回來。

于是當(dāng)趨勢(shì)固化，千禧年前后餐飲業(yè)迎來一波“閉店潮”，門店數(shù)從155萬的峰值跌至140萬左右。 在需求僅微降1%-3%的背景下，供給側(cè)卻萎縮了近10%——這不是客人不吃，是飯店自己不玩了。

圖：日本餐飲行業(yè)門店數(shù)量，來源：厚生勞動(dòng)省，Choice金融客戶端

此后，“抱團(tuán)取暖”成為日本餐飲業(yè)最誠(chéng)實(shí)的生存策略。

02 餐飲業(yè)的“不可能三角”

日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊藤隆敏在《繁榮與停滯》中提出一個(gè)有趣的觀點(diǎn)：戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)問題的根源之一，可能是麥克阿瑟《反壟斷法》執(zhí)行得“太溫柔”。

作為一個(gè)資源貧乏的島國(guó)，日本自古就有“抱團(tuán)基因”。每當(dāng)危機(jī)來臨，他們不約而同地選擇——組成利益共同體。

盡管《反壟斷法》表面上拆分了財(cái)閥，但經(jīng)過三十年修修補(bǔ)補(bǔ)，日本又形成了“互相持股”的經(jīng)連會(huì)體系——說白了，就是換了個(gè)馬甲的抱團(tuán)。

回到餐飲業(yè)：90年代末，雖然門店數(shù)量在減少，但在“共同體思維”驅(qū)動(dòng)下，行業(yè)掀起一波橫向并購(gòu)潮。連鎖化率和連鎖門店數(shù)不降反升——仿佛在說：一個(gè)人走不遠(yuǎn)，一群人摔不慘。

圖：日本連鎖化率及連鎖門店數(shù)量，來源：國(guó)信證券經(jīng)濟(jì)研究所

企業(yè)抱團(tuán)之后，第一件事就是找錢。于是上世紀(jì)末，日本餐飲企業(yè)迎來資本化浪潮： 泉盛、元?dú)鈮鬯尽⒘_森等紛紛上市。日本餐飲上市公司一度超過100家，一度成為全球之最，堪稱“全球最會(huì)融資的胃”。

但餐飲業(yè)不是制造業(yè)，你要資本化，就得先“數(shù)字化”。 說白了就是兩件事：前臺(tái)能算清楚，后臺(tái)能標(biāo)準(zhǔn)化。

前臺(tái)數(shù)字化，是把手工賬本變成電子賬本；后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化，是把廚師手藝變成微波爐程序。

這段時(shí)間有個(gè)段子：“廚師長(zhǎng)手下六個(gè)兵，都是不同型號(hào)的微波爐”——聽起來諷刺，其實(shí)換個(gè)角度想想，微波爐確實(shí)比傳統(tǒng)師徒制好估值、好定價(jià)，畢竟“師徒制”是最反資本的勞動(dòng)關(guān)系，因?yàn)椤叭恕焙茈y作為固定資產(chǎn)定價(jià)，資本就愛這種“可預(yù)測(cè)的成本”。

日本本就偏愛冷食、輕烹飪，標(biāo)準(zhǔn)化如魚得水。在中食浪潮推動(dòng)下，預(yù)制菜行業(yè)迅猛發(fā)展，完美承接了連鎖餐飲“沒有廚師的廚房”之夢(mèng)。

圖：日本預(yù)制菜行業(yè)規(guī)模趨勢(shì)，來源：華福證券研究所

所以我們看到，日本成功的上市餐飲企業(yè)，大多主打“可預(yù)制產(chǎn)品”。最典型的就是牛丼飯，依靠著連鎖化程度高和預(yù)制標(biāo)準(zhǔn)高，CR4超過90%。最大的餐飲上市公司泉盛，就是靠一碗標(biāo)準(zhǔn)化牛丼飯（食其家）打遍天下。

但資本是一把雙刃劍：它給你安全感，也逼你不斷賺錢。 而標(biāo)準(zhǔn)化雖然帶來了規(guī)模，卻也扼殺了溢價(jià)—— 餐飲業(yè)的不可能三角浮出水面：

餐飲、高溢價(jià)、連鎖化，三者不可得兼。

你要高溢價(jià)，就得用稀有食材、個(gè)性烹飪——難標(biāo)準(zhǔn)化；

你要連鎖化，就得用標(biāo)準(zhǔn)食材、統(tǒng)一流程——難賣高價(jià)；

你要既連鎖又高價(jià)？對(duì)不起，消費(fèi)者和資本都不傻。

圖：餐飲、連鎖化、高溢價(jià)的不可能三角，來源：錦緞研究院

很多案例證明：餐飲企業(yè)短期內(nèi)賺的錢，要么來自消費(fèi)者，要么來自資本市場(chǎng)，很難兩頭通吃。

03 不怕走錯(cuò)時(shí)代，只怕走錯(cuò)人群

2024年，日本第一連鎖居酒屋“和民”（Watami）重返中國(guó)，落戶上海。這不是它第一次來——早在2005年，它就試水中國(guó)市場(chǎng)，2020年黯然離場(chǎng)。

有人把失敗歸咎于宏觀環(huán)境，但和民的困境不只在中國(guó)。 自1996年上市，它一直試圖挑戰(zhàn)“不可能三角”，打造“高溢價(jià)連鎖餐飲”。為此提出“六度產(chǎn)業(yè)”：從農(nóng)田到養(yǎng)老院全打通，結(jié)果2014年虧損128億日元。

更魔幻的是，困境中的和民反而提價(jià)15%。結(jié)果單店銷售額下降10.4%。 好在它及時(shí)醒悟，拋售高溢價(jià)業(yè)務(wù)，調(diào)回價(jià)格，才勉強(qiáng)續(xù)命。

另一邊，泉盛走了完全相反的路。 作為后來者，它無論牛肉成本怎么漲，都把利潤(rùn)率壓在4%以下。經(jīng)濟(jì)不好？那就降價(jià)。結(jié)果它反超吉野家、松屋，成為日本餐飲市值第一，上市以來漲幅超230倍。

圖：2004年后食其家、吉野家凈利潤(rùn)率趨勢(shì)，來源：國(guó)信證券經(jīng)紀(jì)研究所

泉盛不是孤例。日本市值前十的餐飲企業(yè)中，九家是“平民代表”。只有第十名的Colowide（旗下有牛角、溫野菜）算中產(chǎn)餐廳，但也算不上高端。

圖：日本市值排名前十餐飲企業(yè)信息，來源：網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，錦緞研究院整理

這有點(diǎn)像中國(guó)的茶飲市場(chǎng)：受資本追捧的，不是那些“一杯封神”的高端店，而是蜜雪冰城這類“普惠型選手”。畢竟高溢價(jià)和規(guī)模化，天生就是一場(chǎng)別扭的婚姻。

和民的迷失與泉盛的成功，發(fā)生在同一時(shí)空、同一市場(chǎng)。它們的區(qū)別只在于：泉盛早早認(rèn)清了“不可能三角”，而和民總想魚與熊掌兼得。

這正應(yīng)了南開大學(xué)教授熊培云在《日本激蕩三十年》序言中的那句話：

“不怕走錯(cuò)時(shí)代，只怕走錯(cuò)人群。”

04 世上難得兩全法

我們最后劃個(gè)重點(diǎn)：

泡沫破裂后，日本餐飲需求結(jié)構(gòu)巨變：“中食”崛起，門店減少；

企業(yè)抱團(tuán)→連鎖化→數(shù)字化→資本化，用標(biāo)準(zhǔn)化換規(guī)模；

餐飲業(yè)存在“不可能三角”：高溢價(jià)、連鎖化、美味難共存；

破局之路是二選一：要規(guī)模就平價(jià)，要溢價(jià)就別擴(kuò)張。

當(dāng)然，我們今天研究的日本餐飲轉(zhuǎn)型路徑，大多圍繞現(xiàn)今的大型連鎖企業(yè)展開。這并不是說高端餐飲就無法抵御周期。事實(shí)上，東京至今仍是全球米其林餐廳最多的城市（共183家），而全球米其林餐廳數(shù)量前五的城市中，日本占了三位（東京、京都、大阪）。

日本高端餐飲的蓬勃發(fā)展有其文化邏輯。作為崇尚強(qiáng)者的民族，日本飲食文化最早受唐朝影響，天皇奉行佛教傳統(tǒng)，在民間推行禁肉令。缺乏油脂攝入，使日本錯(cuò)過了宋代“炒”的烹飪革命，延續(xù)了“食本味”的傳統(tǒng)。

明治維新后，日本又將學(xué)習(xí)對(duì)象轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)的“文化高地”——法國(guó)，系統(tǒng)引進(jìn)了西式擺盤、宮廷禮儀及乳制品，與本土料理融合，形成了注重禮儀和本味表達(dá)的“日式特征”，恰好契合當(dāng)代對(duì)高端餐飲的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

必須承認(rèn)，日本高端餐飲發(fā)展得相當(dāng)成功。只不過，所有高端品牌都沒有追求規(guī)模化擴(kuò)張，而是將核心放在“色、香、味、器、景”的極致呈現(xiàn)上。因此，日本餐飲在泡沫破裂后實(shí)際上走出了兩條截然不同的路徑：一條追逐資本規(guī)模的“平價(jià)線”，一條修煉服務(wù)技藝的“溢價(jià)線”。

當(dāng)然，我們也不能簡(jiǎn)單地將日本經(jīng)驗(yàn)套用于中國(guó)餐飲的未來發(fā)展。從每一個(gè)切面觀察，都能看到中日產(chǎn)業(yè)界的深刻差異：

例如，我國(guó)食材自給率超過140%，而日本不足50%，這意味著我們的飲食多樣性遠(yuǎn)高于日本；再如，中國(guó)大多數(shù)菜肴的烹飪離不開“火”，而非僅追求食材本味；同時(shí)，我國(guó)目前個(gè)體餐飲占比仍超過90%，而日本已降至59%。

以上幾點(diǎn)事實(shí)都表明，中國(guó)餐飲業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化本就困難重重。若在此背景下仍要同時(shí)追求“連鎖化+高溢價(jià)”，無異于挑戰(zhàn)商業(yè)規(guī)律的極限。

這也就不難理解，為何預(yù)制菜總會(huì)引發(fā)輿論爭(zhēng)議——因?yàn)榭傆衅髽I(yè)試圖走通那條“標(biāo)準(zhǔn)化溢價(jià)”的死胡同。

也有人會(huì)說：餐飲業(yè)，除了“餐”還有“飲”和“服務(wù)”。保證食材新鮮健康、服務(wù)精準(zhǔn)周到，難道不能支撐溢價(jià)嗎？

但日本經(jīng)驗(yàn)告訴我們，絕大多數(shù)所謂的“高端需求”，都只是特定經(jīng)濟(jì)周期中供需錯(cuò)配的產(chǎn)物，不具備長(zhǎng)期價(jià)值。比如健康食材，本應(yīng)是餐飲業(yè)的底線，而非溢價(jià)的借口；再如高端服務(wù)，終究只是少數(shù)人在基礎(chǔ)熱量需求之上產(chǎn)生的附加需求，所能支撐的市場(chǎng)基本盤十分有限。

《日本料理的社會(huì)史》結(jié)語中有一句發(fā)人深省的話：

“以前我喜歡繞遠(yuǎn)，越繞越遠(yuǎn)，各種事物越多，越花費(fèi)時(shí)間，甚至可能樂在其中，但真的能達(dá)到目的嗎？”

對(duì)于餐飲業(yè)——尤其是立志服務(wù)廣大消費(fèi)者的連鎖餐飲而言，無論繞得多遠(yuǎn)，最終都要回到餐桌上的一粒米、一碟肉、一碗湯。

世上難得兩全法。“物以稀為貴”是淺顯卻永恒的真理。在規(guī)模與溢價(jià)之間，大多數(shù)時(shí)候，你只能選擇一條路，堅(jiān)定地走下去。