貴州農商聯合銀行，農信社改革的新樣本

文 | CFN 石紅 微攝版權圖片

2025年12月15日，國家金融監督管理總局貴州監管局的一紙批復，為全國農信社改革寫下濃墨重彩的一筆——注冊資本104.58億元的貴州農村商業聯合銀行（簡稱“貴州農商聯合銀行”）正式獲準開業。作為貴州省聯社改革的“升級版”，這家由貴州金控牽頭、茅臺集團等核心國資加持的新型金融機構，不僅以“承繼式改革”實現平穩過渡，更在股權架構、功能定位與科技賦能上形成獨特范式，為全國省級農信社改革提供了可復制的“貴州方案”。

股權革新：國資主導+產業聯動的多元共治范式

農信社改革的核心難題之一，在于平衡政府引導與市場活力的關系。貴州農商聯合銀行的股權結構設計，給出了兼具穩定性與靈活性的答案。批復文件顯示，該行12家發起人股東均為省內核心國資平臺，形成“絕對控股+均衡持股”的格局：貴州金融控股集團（含貴民投資集團）出資68.86億元，以65.844%的持股比例成為第一大股東，從源頭上保障了服務地方經濟的政策性導向；貴州省財政廳持股15.032%，作為第二大股東強化監管協同；第三大股東的席位則由茅臺集團與貴州省黔晟國資共同占據，兩者各出資10億元，持股比例均為9.562%。

這種股權架構的創新之處，在于引入產業龍頭企業參與金融治理。茅臺集團作為貴州經濟的“壓艙石”，其10億元出資并非單純的財務投資，更搭建起“金融+產業”的聯動橋梁。數據顯示，貴州農信系統目前存款規模突破9229億元，貸款規模超7095億元，是省內網點最多（2293個）、員工最多（2.8萬名）的銀行業機構。茅臺集團的加入，既能為其上下游中小企業提供精準金融服務，又能通過產業資源反哺銀行風控能力，形成“金融支持產業、產業夯實金融”的良性循環。相較于部分省份單一國資持股的模式，這種“政策性股東+產業性股東”的組合，讓銀行在堅守支農支小定位的同時，更具市場化運營活力。

改革路徑：承繼式轉型的平穩過渡樣本

農信社改革往往面臨“破與立”的平衡難題，如何在機構整合中避免業務中斷、風險累積，是各地改革的共性挑戰。貴州農商聯合銀行采用的“省聯社法人資格取消+聯合銀行承繼”模式，實現了改革成本最小化與效率最大化的統一。

從時間線看，這場改革呈現出“精準規劃、穩步推進”的特點：2025年年初，貴州省政府工作報告明確提出“組建貴州農商聯合銀行”的目標；7月28日，省聯社社員大會通過改革議案，決定以省聯社為基礎組建聯合銀行；10月，貴州農信社明確“年底前掛牌開業”的時間表；12月15日，監管批復正式落地。整個過程中，“債權債務無縫承繼”是核心保障——批復明確規定，貴州農商聯合銀行開業之日，原省聯社自行終止，所有權利義務由新機構承接，這一安排徹底消除了客戶與合作方的顧慮。

在業務定位上，該行跳出傳統銀行“存貸匯”的單一模式，聚焦農信系統的“服務中樞”功能。其核準的業務范圍包括三大核心：辦理系統內資金清算結算、為系統內機構融通資金、組織系統內資金調劑，這種“服務型銀行”的定位，既避免了與下轄84家農商行、農信聯社的業務重疊，又通過集約化運營降低整個農信系統的資金成本。截至2025年8月，全國已有11家省級聯社完成法人機構組建，其中6家采用聯合銀行模式，貴州的承繼式轉型與功能聚焦，為后續改革省份提供了“風險可控、業務連續”的實施范本。

科技賦能：中小銀行自主創新的突圍樣本

長期以來，核心系統滯后是制約中小銀行發展的“卡脖子”問題。貴州農商聯合銀行未雨綢繆，在改革過程中同步完成金融科技升級，以全棧自主創新核心系統的投產，成為全國農信機構數字化轉型的標桿。

今年10月，貴州農信與華為合作的新一代核心系統正式上線，這是全國省級農信首個全棧自主創新核心系統。該系統的建設創下兩項紀錄：520天完成從規劃到投產的全流程攻堅，22小時內實現64套系統的整體煥新。從性能上看，新系統在聯機處理速度、批處理效率、核心業務響應時間上均實現質的提升，更構建了同城雙活架構，大幅增強業務連續性。中國人民銀行貴州省分行副行長孫涌評價稱，這一實踐“為全國農信機構提供了可復制的技術路線”。

科技賦能的價值，最終體現在服務質效的提升上。依托新核心系統，貴州農信可實現客戶信息精準畫像、信貸審批流程優化，為鄉村振興、中小企業等重點領域提供更高效的金融服務。這種“改革與科技同步推進”的模式，打破了“先整合、后升級”的傳統路徑依賴，證明中小銀行可通過自主創新突破技術瓶頸，為全國同類機構提供了“科技先行”的轉型思路。

治理升級：權責清晰的現代金融機構樣本

完善的公司治理是金融機構穩健運營的基石。貴州農商聯合銀行在獲批開業的同時，完成了高管團隊與治理結構的搭建，為現代化運營奠定基礎。監管批復核準了包括董事長楊松、副董事長兼行長楊鴻鈞在內的完整高管團隊，其中行長楊鴻鈞同時擔任黨委副書記，既保障了黨對金融工作的領導，又實現了專業管理團隊的穩定履職。

在治理結構上，該行構建了“董事會+高管層+獨立董事”的制衡機制：董事會包含股東董事、職工董事與4名獨立董事，獨立董事的引入強化了對關聯交易、風險管控的監督；高管層中4名副行長分工明確，覆蓋業務運營、風險控制等核心領域。這種治理結構既區別于原省聯社的行政化管理模式，又避免了部分中小銀行“內部人控制”的風險，形成權責清晰、決策科學的現代金融機構治理框架。

樣本價值：對全國農信改革的三重啟示

中國金融網董事長、中國金融安全文化創研院院長何世紅指出，貴州農商聯合銀行的改革實踐，之所以能成為“新樣本”，在于其為全國農信社改革提供了三重可借鑒的經驗。其一，股權設計上，“核心國資控股+產業龍頭參與”的模式，既守住了金融服務地方的初心，又注入了市場化活力，解決了“誰來持股”的難題；其二，轉型路徑上，“承繼式改革”實現了風險平穩過渡，為機構整合提供了“如何改”的操作指南；其三，發展動能上，“科技與改革同步”的策略，破解了中小銀行數字化轉型滯后的困境，回答了“改后如何發展”的問題。

截至2025年10月末，貴州農信系統資產總額已達11591億元，這份“家底”為新銀行的發展提供了堅實基礎。隨著后續掛牌開業，貴州農商聯合銀行將以104.58億元的注冊資本為支撐，依托覆蓋全省的服務網絡與自主創新的科技系統，進一步強化支農支小金融服務。對于全國農信社改革而言，這個誕生于貴州的“新樣本”證明，唯有將政策導向與市場機制相結合、機構整合與科技升級相協同、風險防控與業務發展相統一，才能推動農信社真正轉型為服務地方經濟的現代化金融力量。