2025零售商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)綜合實力TOP100：華潤、萬達連續(xù)霸榜，有黑馬逆襲

贏商網(wǎng)百強榜

聯(lián)合出品 · 贏商網(wǎng) & 中城研究院

數(shù)據(jù)支持 · 贏商大數(shù)據(jù) 唐澤強

作者 · 蘇珊 編輯 · 陳巧明

封面&頭圖來源 · 視覺中國

文中圖片來源 · 除特別注明，均來自項目/品牌官方

”12月5日，“2025贏商網(wǎng)大會暨『贏商網(wǎng)百強榜』研究成果發(fā)布”在上海舉辦。

由贏商網(wǎng)聯(lián)合中城研究院發(fā)起的『贏商網(wǎng)百強榜』正式發(fā)布：包含零售商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)榜單、（?點擊查看）、、（?點擊查看），本篇為“2025年度零售商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)綜合實力TOP100”。

2025年，宏觀環(huán)境呈現(xiàn)新特征：消費作為經(jīng)濟增長“壓艙石”的政策定位更加明確，為商業(yè)經(jīng)營提供了穩(wěn)定的基礎(chǔ)預(yù)期。同時，行業(yè)內(nèi)部經(jīng)歷深刻變革——消費基礎(chǔ)設(shè)施REITs擴募加速，為商業(yè)地產(chǎn)“投融管退”閉環(huán)注入活力；奢侈品消費經(jīng)歷壓力測試后逐步回暖，但增長邏輯已然生變；線上滲透率趨于穩(wěn)定，線下渠道的價值重塑進入深水區(qū)。

這一切，都預(yù)示著商業(yè)的競爭正從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“價值深耕”。

在此背景下，贏商網(wǎng)聯(lián)合中城研究院，發(fā)布《2025年度零售商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)綜合實力TOP100》榜單。我們延續(xù)了科學(xué)、全面的測評體系，旨在通過規(guī)模性指標、成長性指標、金融創(chuàng)新能力指標、運營能力指標、招商能力指標及競爭價值指標等六大維度，全面評估企業(yè)的綜合實力，梳理過去一年的得失，探尋未來一年的航向。

《2025年度零售商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)綜合實力TOP100》榜單測評維度： 1)規(guī)模性指標：通過已開業(yè)項目數(shù)量、體量等體現(xiàn)企業(yè)規(guī)模 2)成長/潛力性指標：通過近年開業(yè)量、未來籌開量等反映企業(yè)的增長潛力 3)金融創(chuàng)新能力指標：發(fā)行相關(guān)資產(chǎn)證券化產(chǎn)品體現(xiàn)金融創(chuàng)新能力 4)運營能力指標：通過項目出租率、客流情況反映企業(yè)的運營能力 5)招商能力指標：通過項目引入不同級別的品牌反映招商能力 6)競爭價值指標：通過項目進駐不同商業(yè)線級城市，不同級別商圈等反映區(qū)位價值與競爭優(yōu)勢

01.

致廣大而盡精微：

宏大戰(zhàn)略視野和精益求精的經(jīng)營細節(jié)兼具

《中庸》有言：“致廣大而盡精微。”——成大事既要致力于達到廣博宏大的境界，又要深入到細微之處，將極致的功夫下到極深遠處。

將這一古老智慧置于今日的商業(yè)圖景中，“致廣大”，意味著企業(yè)需具備宏大的戰(zhàn)略視野：洞察消費變遷的長期趨勢，理解資產(chǎn)價值的底層邏輯，在格局演變中精準卡位；“盡精微”，則要求企業(yè)回歸運營的本質(zhì)，在看似瑣碎的日常中精益求精：從會員的一次點擊，到店鋪的一輪調(diào)改，再到空間的一處煥新，無不傾注心力。

無“廣大”之格局，企業(yè)易迷失于當(dāng)下競爭，陷入存量搏殺的“內(nèi)卷”；無“精微”之耕耘，則所有宏大敘事終將是空中樓閣，無法落地為實實在在的現(xiàn)金流與資產(chǎn)價值。

縱觀全年行業(yè)浮沉，一個貫穿始終的趨勢愈發(fā)清晰：“致廣大”的戰(zhàn)略格局與“盡精微”的運營韌性，二者相輔相成，共同構(gòu)成了企業(yè)穿越周期的必經(jīng)之路，也是應(yīng)對一切不確定性的終極答案。

頭部規(guī)模企業(yè)：

從“規(guī)模擴張”到“深度運營”，

觀察經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的核心樣本

研究規(guī)模性企業(yè)，本質(zhì)是理解現(xiàn)代商業(yè)的“系統(tǒng)力量”。它們不僅是市場參與者，更是行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和游戲規(guī)則的塑造者。憑借無與倫比的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與成本優(yōu)勢，它們能定義標準、匯聚資源、抗御周期風(fēng)險，成為經(jīng)濟生態(tài)中的確定性支柱。它們從“規(guī)模擴張”向“運營深度”的轉(zhuǎn)型，更是觀察中國經(jīng)濟從增量邁向存量時代的核心樣本。

■華潤萬象生活：“商業(yè)力”霸屏

2025年上半年，華潤萬象生活核心業(yè)績指標全線飄紅：總收入同比增長6.5%至85.24億元，毛利率提升3.1個百分點至37.1%，核心凈利潤以15%的增速突破20億元（20.11億元），韌性增長。

截至2025年6月末，華潤萬象生活在營購物中心達125座，其中53個項目穩(wěn)居當(dāng)?shù)厥袌隽闶垲~榜首，104個躋身前三，優(yōu)質(zhì)商業(yè)霸屏。

• 內(nèi)修精細化運營之“秀”——通過調(diào)改升級與分類施策深度激活存量資產(chǎn)價值，夯實盈利韌性

通過存量運營精細化、調(diào)改與分類施策的深度落地，華潤萬象生活上半年重奢項目零售額同比增長13.2%，穩(wěn)健抵御傳統(tǒng)奢侈品波動；非奢項目增速達26.4%（顯著高于重奢），精準契合大眾品質(zhì)體驗需求，實現(xiàn)雙線增長。

• 外筑規(guī)模化擴張之“剛”——依托第三方拓展與新項目開業(yè)搶占優(yōu)質(zhì)稀缺資源，鞏固行業(yè)龍頭地位

上半年，華潤萬象生活新開4個商業(yè)項目——鄭東萬象城、順德萬象匯、遂寧萬象匯和西安機場商業(yè)，以“高開業(yè)率+大體量”實現(xiàn)高品質(zhì)入市，有效降低項目培育周期，快速形成經(jīng)營貢獻。

第三方接管項目通過精準調(diào)改實現(xiàn)低效資產(chǎn)快速轉(zhuǎn)化，成為萬象商業(yè)業(yè)績增長的重要增量來源。 截至6月底，華潤萬象生活管理的第三方購物中心31個，占比24.8%，但收入及稅前利潤占比分別提升3.2%、2.5%至30.7%、23.9%。

二者協(xié)同形成“存量提質(zhì)+增量拓界”的良性循環(huán)，驅(qū)動商業(yè)航道實現(xiàn)高質(zhì)量增長。

■珠海萬達商管：大象如何轉(zhuǎn)身？

今年7月，在一波人事調(diào)整之后，珠海萬達商管開啟變革之路。

變革的第一步，是宣布了各類考核辦法簡化通報。據(jù)調(diào)研，珠海萬達商管考核指標主要分為兩類：一類以結(jié)果導(dǎo)向，如全口徑收入、凈租金收益等；一類以過程導(dǎo)向，如招商品牌質(zhì)量、客流等。本輪變革主要是刪減大量過程指標，集中考核結(jié)果指標，讓一線因地制宜，找到提升結(jié)果指標的方法。

變革的背后，是珠海萬達商管在以指標為綱的經(jīng)營策略之下，在高線城市面臨著激烈競爭之現(xiàn)實。

隨著中國城市化進程的迅速推進，原來萬達廣場選址的新興商圈已發(fā)展成熟，后來競爭者眾多：

• 高線級城市是中國頭部企業(yè)的必爭之地，入市產(chǎn)品不斷升級迭代；

• 華潤、龍湖等企業(yè)深耕高線城市，在產(chǎn)品定位、品牌資源上更有優(yōu)勢。

• 永旺、薈聚、凱德等企業(yè)由于管理半徑原因，只進駐高線城市，各有資源，差異競爭，后來居上。

基于此，高線城市存量項目的升級變革，萬達勢在必行。

雖在高線城市難題不小，但看向更廣闊的下沉市場，萬達無疑還是那個最強王者：明顯的先發(fā)優(yōu)勢、信息壁壘、管理效率，萬達下沉市場之王的地位仍沒有挑戰(zhàn)者。

■新城控股：商業(yè)板塊成利潤穩(wěn)定器

新城控股商業(yè)規(guī)模穩(wěn)步擴大。截至2025年上半年末，新城控股在全國141個城市布局205座吾悅廣場，已開業(yè)及委托管理在營數(shù)量達174座，開業(yè)面積達1,608.14萬平方米。

從經(jīng)營性收入來看，得益于吾悅廣場規(guī)模擴增以及出租率的回升，2025年上半年新城控股商業(yè)運營收入（含稅租金收入）69.44億元，同比增長11.8%，物業(yè)出租及管理業(yè)務(wù)的毛利貢獻占比從去年同期的57.21%大幅提升至77.06%，毛利率高達71.2%，商業(yè)板塊已成為新城控股利潤結(jié)構(gòu)的“壓艙石”。年內(nèi)吾悅廣場運營穩(wěn)健，客流總量達9.5億人次，同比增長16.0%；總銷售額超515億元（不含車輛銷售），同比增長16.5%，平均出租率達97.81%，保持較高水平。

從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來看，新城控股的商業(yè)項目更多在下沉市場。

中國有數(shù)百個地級市，截至到2023年，中國14億人口中近70%的比例居住在三四線城市，其中超過8.0億人口居住在四線及以下城市。這意味著，龐大人口可能使得消費在這些被忽視的城市蓬勃發(fā)展，且在下沉市場上，如果以明顯的代際差異產(chǎn)品進入，就會有明顯的先發(fā)優(yōu)勢和競爭壁壘。

■龍湖：商業(yè)對集團的重要性日益增強

2025年上半場，龍湖的營業(yè)收入為587.5億元，同比增長25.4%；擁有人應(yīng)占溢利32.2億元，剔除投資物業(yè)及其他衍生金融工具公平值變動影響后擁有人應(yīng)占核心溢利為13.8億元，同比上年降幅約為71%，主要因開發(fā)物業(yè)毛利率急劇惡化。

聚焦在運營業(yè)務(wù)板塊（主要包括商業(yè)投資、資產(chǎn)管理），上半年運營業(yè)務(wù)不含稅租金收入70.1億元，較上年增長2.5%，商業(yè)、資產(chǎn)管理占比分別為78.5%和21.5%。運營毛利率為77.7%，較上年增長2.3%，其中商業(yè)、資產(chǎn)管理分別增長3.0%和0.5%。反差的數(shù)據(jù)對比中，龍湖的商業(yè)板塊已成為龍湖業(yè)績增長的“穩(wěn)壓器”。

截至2025年6月，龍湖商業(yè)在營商場為89座（包含75座重資產(chǎn)、14座輕資產(chǎn)），已開業(yè)商場建筑面積為943萬平方米（含車位總建筑面積為1256萬平方米），半年租金收入55億元，較上年增長4.9%，整體出租率為96.8%。

面對行業(yè)變革，龍湖商業(yè)通過輕資產(chǎn)模式實現(xiàn)能力溢出。

高端商業(yè)：溫和復(fù)蘇

重奢商場在 2025 年內(nèi)呈現(xiàn)經(jīng)營逐步修復(fù)的態(tài)勢，尤其在三季度，恒隆及華潤高端項目整體已經(jīng)呈現(xiàn)好于一般非奢商場的同比增速。

原因可能是，其一為國內(nèi)消費整體復(fù)蘇以及消費外流明顯放緩，其二為奢侈品牌調(diào)整店鋪布局、關(guān)閉低效店鋪的同時升級擴建高效店鋪，其三則為商場運營商持續(xù)主動調(diào)改、積極引入各類對客流及銷售額有顯著正面貢獻的業(yè)態(tài)及品牌。

■太古：旗下高端商場零售額全部回正

太古地產(chǎn)公布2025年第三季度主要經(jīng)營數(shù)據(jù)，顯示集團在香港及內(nèi)地的零售業(yè)務(wù)全面回暖，所有商場銷售額錄得正增長。

六年前，太古的商場是奢侈品黃金時代的圖騰。六年間，太古的業(yè)績曲線在公共衛(wèi)生事件的影響下，波動著向前。增速頂峰出現(xiàn)在2021年，隨后的2022年出現(xiàn)了下挫的大拐點。當(dāng)“滿鋪”從增長奇跡變?yōu)樯娴拙€，太古的勝負手已從空間占有轉(zhuǎn)向業(yè)態(tài)革新與資產(chǎn)騰挪，一如聚龍灣太古里以開放式街區(qū)破局廣州的重奢依賴，邁阿密資產(chǎn)出售回血支撐東南亞擴張……

為提升在北京市場的高尚零售領(lǐng)先地位，三里屯太古里北區(qū)現(xiàn)正進行租戶組合化及裝修工程，預(yù)計2025年底完成。毗鄰三里屯太古里北區(qū)的瑜舍已于2024關(guān)閉，并正在重新發(fā)展以打造成為全球旗艦店的新零售地。

廣州，是太古地產(chǎn)內(nèi)地征途的起點，是夢開始的地方。一方面，穩(wěn)住廣州太古匯重奢基石。維持100%出租率的高端奢侈品矩陣（如LV、愛馬仕），但通過地下層改造擴容美妝、運動品類，應(yīng)對消費分流。同時，以21億拿下北面的廣州文化中心，建筑面積6.08萬㎡使用期限40年。另一方面，差異化破局，以“潮流輕奢”的聚龍灣太古里，與重奢太古匯互補，規(guī)避天河商圈同質(zhì)化競爭。

■恒隆：“撕裂”的成績單，65歲企業(yè)的變革

截至2025年6月30日止六個月，恒隆集團及恒隆地產(chǎn)的總收入分別下跌18%及19%至52.02億港元、49.68億港元，核心矛盾直指物業(yè)銷售“斷崖式下跌87%”的困局。

單就租賃業(yè)務(wù)看，期內(nèi)，恒隆核心物業(yè)租賃收入整體穩(wěn)健，物業(yè)租賃收入為46.78億港元，下跌3%；營業(yè)溢利為33.46億港元，亦下跌3%。

7城增長、3城大跌，恒隆內(nèi)地商場業(yè)績的“斷層”，揭露了更為深層的危機。增長極上，大連（+10%）、無錫（+8%）、昆明（+7%）等二線城市逆勢上揚，顯示消費下沉策略初顯成效。

而武漢（-36%）、沈陽（-37%）兩大“失血點位”，暴露非核心城市高端消費根基的脆弱。當(dāng)“上海恒隆廣場租戶銷售額跌8%”的警報拉響，恒隆意識到：僅靠一線城市已不足御寒。在業(yè)績的一升一降間，其生存策略已悄然轉(zhuǎn)向——斷腕止血，押注高端商業(yè)租賃。

目前，恒隆正在推行“恒隆 V.3”策略。據(jù)官方，“恒隆 V.3”策略，側(cè)重在現(xiàn)有項目所在地拓展業(yè)務(wù)，以高資本效益的方式，精選現(xiàn)有項目再投資，并全面提升顧客體驗，進一步擴大項目規(guī)模、可見度及可達性。“希望通過善用及提升旗下資產(chǎn)的價值，實現(xiàn)投資回報最大化。“

換言之，“恒隆V.3”策略的核心是存量資產(chǎn)——內(nèi)地9城、11個項目——價值最大化。這個策略背后，既有“一線城市缺乏新地的機會”的現(xiàn)實考量，亦有“負債率攀升”帶來的經(jīng)營壓力。由于整體消費環(huán)境的變化，恒隆近年經(jīng)營收入、利潤雙承壓，負債總額數(shù)年連升。

早前7月末的中期業(yè)績會上，恒隆就曾提到，目前33.5%的凈負債比率已經(jīng)差不多達到最高峰，未來將有下調(diào)空間。而另一方面，國內(nèi)零售市場高增長時期已過，“開一家新商場就能賺錢”的時代也不復(fù)存在。“目前一線城市缺乏新地的機會，要發(fā)展需要找不同的方式。”

深耕型企業(yè)的進階

深耕型企業(yè)，是指放棄廣域撒網(wǎng)式的規(guī)模擴張，選擇在特定區(qū)域或城市進行長期、密集的資源投入與價值挖掘，通過極致的本土化運營、深厚的情感聯(lián)結(jié)與復(fù)利式的精耕細作，構(gòu)建起難以被復(fù)制競爭壁壘的企業(yè)。

研究“深耕型企業(yè)”，在當(dāng)前復(fù)雜多變的中國商業(yè)環(huán)境下，具有深刻的戰(zhàn)略前瞻性和現(xiàn)實必要性，從“增量擴張”轉(zhuǎn)向“存量精耕”時代下，在為“后規(guī)模時代”尋找商業(yè)理性的新錨點。

■粵海天河城集團：深耕華南、著眼全國，即將邁入而立之年

1996年開業(yè)的廣州天河城，是業(yè)內(nèi)公認的“中國第一MALL”和“商業(yè)神話”，也拉開了粵海天河城集團商業(yè)布局之路。發(fā)展至今，在即將邁入三十而立的里程碑時刻，粵海天河城已穩(wěn)健進階為深耕華南、著眼全國的區(qū)域型商業(yè)綜合旗艦。

目前，該集團旗下共有七大購物中心，包括廣州天河城、番禺天河城、北京路天河城以及動漫星城、粵海天地以及天津天河城、深圳天河城。這些項目大多位于城市核心地段，且多為沉淀已久的成熟期項目，成為各大城市商圈提檔升級的核心力量。

在廣州大本營，粵海天河城持續(xù)引領(lǐng)了品質(zhì)商業(yè)、二次元、開放式非標特色街區(qū)潮流，是廣州建設(shè)國際消費中心城市，打造世界級地標商圈（天河路-珠江新城）、具有世界影響力的嶺南特色商圈（北京路-海珠廣場）的深度參與者和見證者。

今年，廣州天河城官宣并高效推進史上最大力度改造計劃，為期三年（2024-2026年），覆蓋購物中心內(nèi)裝、外立面及寫字樓公共區(qū)域三大重點，其中廣州天河城B1層歷時三個月全面重塑，不僅以30多家“年輕力”新品牌、近100%開業(yè)率刷新商業(yè)坪效，更通過空間動線重構(gòu)，讓傳統(tǒng)地下商業(yè)區(qū)蛻變?yōu)槟贻p流量磁場。

同時，這次重大改造也將作為集團的一次品牌形象升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)出粵海天河城始終以主動迭代對抗周期、以運營韌性挖掘長期價值的商業(yè)邏輯和經(jīng)營智慧。

■旭輝商業(yè)：輕資產(chǎn)戰(zhàn)略實現(xiàn)質(zhì)的飛躍

輕資產(chǎn)模式歷經(jīng)十年發(fā)展，目前已從依靠品牌輸出的“穩(wěn)賺通道”，轉(zhuǎn)為考驗可持續(xù)盈利與資產(chǎn)增值能力的“綜合競技場”。在“十五五”規(guī)劃“需求牽引供給”的新發(fā)展邏輯下，行業(yè)核心賽道已從“增量擴張”轉(zhuǎn)向“存量煥新”，輕資產(chǎn)拓展成為破局關(guān)鍵。

2025年，旭輝商業(yè)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，截至11月30日：成功簽約或中標 7個全權(quán)委托管理項目，深度參與 10個管理咨詢項目，并實現(xiàn) 1個輕資產(chǎn)項目的成功開業(yè)。

旭輝商業(yè)輕資產(chǎn)拓展，凸顯戰(zhàn)略聚焦、模式多元、產(chǎn)品創(chuàng)新的“定制化”特點。新簽約的7個委托管理項目，不僅實現(xiàn)了從一線到強三線的梯度布局，更覆蓋了TOD綜合體、城市更新、年輕力街區(qū)等多元業(yè)態(tài)，標志著其輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)已進入多元化與精細化并重的新階段。

從輕資產(chǎn)項目的成功兌現(xiàn)，到產(chǎn)品線的標準化復(fù)制（如C+系列），再到復(fù)雜項目類型（TOD、城市更新）的系統(tǒng)性推動，旭輝商業(yè)的輕資產(chǎn)模式已超越了簡單的管理輸出，通過全維產(chǎn)品解題和全周期服務(wù)能力，逐漸成長為商業(yè)定制化服務(wù)專家。

■恒太商業(yè)：做定制型輕資產(chǎn)項目，向下扎根，向遠方行

擁有近30年運營經(jīng)驗的恒太商業(yè)，自2015年起將輕資產(chǎn)輸出作為核心發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“自下而上”的路徑，從低線城市向高線城市穩(wěn)步拓展。憑借靈活多變的商業(yè)運營能力與定制化運營的清晰定位，在市場中樹立了獨特優(yōu)勢。目前，恒太商業(yè)已在全國17個省份服務(wù)管理超過50個商業(yè)項目，與威海城投、湖北交投等二十余家國企建立了深度合作，打造了多個存量盤活標桿案例。

目前，恒太商業(yè)迭代推出了新一代產(chǎn)品線，持續(xù)推動業(yè)務(wù)升級。

• 新一代購物中心產(chǎn)品：超級恒太城

威海至海港灣（已開）：由威海城投與恒太商業(yè)合作打造，總建筑面積12萬平方米，商業(yè)面積6.5萬平方米。項目位于威海市中心區(qū)海岸線，前身為威海老港碼頭，自2013年港口遷址后長期閑置，于2021年啟動更新，2025年6月28日正式開業(yè)。通過“運營前置”策略，實現(xiàn)100%滿鋪開業(yè)，共引入126個品牌。開業(yè)首日客流達28萬人次，日均客流5萬（工作日）至10萬（周末）。

• 新一代街區(qū)產(chǎn)品：T16街區(qū)

輕藝文街區(qū)——威海智慧谷T16街區(qū)（已開）：由威海智慧谷投資運營有限公司與恒太商業(yè)合作打造，其中商業(yè)面積6萬平方米，定位為T16藝文活力街區(qū)。于2025年9月30日開業(yè)，國慶期間吸引客流60萬人次，單日峰值達15萬。

輕文旅街區(qū)——荊門民主街（已開）：由荊門城控與恒太商業(yè)合作打造，位于荊門老城中心，總建筑面積7萬平方米，商業(yè)面積4.7萬平方米，于2025年6月26日開業(yè)。項目以“老荊門記憶，新都市客廳”為定位，打造老字號美食與在地文化板塊、新生活板塊，活化工業(yè)遺產(chǎn)與紅色文脈。開業(yè)5天客流突破87萬人次。

02.

未來競爭格局之變

購物中心競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變與應(yīng)對趨勢

購物中心行業(yè)自2023年起市場競爭已進一步加劇，疊加消費端下滑影響，行業(yè)過往的市場競爭格局與競爭關(guān)系正偏離原有軌跡，催生了全行業(yè)對破局路徑的探索需求。

消費人群及結(jié)構(gòu)的變化，加劇了近五年購物中心行業(yè)外部競爭，進一步壓縮市場空間：

• 一二線城市非標商業(yè)興起，分流25-30歲年輕客群。

• 二三線城市本地自有品牌運營商憑借對區(qū)域客群的熟悉度，吸引30-40歲家庭客群。

• 三四線及以下城市電商覆蓋全年齡段，進一步擠占線下市場。

• 奧特萊斯等行業(yè)競爭者則精準吸引具備消費意愿與能力的人群。

市場競爭環(huán)境變化直接影響購物中心實際經(jīng)營，如超市撤租后的改造、品牌商務(wù)條件的調(diào)整、推廣費用的縮減等。面對困境，購物中心招商、推廣、營運三大核心業(yè)務(wù)線明確轉(zhuǎn)變趨勢，整體經(jīng)營策略向 “百貨化” 靠攏。

當(dāng)前購物中心行業(yè)所處的調(diào)整周期具有特殊性，若繼續(xù)沿用過去依賴人口紅利與市場增量的粗放經(jīng)營思維，將難以應(yīng)對本輪深度調(diào)整。因此，行業(yè)從業(yè)者亟真正回歸以用戶為中心的商業(yè)本質(zhì)——構(gòu)建具有持續(xù)互動能力的會員體系、數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細化運營機制，以及具有文化認同感的內(nèi)容場域。通過這三大方向的突破，實現(xiàn)從 “被動應(yīng)對競爭” 到 “主動創(chuàng)造價值” 的轉(zhuǎn)變，在行業(yè)寒冬中守住經(jīng)營基本盤。

日本購物中心發(fā)展歷程的啟示

根據(jù)中金研究所，1980年代以來日本購物中心平均面積持續(xù)增長，特別是1995-2005十年間平均面積累計提升36%。20世紀90年代為日本購物中心開業(yè)高峰，年均開業(yè)數(shù)量可達百座；后續(xù)開業(yè)有所放緩，2000-2009年、2010年至今年均開業(yè)數(shù)量分別為80座、45座；與此同時，閉店數(shù)量自2019年來首超當(dāng)年新開店數(shù)量，此后閉店數(shù)量持續(xù)提升，這亦導(dǎo)致2019年來購物中心總數(shù)連續(xù) 6 年下降。相應(yīng)的，人均購物中心面積自2018年來亦基本趨于穩(wěn)定，當(dāng)前穩(wěn)定于0.47平米/人。

就業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)而言，2015年至今，在電商滲透率快速提升背景下，日本購物中心中的服務(wù)業(yè)態(tài)占比由17%逐步提升至21%，但零售業(yè)態(tài)仍占到6成左右。

對標日本經(jīng)驗，在購物中心形態(tài)功能穩(wěn)定、城鎮(zhèn)化率穩(wěn)定、新增供給量下降的2000年代，購物中心零售額在社會零售總額中的占比相對穩(wěn)定在約20%。

目前，日本購物中心供給達峰跡象明顯，后續(xù)預(yù)計新開業(yè)與閉店均延續(xù)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)持續(xù)調(diào)整。日本購物中心銷售額驅(qū)動因素由新開店向同店增長切換。

切換到國內(nèi)購物中心視角，在進入全面存量市場的當(dāng)下，購物中心銷售額增長主要是來自標桿項目的持續(xù)運營。

存量改造的精細化要求

當(dāng)前，中國商業(yè)地產(chǎn)市場已走過高速發(fā)展期，面臨著結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：過去在從業(yè)者眼中，超過10年已是一個老項目了；而如今，“老項目”正變得遍地可見。這種存量化的趨勢疊加消費市場的數(shù)據(jù)疲軟，購物中心存量改造不再是"可選項"，而是關(guān)乎生存的"必修項"。

改造對于一個項目而言，幾乎是僅次于投資開發(fā)環(huán)節(jié)的一次重大投資。

在戰(zhàn)略上需要定位，在財務(wù)上需要精細化規(guī)劃。唯有符合回報率要求的商業(yè)改造動作，方是商業(yè)經(jīng)營可以長期健康運行的根基。盲目追求沒有回報的、標新立異的故事，終不能持久。

存量市場里每天都在出現(xiàn)小的轉(zhuǎn)折點，必須致力于持續(xù)積累微小的優(yōu)勢，對時間、系統(tǒng)和復(fù)利表達出絕對的敬意。