兩百億國民食品巨頭迎來“二代接班”時刻，許陽陽接任達利食品集團總裁

作者丨內參君

編審丨橘子

中國民營企業(yè)正集體步入接班高峰期，尤其是在福建、浙江等民營經濟發(fā)達地區(qū)，不少誕生于20世紀90年代至21世紀初的民營企業(yè)，隨著創(chuàng)始人年過六十，已來到了企業(yè)管理權的“交接時刻”。

日前，達利園、可比克、好吃點等國民品牌的母公司達利食品集團官宣，創(chuàng)始人許世輝的女兒許陽陽正式接任集團總裁。此舉意味著這家創(chuàng)創(chuàng)立于1989年、年營收超200億元的食品巨頭，完成了父女間的交接棒。

“二代接班”是企業(yè)生命周期演進中的重要一環(huán)，關乎到企業(yè)的穩(wěn)定和長遠發(fā)展。同時，從打江山的“企一代”手中接過管理權后，“企二代”們往往也會面臨系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。與很多二代接班人不同，許陽陽一向低調。她正式接手達利食品之后，外界也好奇這位80后女將將帶領達利食品走向何處。

從得力助手

到企業(yè)接班人

1989年，福建人許世輝創(chuàng)立達利食品。在其帶領之下，公司從一條二手餅干生產線、一間月租300元的廠房起步，逐步發(fā)展成為年銷售額達到200億元的食品領軍企業(yè)。達利食品的業(yè)務涵蓋食品和飲料兩大板塊，擁有達利園、好吃點、可比克、豆本豆、樂虎、和其正等六大國民品牌，是國內少有在食品與飲料兩大產業(yè)均具備領先規(guī)模和實力的企業(yè)。

許陽陽作為許世輝之女，與國內不少“企二代”一樣，擁有高學歷和國際視野，早年畢業(yè)于廈門大學，后前往英國留學。許陽陽此前在公眾視野中表現(xiàn)得較為低調，但內參君梳理其成長歷程，發(fā)現(xiàn)其自2008年留學歸國至今，已在達利食品工作17年。她從基層車間做起，一步步積累、上升，在車間管理、生產統(tǒng)籌、產品開發(fā)、品牌運營及工會管理等多個崗位中輪轉，熟悉食品企業(yè)全鏈路運作，兼具扎實的實操經驗與開闊的戰(zhàn)略視野。

尤其是自2014年擔任集團執(zhí)行董事及副總裁后，許陽陽便深度參與到了達利食品的經營決策中。內參君發(fā)現(xiàn)，在達利食品的多個重大節(jié)點事件中，都能看到許陽陽的身影。

2015年，許陽陽主導了達利食品赴港上市，帶領團隊僅用九個月時間促成了達利集團以“全球消費品最大IPO”之姿登陸港股，不僅為公司帶來了雄厚的資金支持，更為達利食品的國際化發(fā)展奠定了堅實的基礎。

2017年，許陽陽為達利謀求突破業(yè)務邊界，在敏銳地捕捉到準植物基營養(yǎng)這一藍海后，帶領團隊自主研發(fā)推出“豆本豆”豆奶。這一舉動，不僅為達利確立了“自主創(chuàng)新、引領產業(yè)”的新定位，也助力企業(yè)提前布局健康營養(yǎng)賽道。

2023年，在創(chuàng)始人許世輝的規(guī)劃之下，達利食品提出了出海戰(zhàn)略。許陽陽在國外學習多年，頗具國際視野，便順理成章地擔起了公司出海業(yè)務的戰(zhàn)略執(zhí)行與全局規(guī)劃。在其主導之下，經過兩年時間的推進，達利以印尼為出海東南亞的“橋頭堡”，同步布局泰國、越南、沙特，形成四大海外生產基地。

在海外建廠，既能貼近海外消費市場、快速響應需求。從產品輸出到產業(yè)鏈輸出，達利食品的出海訴求不僅僅只是“走出去”，還要在海外“扎下根”，這也體現(xiàn)了許陽陽在海外布局的戰(zhàn)略眼光和獨到之處。

傳承與變革：

兩份答卷

攻城容易，守城難。一個成功的企業(yè)要順利完成二代接班，從來都不是一件容易的事，這考驗著創(chuàng)始人的智慧和長遠規(guī)劃。

于許世輝而言，他為女兒許陽陽規(guī)劃的接班路徑是——國內完成學業(yè)，出國拓寬視野，深入基層磨煉，完整經歷從生產、管理到資本運作與戰(zhàn)略規(guī)劃的全鏈路洗禮。

這條路不好走，需要腳踏實地、一步一個腳印。但在父親許世輝的傳幫帶之下，許陽陽走完了這條路，這個過程中也塑造了她低調務實、重視戰(zhàn)略的穩(wěn)健風格，頗有其父之風。

許陽陽曾在一次媒體采訪中談到“二代接班”的問題時表示：“父親那一代企業(yè)家的使命，是讓企業(yè)活下來、變大起來，完成了了不起的從0到1。而我們這一代的使命，是推動企業(yè)實現(xiàn)從1到n的質變。我們既要堅守實業(yè)的根基，更要為企業(yè)注入新的基因。”

圍繞“從1到n”的目標，許陽陽又將如何書寫“傳承”與“變革”這兩份答卷。

傳承：從“企業(yè)交棒”到“精神續(xù)脈”

“傳承對我來說，是責任。達利從簡陋的石頭房起步，成為中國食品飲料行業(yè)中的頭部，我見證了父輩艱辛的創(chuàng)業(yè)歷程，不能辜負他們的心血。”許陽陽曾在公開場合如是表達，這背后是她對父輩“專注實業(yè)”優(yōu)良傳統(tǒng)的認可，清醒地認識到自己是“站在巨人肩膀上”。

對許陽陽而言，接班不僅是企業(yè)經營的交棒，更是經營理念與企業(yè)家精神的續(xù)脈。她曾說：“認認真真做產品，踏踏實實做實業(yè)，是食品人該有的本分。”在達利深耕17年，她見證了老一輩食品人“敢闖務實、深耕實業(yè)”的精神，這種精神也塑造了如今的她。

過去幾年，食品行業(yè)不乏各種賺快錢的機會，行業(yè)一度陷入流量炒作與短期套利的浮躁期。許陽陽保持戰(zhàn)略定力，堅持以產品力為核心，拒絕為短期利益犧牲品質與品牌長期價值，以“長期主義”回應“如何做一家受人尊敬的企業(yè)”這一代際命題。

變革：從“戰(zhàn)術創(chuàng)新”到“模式進階

當然，如今的市場環(huán)境、技術范式和政策背景都在劇烈變化，企業(yè)傳承不再是簡單原地“接班守業(yè)”的命題，而意味著二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)略再造。一個合格的接班人，在做好傳承的同時，更要成為企業(yè)戰(zhàn)略的再創(chuàng)造者。

上文提到過，自從許陽陽深度參與達利食品的經營決策后，推動企業(yè)上市、拓業(yè)務邊界、出海等重大戰(zhàn)略。從長遠來看，這些變革從認知、模式與技術三個維度，系統(tǒng)性驅動食達利食品的增長進階：

（一）認知躍遷：從“填補空白”到“引領需求”。父輩解決了“有無”的時代命題，許陽陽則聚焦“價值重塑”。從豆本豆等新品類的成功打造經驗來看，許陽陽作為新一代的領導者，能精準捕捉消費需求從“物質滿足”向“健康、場景與情緒”多維升級的趨勢，推動產品從“好吃”邁向“價值復合化”。

（二）模式革新：從“產品導向”到“用戶共生”。她推動企業(yè)經營邏輯轉向“需求原點驅動”，讓產品成為連接用戶情感的載體，使企業(yè)與消費者的關系從單純的“買賣”升級為“共生生態(tài)”，重塑商業(yè)價值的傳導路徑。

（三）技術賦能：從“工具應用”到“全鏈激活”。秉持“讓技術服務業(yè)務”的原則，她推動數(shù)字化技術穿透研發(fā)、供應鏈與終端零售等全業(yè)務鏈條，實現(xiàn)全鏈路增效。

責任：從“企業(yè)家個人成功”

到“社會責任傳承”

在追求商業(yè)價值的同時，達利食品在創(chuàng)始人許世輝的引領之下，一直秉持著回饋社會的理念。幾十年來，他們在教育等多個領域持續(xù)捐贈，為家鄉(xiāng)的公益事業(yè)做出不少貢獻。2023年，許世輝三度榮獲“中華慈善獎”，這不僅是對許氏家族慈善行為的高度認可，也讓企業(yè)社會責任成為了達利集團的品牌護城河。

多年的感染和引領之下，許陽陽延續(xù)了父親許世輝重視社會責任的理念，將其視為企業(yè)家應有的本分。她堅持參與慈善公益，親力親為地將對老人關愛、教育支持等事務落到實處。

升級重塑：

新掌門的新課題

據(jù)中華全國工商業(yè)聯(lián)合會統(tǒng)計，在中國的民營企業(yè)中，80%以上都是家族企業(yè)。它們大多已經來到了一代、二代密集接班的時刻，也就是創(chuàng)始人的后代接手公司管理權。許陽陽的接班，是中國“企二代”時代使命的縮影。

面對新的市場環(huán)境，他們要扮演著多重角色——既是家族企業(yè)的繼承者，更是“商業(yè)智慧的傳承者與變革者”；既要傳承“實業(yè)為本、長期主義”的經營基石，更要引領并推動傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)數(shù)智化轉型與中國品牌的全球化崛起。

某種程度來說，“企二代”們當今要面臨的挑戰(zhàn)和不確定性更多。不過，正如達利35周年的宣言——“擁抱變化，方能永立潮頭”。面向未來，許陽陽希望將達利打造成一家更有活力、有溫度、年輕化且具備創(chuàng)新精神的現(xiàn)代化企業(yè)。期待在不久的將來，許陽陽書寫了一部關于責任、韌性與變革的企業(yè)家傳奇。