香飄飄的“最后一搏”

香飄飄食言了。

作者|王鐵梅

編輯|文昌龍

香飄飄在2024年12月曾明確表示，考慮到預包裝產品與茶飲連鎖店在商業模式等方面的區別，公司暫時沒有開設線下實體店的計劃。10個月后，這一承諾被打破。2025年10月21日，香飄飄全國首家線下直營店在杭州大悅城負一層正式圍擋，大眾點評頁面上“茶飲果汁”的品類定位，與其昔日的表態形成鮮明反差。

這個曾經憑借“繞地球一圈”廣告語深入人心的品牌，如今在現制茶飲“健康、天然、0負擔”的消費新風向下正遭遇嚴峻挑戰。2025年上半年財報顯示，香飄飄營收同比下滑12.21%，凈利潤虧損達9739萬元。其核心業務沖泡奶茶的營收已萎縮至4.23億元，較四年前巔峰時期縮水逾四分之三，傳統業務模型的崩塌速度遠超預期。

若說香飄飄對市場變革無動于衷，的確有失公允。從即飲產品矩陣拓展到健康概念新品研發，香飄飄進行了多輪轉型嘗試。然而這些舉措或因戰略搖擺不定，或因執行力度不足，始終沒有突破“沖泡奶茶”的固有認知壁壘。

或許是屢次試錯未果困境讓香飄飄下定了決心，當舊有的增長模式全面失效，涉足線下已非戰略選項，而是關乎存亡的背水一戰。

01從“永不線下”到“親自下場”

香飄飄確實精準捕捉過一個時代的痛點。2005年，當街頭奶茶仍需排隊十五分鐘、價格偏高且無法定制甜度時，香飄飄以工業化標準生產實現了“三分鐘熱水沖泡”的便攜解決方案。日產能達200萬杯，成本較街邊店低40%，售價僅3至5元——它一度成為年輕人眼中最具性價比的“輕奢平替”。

然而，當消費趨勢從“便捷可得”轉向“品質健康”，香飄飄卻未能跟上步伐。90后、00后逐漸成為消費主力，年輕人關注糖分、植脂末與添加劑，而香飄飄卻始終難以撕下“高糖高熱量”的標簽，逐漸淡出主流生活方式。

與此同時，沖泡奶茶整體市場規模從2012年的113億元萎縮至2023年的76億元，降幅達32.7%；而現制茶飲卻實現十倍增長，躍升至千億級別。即便香飄飄推出“原葉現泡茶”試圖貼近健康趨勢，在性價比與便利性上仍難敵現制茶飲。

如果說現制茶飲的四面楚歌是外患，那么經銷商網絡的加速流失則是香飄飄必須直視的“內憂”。2025年上半年，公司賴以生存的經銷渠道收入同比下滑17%至8.44億元，同期經銷商數量凈減少92家，傳統渠道的收縮已成定局。

一位香飄飄經銷商表示，相比起優樂美等其他同類型品牌，香飄飄的沖泡產品性價比較低，“人家9塊9四連杯，香飄飄只有三連杯。”并且香飄飄產品銷售受季節因素影響明顯，“果汁茶一個月可以賣出600-700件，但是夏天誰買需要熱水沖泡的奶茶，一個月售出百件都費勁。”

與此同時，曾被寄予厚望的電商渠道也未成救星。盡管2025年上半年該渠道營收1.06億元，同比增長12.39%，但拉長時間線來看，其在2024年全年營收曾同比下滑25.42%，且以26.97% 的毛利率在各類渠道中墊底。線上線下的雙雙承壓，讓香飄飄的渠道轉型之路顯得更為艱難。

面對內憂外患夾擊，香飄飄不得不尋求破局。去年12月，其位于杭州的首家線下店開業，話題“迅速登上熱搜，引發市場對其進軍現制茶飲的猜測。然而，香飄飄隨即回應稱，該店僅為品牌營銷活動，并強調“暫未計劃開設線下實體店”。

事實上，這已是香飄飄一年內第二次公開否認布局線下。公司曾透露，曾有加盟團隊接洽，預計每年可帶來近億元利潤，但出于對品質管控與盈利模式的擔憂，最終并未推進。

連續否認布局線下也反映出香飄飄心態上的謹慎，畢竟即飲奶茶和沖泡奶茶都屬于快消品，與屬于餐飲服務業的現制茶飲屬于兩種截然不同的商業邏輯——前者依賴渠道與規模，后者注重單店模型與運營效率，這種謹慎不難理解。

然而一年后，杭州大悅城負一層悄然圍擋的香飄飄直營店，卻成為其戰略徹底轉向的實體宣言。該店迅速登陸大眾點評、引發社交熱議，標志著香飄飄已從“絕不涉足”轉向“躬身入局”。這并非零售品牌首次跨界試水，娃哈哈曾在2020年高調進軍線下奶茶店，卻在2024年黯然收場，全面終止加盟并陸續閉店。

前車之鑒未必不察，但香飄飄的轉身背后，是日益嚴峻的財務現實：2020至2024年間，公司營收自37.61億元滑落至32.87億元，凈利潤持續波動下行；至2025年上半年，扣非凈利潤約-1.11億元，年銷量驟減1.6億杯，被市場稱為“最差中報”。當增長見頂、退無可退，涉足線下已非選擇，而是迫在眉睫的自救。

但目前短期內，期望依靠線下店實現巨大盈利或顛覆行業格局也并不現實的。對香飄飄來說，或許它的核心價值在于測試現制茶飲市場的真實水溫，測試新產品的市場反應，并與年輕消費者建立更直接的溝通，為品牌注入活力。

而對香飄飄而言，這場實驗的成敗，將主要取決于它能否找到獨特的市場定位，以及能否克服跨行業經營的巨大挑戰。

02從“沖泡”到“現泡”，香飄飄沒能泡出新故事

香飄飄并非沒有掙扎求變。

為對沖沖泡業務的下滑，公司早在2017年便將希望押注于即飲板塊，相繼推出蘭芳園與Meco果汁茶，試圖構建“第二增長曲線”。然而，在統一、康師傅等已建立渠道與品牌壁壘的巨頭面前，香飄飄未能形成差異化競爭力，最終陷入被動跟價、利潤稀薄的困局。

縱觀即飲賽道，競爭維度早已升級。無糖茶以翻倍增速成為行業引擎，尼爾森IQ數據顯示，2023年無糖茶體量翻倍增長，增速達110%，遠超飲料行業整體6%及即飲茶品類19%的增速 ，中式養生水、天然果汁等品類借健康概念快速崛起。

然而，在這場以“健康化”為內核的品類迭代中，香飄飄始終缺席。其后續推出的果汁、咖啡、氣泡水等產品，更多是跟風式試水——缺乏清晰的用戶洞察與戰略定力，導致資源分散，無一形成足夠市場聲量。

即便在新推的“原葉現泡”系列中，香飄飄試圖以“鮮制現喝”對標現制茶飲，并強調原料升級，但定價卻逼近中端現制飲品，遭遇大量消費者質疑，官方最終不得不親自回應。并且在外賣茶飲價格因補貼戰大幅下探的背景下，其性價比優勢盡失。

香飄飄反復強調的“沖泡+即飲”的雙輪驅動，在實際執行中體現出的是一種戰略協同失效，并且演變為資源內耗——即飲業務需要的現代渠道與傳統經銷體系格格不入，并且未能打開新市場，而沖泡業務卻因投入不足加速萎縮。

主業奶茶持續下滑，副業新品未能接力，實際原因是香飄飄的品牌基因仍深陷“沖泡時代”。供應鏈、渠道與用戶認知皆圍繞傳統業務構建，使其在拓展新品時難以突破認知枷鎖。

為打破僵局，香飄飄將砝碼押注于營銷。在2025年上半年收入下滑的情況下，其銷售費用率仍高達31.97%，同比上升3.5個百分點。這意味著，公司每獲得100元收入，就要投入近32元用于市場推廣。

相比之下，盡管研發費用同比增長了近一半，但2790萬元的絕對額在3.31億元的銷售費用面前相形見絀。“重營銷、輕研發”的投入結構，使其轉型努力更像是營銷驅動的“跟風式創新”，難以構建堅實的產品壁壘。

在其線下快閃店開設時，店員的招聘要求為“身高180cm+、空乘專業優先”，將快閃店變為一場“美色營銷”，的確制造了不少話題，卻忽視了其快閃店僅為顧客沖泡奶茶，被消費者稱為“形式主義”的一片吐槽。

此外，香飄飄家族兩大姐妹花也親自下場營銷，打造企二代親民有趣的人設，還借勢《乘風2025》簽約侯佩岑，打出一波“情懷牌”，在代言人的選擇上，從時代少年團到孫穎莎，均體現出以粉絲購買力為導向的運營思路。香飄飄在營銷上，可以說是手段盡施。

一波又一波的流量經過，卻并未成功沉淀為品牌認知，產品力也未實現本質提升。香飄飄重營銷、輕研發的結構性失衡，或導致其轉型難以持續——熱度來得快，退得更快，而品牌，依舊困在“繞地球一圈”的舊敘事里。

03職業經理人頻繁出走，香飄飄的“家族癥”

業績承壓之際，往往是企業內部治理沉疴浮出水面之時。

2024年10月，入職香飄飄僅10個月的職業經理人楊冬云突然辭任，董事長蔣建琪不得不重新兼任總經理。這已是近五年來第三位職業經理人在短期內匆匆離場，香飄飄內部存在著治理結構的深層困境。

楊冬云曾在寶潔、白象食品、健康元等企業擔任要職的資深經理人，曾主導白象精燉大骨面的成功研發，在健康元期間也推動過業績增長。他加入香飄飄，一度被認為是香飄飄“破局”的希望。

為徹底實現“去家族化”，蔣建琪在他上任僅8天時就以協議轉讓方式給予其5%股權，轉讓價較市價折價約4400萬元，這筆總額達2.76億元的特別股權激勵，本意是要深度綁定核心人才，最終卻未能阻止其離開。

表面來看，楊冬云離職的或是其任內的業績表現：2024年上半年，香飄飄營收雖微增0.75%至11.79億元，凈利潤卻虧損2950.11萬元。但更深層的原因在于，香飄飄根深蒂固的家族管理模式已成為企業轉型的桎梏。

在媒體采訪中，蔣建琪回應楊冬云一事時，也曾表示，或許是自己“思想太固化”，包括此前來自加多寶系的盧義富、夏楠同樣在任職不足一年后離職，香飄飄“三年三經理”的異常格局，反映出公司在職業經理人融入機制上存在系統性缺陷。

而職業經理人面對的困境也十分現實，即飲業務需要持續投入卻難以短期盈利，沖泡業務轉型需要長期耐心，但面臨資本市場的業績壓力。分析指出，外聘高管的市場化理念與家族企業的保守風格難以兼容，尤其在產品創新和渠道變革等關鍵環節，職業經理人常感掣肘。

股權結構更是這一治理困局的集中體現：蔣氏家族牢牢掌控近八成股份，其弟蔣建斌、其女蔣曉瑩等家族成員占據核心管理崗位，形成穩固的家族控制閉環。在傳統業務持續萎縮、新興業務舉步維艱的當下，如何平衡家族控制與專業化治理，已成為香飄飄必須直面的一道考題。

無論是引入職業經理人、推出即飲新品，還是重金投入流量營銷，香飄飄的這些舉措都停留在表層動作，始終未能觸及企業深層頑疾。其產品定位依然固化在“高糖高脂”的刻板認知中，被視為“不健康”代表的傳統沖泡業務，在戰略資源配置上仍占據主導地位。這種治標不治本的改革，是香飄飄對舊有路徑的一種深度依賴，也是一種缺乏轉型決心的體現。

線下開店雖不是萬能解藥，但確實是香飄飄眼下不得不走的一步棋。對香飄飄而言，此刻已無退路。這場背水一戰，賭的不只是一家店的盈虧，更是一個傳統品牌在時代劇變中能否完成價值重構的最后機會。成，則開啟第二曲線；敗，則恐難再逃“時代的眼淚”。

本文為《市象》原創文章

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