藍瓶咖啡走向了十字路口

來源：聯商網

出品/聯商專欄

撰文/張鐵

傳聞總是比事實跑得更快。

最近咖啡圈里最引人遐想的消息，莫過于雀巢可能出售藍瓶咖啡，而潛在買家里出現了瑞幸的名字。雀巢不予置評，瑞幸也不予置評，但市場已經自發地開始演繹這場可能的交易將如何改變中國咖啡市場的版圖。

一邊是被譽為“咖啡界藝術品”的藍瓶，另一邊是靠算法和效率橫掃市場的瑞幸，這樁“婚事”若是成了，會是一場珠聯璧合，還是水土不服的開始？

一、慢與快的相遇

雀巢打算賣掉藍瓶咖啡實體業務的消息，并不太讓人意外。自從2017年以大約5億美元買下藍瓶68%股權，雀巢和這個精品咖啡品牌的關系，似乎始終有些“貌合神離”。

說起來，雀巢是典型的快消品思維，追求的是規模、效率和渠道滲透；而藍瓶咖啡呢，更像是個固執的手藝人，相信慢工出細活，相信一杯好咖啡值得顧客等待。這兩種基因結合在一起，難免會有些擰巴。

新任CEO菲利普·納夫拉蒂爾上臺后，雀巢的轉向更加明顯：聚焦核心業務，剝離那些不夠“快消”的資產。藍瓶咖啡那些需要精心選址、精細運營的實體門店，在雀巢的版圖里越來越像是個異類。

于是有了“品牌與實體分離”的精明算盤——雀巢留下“藍瓶咖啡”這個品牌名字，繼續賣它的咖啡豆和膠囊產品；而把上百家實體門店打包，尋找新的接盤者。

誰能接盤？市場的目光投向了瑞幸。

這倒是個有趣的選項。今天的瑞幸早已不是當年那個深陷財務造假泥潭的瑞幸了，它靠著“9.9元”策略，硬是在中國咖啡市場殺出了一條血路。最新財報數字亮眼：單季度收入超過150億元，凈利潤近13億元，現金儲備充足。

但瑞幸也有自己的煩惱。價格戰打贏了，市場份額搶到了，品牌形象卻被牢牢地釘在了“性價比”的標簽上。消費者想起瑞幸，第一反應是便宜、方便、選擇多，卻很少會把它和“精品”“高端”這些詞聯系起來。

這大概就是瑞幸對藍瓶咖啡產生興趣的起點。一個需要突破天花板，一個正在尋找新東家，各取所需的故事總是特別誘人。

而藍瓶咖啡在中國市場的旅程，像極了那些曾經風靡一時、最終卻歸于平淡的消費品牌。

還記得2022年2月，藍瓶上海首店開業時的盛況嗎？排隊七小時，黃牛號炒到300元，社交媒體上全是打卡照。那時的藍瓶不只是一杯咖啡，而是一種生活方式標識，一種審美品味的證明。

但新鮮感過去之后呢？

走進現在任何一家藍瓶門店，你很難再看到那種瘋狂的排隊景象。工作日的午后，店里往往只有零星幾位客人，安靜得能聽到咖啡師沖泡時水流的聲音。在社交平臺上，關于藍瓶的討論主題，已經從“如何拍出好看的照片”變成了“40元一杯到底值不值”。

藍瓶在中國的發展節奏，某種程度上反映了它的某種堅持，或者說固執。進入中國三年多，只開了15家店——這個數字放在中國咖啡市場，幾乎可以忽略不計。要知道，有些本土品牌一周新開的門店數量都不止這個數。

是藍瓶不想擴張嗎？或許不是。更可能的是，它那套源于美國精品咖啡文化的運營邏輯，在中國市場遭遇了某種程度的水土不服。

藍瓶講究標準化，從豆子到沖泡手法都有嚴格規定；但中國消費者，特別是年輕一代，要的是新鮮感，是不斷推出的新品，是社交媒體上的話題。當瑞幸們每個月都能推出幾款新奇口味時，藍瓶的菜單卻顯得格外“穩定”。

價格也是個微妙的問題。藍瓶一杯咖啡賣三四十元，在它自己的價值體系里，這個價格對應的是優質的豆子、精湛的沖泡技藝、精心設計的空間體驗。但在被“9.9元”教育過的中國消費者眼中，這個價格需要更有說服力的理由。

藍瓶的困境，某種程度上是所有定位高端的消費品牌在中國市場都會面臨的拷問：當市場的主流是性價比，是快速迭代，是規模效應，那些堅持慢工出細活、堅持高溢價的品牌，該如何自處？

二、瑞幸的算盤

如果瑞幸真的買下藍瓶咖啡，它圖什么？

最直接的答案或許是品牌升級。瑞幸太需要擺脫“便宜貨”的標簽了，盡管這個標簽幫它贏得了市場。通過收購一個已經建立高端形象的品牌，確實是最快捷的路徑——就像安踏收購斐樂、始祖鳥、迪桑特一樣，瑞幸希望通過收購一個高端的品牌，來完成集團的品牌矩陣拼圖。

而瑞幸2025年第三季度的財報也證明了它確實有這個財力：該季度凈利潤12.78億元，同時賬面上趴著93.5億元的現金及現金等價物。

但這樁交易如果僅僅是為了品牌鍍金，代價未免太高。雀巢對藍瓶咖啡的估值雖然可能低于當年的收購價，但依然不會是個小數目。瑞幸賬上確實有錢，但這些錢該用來收購一個增長緩慢的品牌，還是繼續加固自己的核心業務？

實際上，瑞幸對藍瓶的興趣可能有著更深層的戰略考量。

出海是個繞不開的話題。瑞幸的國際化嘗試一直不算順利，在東南亞市場的表現也只能說是中規中矩。如果能借藍瓶咖啡在歐美和日本已經建立的門店網絡和品牌認知，瑞幸的全球化故事會好講得多。畢竟，藍瓶在那些市場的品牌形象，遠比“中國來的咖啡連鎖”要有吸引力。

資本市場也會喜歡這個故事。一家同時擁有大眾市場和高端品牌、同時覆蓋中國和海外的咖啡公司，估值邏輯會完全不同。對于志在重返納斯達克的瑞幸來說，這無疑增加了重要的籌碼。

但風險也同樣明顯。

最大的挑戰在于文化融合。瑞幸的成功建立在極致標準化和數字化之上，它的門店可以沒有專業咖啡師，但不能沒有穩定的網絡連接和自動咖啡機。而藍瓶咖啡的核心恰恰相反——它賣的不僅是咖啡，更是一套關于慢生活、關于手藝、關于體驗的價值主張。

兩種完全不同的文化如何共處？是讓藍瓶保持獨立運營，還是嘗試將瑞幸的效率模式植入藍瓶的體系？無論哪種選擇，都不輕松。

更現實的問題是，咖啡市場的競爭遠未結束。價格戰還在繼續，新的競爭者不斷出現。在這種時候動用大量現金進行收購，會不會影響瑞幸應對市場競爭的能力？投資者顯然也有這樣的擔憂——收購傳聞傳出后，瑞幸股價應聲下跌，市場用腳投票表達了態度。

三、咖啡市場的下一次分化

回顧中國咖啡市場的進化路徑，歷程頗為清晰。

最早的第一次分化，是速溶咖啡與現磨咖啡的“分道揚鑣”，那關乎的是產品形態的根本不同，將“飲料”和“咖啡”區隔開來。隨后的第二次分化，發生在連鎖品牌與獨立咖啡館之間，這關乎標準化與個性化、規模與腔調的選擇。

而眼下，我們可能正站在第三次分化的當口：這不再是簡單的產品或業態之爭，而是消費價值觀的徹底分野——效率型咖啡與體驗型咖啡，正在走向兩條不同的道路。

效率型咖啡的陣營里，瑞幸無疑是旗手，但絕非孤例。那些開在寫字樓大堂、地鐵通道里，主打“即拿即走”的品牌，都屬于這個陣營。

它們的核心邏輯是解決功能性需求：一杯能快速喚醒身心的咖啡因，一次高性價比的消費，一段無需等待的便捷流程。在這里，咖啡的本質更接近一種“功能性載體”，承載的是都市人爭分奪秒、效率至上的生活節奏。

門店是流水線，顧客是流水線上的節點，一切為了速度和規模的優化。

另一邊，體驗型咖啡則以藍瓶為典型范本，盡管它自身也在探索規模化的邊界。它們經營的與其說是咖啡，不如說是一段時光和一種氛圍。

它們瞄準的是消費者的情感性需求：需要片刻抽離工作的休閑，期待不期而遇的社交，乃至希望通過消費完成個人品味的隱性表達。在這些空間里，時間被鼓勵“慢下來”，設計引導你的注意力從手機屏幕，回歸到咖啡師的手沖過程、咖啡液的色澤香氣，乃至杯皿的觸感本身。咖啡在這里是主角，是體驗發生的原點。

這兩種模式孰優孰劣？其實很難評判。

它們本就服務于截然不同的生活場景和人群狀態——一個是通勤路上的“能量站”，一個是周末午后的“棲息所”。問題在于，資本的巨浪涌來，它不滿足于讓兩者平行發展、各自安好。它熱衷于創造碰撞、促成整合，并將它們推入同一個資本敘事與估值競爭的宏大競技場。

所以，如果瑞幸真的入主藍瓶，一幅理論上最理想的圖景或許是：二者形成一個互補共生的生態圈。瑞幸牢牢盤踞大眾市場，用無與倫比的效率和規模網絡持續盈利，如同穩健的“塔基”；藍瓶則堅守高端，用品牌故事和空間美學構建難以逾越的體驗壁壘，成為閃亮的“塔尖”。

兩者可以在后端的供應鏈管控、原材料采購上共享資源、降本增效，但在前端的品牌運營、顧客溝通上，必須保持清醒的距離和截然不同的調性。

然而，這幅藍圖要實現，需要的管理智慧與戰略耐心超乎想象。商業史上，大眾品牌收購高端品牌后“水土不服”、甚至將其拖下神壇的案例，我們見得還少嗎？

藍瓶賴以生存的那套精細工藝、人情味互動和對“慢”的偏執，能否在瑞幸那套由數據驅動、追求極致標準化和周轉效率的體系中存活而不被異化？這無疑是最大的懸念。

這樁收購傳聞，本質上是一次關于咖啡未來形態的提前預演。它迫使我們去思考：當一杯咖啡既要承擔起效率世界的燃料職責，又想守護體驗世界的審美價值時，商業的平衡點，究竟在哪里？

咖啡從來不只是飲品，它承載了太多的文化符號和社會意義。藍瓶與瑞幸的這場潛在聯姻，之所以引人關注，正是因為它觸及了一個更根本的問題：在商業效率與文化價值之間，我們該如何平衡？

這場交易最終是否成行尚不可知，但已足夠引發行業思考：在咖啡文化日益成熟的中國市場，精品咖啡的商業化路徑究竟在哪里？當資本的力量介入小眾品牌的成長故事，是會帶來新的繁榮，還是會改變品牌的初心？