快消品產供銷一體化，零售商主導新一輪流通革命

在快消品行業內卷的背景下，以消費者需求為導向的產供銷一體化體系中，品牌商、經銷商、零售商的定位將會被重塑。

“零售 +B2b”模型出現，產供銷邊界開始融合

從去年到今年上半年，快消品市場發生了3件大事：

1.零售企業開始創建自己的供應鏈公司

3月31日，江蘇區域型零售商宏信超市港股上市，其招股說明書顯示，宏信超市2024年前9個月，批發業務收入占比約56%，且批發業務增速遠超零售業務。傳統零售商已經沒有局限在單一的零售業務，“批發+零售+區域深耕”的模型開始進入公眾視野。

此外，去年下半年開始，物美旗下麥德龍亦開始將供應鏈開放給零售商同行，麥德龍由于其德資企業背景，承襲了其零售+批發的業務傳統。麥德龍作為德資企業，所踐行的 Metro Supply Chain（麥德龍供應鏈）+ Metro Retail（麥德龍零售）模式，將批發業務獨立經營，通過集中化管理降低采購成本，降低商品售價，在德國形成了與 ALDI（奧樂齊）、 LIDL（歷德）可以對抗的商業模型。如今隨著市場格局的變化，麥德龍中國也開始嘗試向中小零售企業進行供應鏈賦能。

但更值得注意的是，以比優特為代表的本土零售企業，在麥德龍中國之前，就以自建供應鏈的模式實現了供應鏈創新，并開始賦能其他小型零售企業。既降低了本企業的商品售價，又幫助其他小型零售企業實現調改轉型，取得雙贏。

預計2025年，市場上將會出現更多“零售 +B2b（經銷商對零售商）”的業務模型出現。這是因為：一方面，企業具有成熟的門店模型穩健開店；另一方面，企業通過其供應鏈優勢和運營經營，幫助小型零售企業進行調改。

2.品牌公司開始下場幫助零售企業進行調改，甚至下場干零售

品牌方三只松鼠，去年除了宣布收購線下零售品牌“愛零食”與“愛折扣”之外，還有一個更重要的信號是——調改美宜佳。雖然三只松鼠只是參與調改零食單一品類，但此舉已經開創了品牌方介入零售端進行“零售支援”的先例。我認為，對于傳統品牌方而言，這一動作是一個重要的信號。

3.部分經銷商開始下場干零售，有些開始與零售商合作 OEM

對于經銷商群體而言，市場空間在被進一步壓縮。在市場壓力下，一部分向下游轉型零售；一部分向上游轉型，與零售商合作 OEM（代工）。

總結一下：一方面，零售商開始突破自己的邊界，向上游的供應端、生產端延展；另一方面，品牌方和經銷商也突破自己的邊界，向下游的零售端延展。產供銷過去在中國處于相對獨立的地位，即品牌方、經銷商、零售商各司其職，如今三者的邊界已經逐步開始融合。

這意味著，以后品牌方要去干零售了嗎？零售商要去干經銷商了嗎？經銷商徹底無路可走了嗎？

其實并不是。

我們看到“零售企業做供應鏈”“經銷商下場干零售干貼牌”“品牌方幫零售企業進行調改”這些現象，都只是快消品行業在新的變革周期中階段性的現象，而不是終局。2025年，我國快消品行業會開始逐步進入產供銷一體化的階段。

什么是產供銷一體化？

品牌方好好地干品牌不就完了嗎？零售商好好地干零售不就完了嗎？經銷商干經銷商的事情不就行了嗎？

為什么品牌方要去指導零售商調改？為什么零售商要去經營批發業務？為什么經銷商要自己下場去開門店？

因為在全社會有效需求不足的背景下，一方面，傳統快消品大單品分銷的邏輯，已經無法滿足消費者的細分需求，低動銷所造成的高庫存壓力，導致品牌方必須對終端零售有更深刻的理解。另一方面，零售業的競爭變得更加激烈，尤其是折扣型業態的沖擊，會對傳統零售形成更大的沖擊，零售商也必須找到新的價值定位。

在這種內卷的背景下，一部分品牌方和零售商開始思考新的出路。通過構建新的合作方式來實現更高的效率，發掘更多消費者未被發掘的需求，找到新的增量。

因此，從2023年開始，市場特征是大量價格破壞型折扣業態的出現。進入2025年后，破壞型折扣業態和價值型業態將會取得新的平衡，單一維度的低價空間將會越來越小。品牌方、零售商和經銷商會形成新的協同，形成新的產供銷一體化。

這背后的邏輯是什么？

我曾經對我國快消品行業三次流通革命（如表1所示）進行如下總結：當前市場的內卷化、去經銷商化及零售行業所出現的折扣化，都是在第二次流通革命背景下的產物，這也只是階段化的產物。

而通過下游的零售業變革和上游的供給側變革，我國會快速過渡到第三次流通革命的階段。

在行業全面內卷的背景下，產供銷三方為了尋求新的價值定位，邊界開始融合，并從傳統的博弈關系，開始變為尋求新的合作方式，通過尋求外力來打造新的競爭優勢。

所以，我們對于產供銷一體化的定義為：通過供應鏈上下游的深度協作，打破傳統產供銷的博弈關系，構建以消費者需求為導向的產供銷一體化體系。

在新的產供銷一體化背景下，產（品牌方）、供（經銷商）、銷（零售商）的定位將會被重塑。

品牌方的角色轉變

品牌方將從“標準化生產者”轉變為“敏捷型解決方案提供者”。過去品牌方以生產為中心，追求規模經濟，通過經銷商向零售商壓貨，如今轉變為通過實時獲取零售終端數據，如 POS（銷售點）系統、消費者行為追蹤，反向指導研發與生產，與零售商聯合開發商品。

經銷商的角色轉變

經銷商將形成“零售支援能力”，成為廠家和零售端中間的黏合劑，輔助零售商。過去經銷商承擔倉儲、物流、資金墊付等基礎職能，依賴商品差價盈利，如今轉變為整合廠家生產數據與零售商銷售數據，構建數據中心平臺，提供“商品+服務”的組合能力（如物流優化、前端零售技術培訓）。

零售商的角色轉變

零售商將從“渠道終端”轉變為“消費者需求翻譯官”。過去零售商被動銷售廠家商品，依賴促銷清庫存，如今通過門店收集更多更細的消費者數據，提煉出消費者未被滿足的隱性需求，成為新品試銷和迭代的前沿陣地，更快提升商品動銷。

表1 我國快消品行業三次流通革命示意圖

就整體而言，產供銷三者定位發生遷移的原因，一方面是創新型企業主動求變，另一方面是行業周期倒逼企業不得不作出改變。

為什么會出現產供銷一體化？

出現產供銷一體化的核心原因，是全社會有效需求不足。

我們研究發現，在全社會有效需求不足的背景下，品牌方和零售商會開始尋求深度融合，而經銷商在這一過程中也會發生價值定位的轉型。

這是經濟周期發展的必然結果，而發達國家都經歷過這一過程。

20世紀80年代美國石油危機導致大量折扣型業態如 Target（塔吉特）、沃爾瑪出現，在市場變化中，寶潔開始和沃爾瑪探索全新的 GTM（如何走向市場）方式，寶潔以幾乎1∶1復制的方式將團隊嵌入沃爾瑪體系，對后者進行品類上的全面賦能。

在日本，則是先由大型超市開始探索，逐步推廣到便利店、美妝店等渠道。早期的產供銷合作以 POS數據互通為主，比如雅詩蘭黛和花王與零售企業的合作，幫助品牌方進行更精準的備貨。但從1994年開始，產供銷合作開始深入到產品開發環節。比如味之素和大榮合作的冷凍食品，山崎面包和羅森合作的烘焙產品，都是這個階段的產物，即不僅精準備貨，而且精準地發掘了消費者想要的商品。

以上發生的時間節點，也是日本遭遇泡沫經濟破裂后，宏觀經濟進入長時間的通縮周期。

在社會消費需求旺盛的經濟周期，大規模生產、大規模分銷的經營模式不會遇到挑戰。但是，當社會有效需求開始出現不足時，傳統分銷模式的難度就開始上升。商品的滯銷以及伴隨的倉儲運輸費用，都會讓快消品公司在流通鏈路中增加隱性成本。

在過去，快消品公司讓經銷商成為這些成本的緩沖環節。但是，當市場上的經銷商也開始出清時，這些成本最終還是會回歸給快消品公司。

所以，當社會有效需求不足、經濟增速放緩時，市場就進入存量競爭階段，我們過去所依賴的成功路徑，都需要被重新審視。

產供銷一體化的三個階段

從階段上看，快消品行業的產供銷一體化又可以分為三個階段。

第一個階段：品牌方、經銷商、零售商三者的邊界開始融合

一部分品牌方開始站在零售商的立場去思考，甚至幫助零售商進行調改。一部分零售商開始涉足供應鏈端，成立獨立的供應鏈公司，并逐步從單一批發業務介入商品開發層面。

在這一階段，產供銷三方開始尋求協同，但尚不能成為市場的主流方向。

第二個階段：隨著市場競爭進一步加劇，產供銷三方開始謀求更深層次的合作

一方面，一部分大型品牌方與小型零售商合作。大型品牌方開始介入區域小型零售企業的品類調改或全面調改，甚至直接進行投資收購。隨著區域小型零售企業生存壓力增大、必須尋求外力支持，大型品牌方通過籌建零售支持團隊或服務商，參與零售企業經營和門店試點，獲得更深層次的終端洞察，同時與零售企業形成更深層次的綁定。

另一方面，大型零售商開始與小型品牌方進行合作。大型零售商探索介入商品開發層面的合作，小型品牌方在保留原有品牌和通路的同時，針對大型零售商單一渠道進行商品開發服務。

這一階段，產供銷三方合作開始變多，但合作主流方向是“大品牌與小零售”“大零售與小品牌”。

第三個階段：大型品牌方與大型零售系統從博弈進入合作階段

隨著競爭格局的改變，一部分傳統大品牌開始放棄原有的競爭路徑，選擇全面擁抱大型零售系統，形成產供銷一體化能力。這意味著，其將團隊完全嵌入大型零售系統中，通過數據洞察，實現敏捷化的商品開發能力。

零售商將自己的終端消費者數據進行提煉轉化成更有競爭力的商品，而品牌方也提升了商品的動銷，降低了流通鏈路中的隱性成本。

當然，我并不認為所有的品牌方都會選擇這條路徑。強勢品類或具有強品牌力的品牌依然保留其大單品的戰略。但弱勢品類或強勢品類里的挑戰者品牌，則有更大的可能尋求與零售系統合作。

在這一階段，產供銷三方合作進入“大品牌與大零售”合作的階段。

當下，“零售企業做供應鏈”“經銷商下場干零售干貼牌”“品牌方幫零售企業進行調改”這些現象，其實都是產供銷一體化在第一個階段的產物。隨著未來產供銷三方協作的加深，產供銷一體化將會逐步進入第二個、第三個階段。

產供銷一體化的主導方是誰？

如今的市場上，品牌方在主動往下游走，零售商也在主動往上游走，雙方都開始有意識地推動行業往協作與融合的方向走。

而在發達國家，我們既看到了花王、寶潔主動推動自己與佳世客、沃爾瑪合作（品牌方主導的產供銷一體化），也看到了在7-ELEVEn主導下的與味之素、伊藤忠商事的合作（零售商主導的產供銷一體化）。

產供銷一體化的主導方是誰？在中國快消品行業的流通革命中，誰會扮演領導者的角色？

我認為，零售商會在這一輪流通革命中扮演領導者角色，而第三方供應鏈平臺會配合零售企業進行聯合主導。

一方面，中國的大型快消品公司存在固有的歷史路徑依賴與局限性。中國快消品流通模式過去長期由品牌方主導，通過深度分銷掌控渠道定價權與利益分配。然而，這種模式在產能過剩、消費理性化背景下開始暴露弊端，如果品牌進行自我革命，又會對原有基本盤造成傷害。

另一方面，中國的大型快消品公司幾乎不具備對終端渠道的掌控能力——不論是線上還是線下。這就決定了品牌方成為主導方的概率不大。

當然，這并不是說所有品牌都不能成為主導方。盡管多數品牌可能缺乏動能，但部分品牌如果能思考清楚，主動推動下游變革，則有極大的戰略價值。

那為什么零售商會成為主導方？

零售商不僅面向終端消費者，對消費者的行為更加了解，也直接面對來自同類競品的壓力，其變革的意愿和能力也就越強。

但是，零售商也有能力短板，比如對一些品類不夠了解，且多數零售商缺乏品牌商的產品研發與品控能力；若依賴白牌或代工模式，又會陷入同質化競爭。

這時，第三方的供應鏈公司，或者具備服務零售端和品牌方能力的經銷商（服務商）則可以開始發揮作用。比如，整合多個品牌方的資源，對下游零售商進行品類規劃能力的賦能。比如，通過集采和倉配一體化，降低全鏈路的倉儲及物流成本。我還建議，品牌方可以少數股權參與入股第三方供應鏈公司，這樣既獲得了終端的數據反饋，又保持了自己獨立的身份。

因此，在產供銷一體化格局中，零售商（銷）與第三方供應鏈平臺（供）大概率會扮演領導者的角色，而部分具有創新能力的品牌方（產）也具備較強的推動作用。（作者：威特，專注快消品及零售企業戰略咨詢工作）

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