看懂奔馳寶馬奧迪保時捷，就懂了如何“錯位競爭”？

康德說：“每當理智缺乏可靠論證的思路時，類比這個方法往往能指引我們前進。”從一件事物中了解到道理所在，再引申到它本質道理的內在邏輯，通過精準類比實現觸類旁通。就像魯班看到鋸齒草，發明了手鋸；科學家研究魚的特性，發明了潛水艇。通的不是局部精深的技巧，而是善于聯系的頭腦。在商業比拼中，聯系產生價值。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2009年之后，萊克電氣從國際出口業務“王者歸來”，從最大的吸塵器生產企業到高端清潔家電引領者，在品牌價值上實現了華麗飛躍。直到現在，這一決策被業內譽為是“神來之筆”。它既是中國家電制造業“由大到強”轉型升級的縮影，也是中國家電行業打造自主品牌的一本教科書。

但起初，萊克董事長倪祖根卻曾謹慎坦言：“我們這個行業是非常小的一個行業，創品牌對我們來講壓力非常大。”

放眼國內市場，那時小家電行業的競爭已然非常激烈。跨世紀前后的20多年里，只有早期先入為主的家電品牌，如美的、蘇泊爾、九陽等存活了下來。在馬太效應（即強者越強，弱者越弱）下，新創立的小家電品牌沒有一個成功的。

吸塵器又是舶來品，所以在中國市場上占主導地位的主要是外國品牌。飛利浦占有35%的市場份額，再加上美的、松下、海爾，這4家總共占了80%的市場份額。倪祖根深知，萊克作為一個剛剛進入中國市場的新品牌，如果去搞同質化競爭，注定沒有任何機會。

那么，萊克的機會在哪里？

頗具洞察力的倪祖根發現，占有80%市場份額的幾個大牌：飛利浦、松下、美的、海爾，都是綜合型大牌，是非常大的公司，但是，吸塵器這個領域并非他們的專業。

所以，萊克必須以一個吸塵器專家的身份出現，樹立一個專業做吸塵器的品牌形象。毫無疑問，專家品牌的認知優勢要想在綜合型品牌之上，產品就一定要有高端的形象，要有充分的獨特性。

如何才能做到既高端又獨特呢？其中德國“四輛車”的品牌定位，對倪祖根有著很大啟發。

眾所周知，奔馳、寶馬、奧迪、保時捷，都是高端定位。如果特性都一樣的話，那可能就只有一個奔馳，其他后發品牌根本沒有出頭機會。然而，因為這四個品牌代表了不同的產品特性，因此最后都成為了頂級品牌，在全球比肩而立。比如：奔馳定位于老板坐的車，豪華、尊貴、舒適；寶馬晚了30年出來，憑借制造飛機發動機的出身，聚焦的是年輕人的駕駛樂趣，所以圍繞著駕駛的操控性來設計；保時捷則強調速度與激情，吸引的是熱愛潮流和個性化的汽車發燒友，以及賽車愛好者；而奧迪則比較中庸低調，是經理人和公務人員的商務車首選——有趣的是，奧迪還持續投資了系列電影“007”，在邦德駕駛著奧迪車無所不能中，滿足了一大批全球文化經理人的“武俠夢”。

這就是通過滿足不同人的需求，進行品牌的個性化定位。

舉一反三，萊克也要跟行業里的其他品牌做出區隔，建立自己的品牌特性。“只有不同于市場上已有的綜合性大品牌，打造更專業、更高端的品牌形象，萊克電氣才有被選擇的機會。”倪祖根思索著。

以此為啟發，萊克電氣以“高端需求、錯位競爭”為導向，以“高端定位”和“品類創新”“技術創新”的“一高兩創”品牌戰略，得以確立。它采取與大品牌差異化競爭的高端定位，并以解決消費者當前的痛點和未被滿足的潛在需求為出發點，通過品類創新和技術創新切入一個沒有直接競爭的細分市場來打造品牌。

由此，萊克從以設計創新為主導的“潔旋風”吸塵器，到以品類創新為特點的“碧云泉”凈水機，再到和大牌競爭對立的“魔潔”吸塵器，幾乎是打造一個便成功一個。無一不是在用實踐證明“一高兩創”品牌戰略的正確與明智。

短短五年時間，萊克品牌的吸塵器就從零做到了市場占有率第一。而市場占有率的飆升，恰恰不是因為“內卷”價格戰。這五年里，萊克暢銷產品的平均單價反而從1500元提升到了2000元以上，是市場平均價的3倍——高端品牌的形象開始深入人心，逐漸站穩了腳跟。

故事的哲理：

康德說：“每當理智缺乏可靠論證的思路時，類比這個方法往往能指引我們前進。”從一件事物中了解到道理所在，再引申到它本質道理的內在邏輯，通過精準類比實現觸類旁通。就像魯班看到鋸齒草，發明了手鋸；科學家研究魚的特性，發明了潛水艇。通的不是局部精深的技巧，而是善于聯系的頭腦。在商業比拼中，聯系產生價值。