我們為什么還在拼命“造車”？

作者| 陳 津（長安汽車采購中心副總經理）

| 莫 莉

設計| 甄尤美

Editor's notes

編者按

電動化、智能化和全球化正把整車廠和供應鏈一起推上“長期與短期”的大考場。

從數據看，這場大考來得既快又猛，不得不說，新能源汽車依然是中國汽車市場的“主考題”之一。

12月11日中國汽車工業協會發布的最新數據顯示，今年1至11月，新能源汽車國內銷量1246.6萬輛，同比增長23.2%。其中，新能源乘用車國內銷量1171.5萬輛，同比增長21.3%；新能源商用車國內銷量75萬輛，同比增長62.4%。

在銷量快速增長的同時，國內新能源車企之間的“價格戰”持續了將近四年，從2023年初延續至今，多家車企通過降價和限時優惠爭奪份額，行業普遍判斷，激烈競爭和出口擴張將長期并存。

疊加歐盟電池法規、碳排放與碳邊境調節機制等合規壓力，中國車企既要在價格和成本上“卷”出空間，也要在供應鏈韌性和綠色合規上補課。

在此背景下，長安汽車采購中心副總經理陳津分享了長安如何應對行業變革、重構供應鏈生態的思考與實踐。

12月5日至6日，2025年第十屆新汽車技術合作生態交流會（WNAT-CES 2025）在蘇州舉行，共有近百位上臺嘉賓、近千位與會嘉賓參與，覆蓋12家整車集團及300家供應鏈企業。

在12月6日的WNAT-CES 2025上，陳津表示，盡管街上汽車越來越多，汽車仍是家庭剛需，新玩家和更新換代帶來的增量依然存在。

陳津表示，在電動化、智能化和全球化已經成為不可逆轉的主線的背景下，新能源車滲透率快速提升，電池、電驅、電控以及智能座艙、雷達等零部件，為整車廠和供應鏈打開了新的增長空間。與此同時，智能輔助駕駛成為差異化競爭的關鍵之一，但本質仍是駕駛輔助而非徹底接管，既要為用戶釋放更多車內時間，也要守住安全底線。

在他看來，傳統自上而下、層層傳導的鏈式整零關系，正在被面向共創的網狀生態取代，主機廠需要和科技公司、芯片企業、互聯網平臺構建更緊密的命運共同體，讓產品更優、成本可控、柔性更強。

圍繞這些判斷，陳津結合長安的實踐，進一步展開了對供應鏈變革路徑的具體說明。

以下為陳津演講實錄，《汽車商業評論》整理，此處略有刪節。

這是第二次參加軒轅同學的活動，非常感謝賈校長。尊敬的各位領導、各位同仁，大家好。

理想汽車的孟總（為什么新供應商進入理想汽車很難？）講得很好，把我們在采購和供應商方面的酸甜苦辣都講出來了，這個劇本天天都在上演，壓力和迷茫是共存的，但是就像賈校長說的一樣，我們在這種階段要著眼未來，要看到長期是好的，短期是痛苦的，該卷的還是要卷一卷。

我今天的發言估計和奇瑞的王廳總差不多，因為我們好像對市場的認識和判斷以及打算下一步要做的都差不多。但是也請大家耐心一點，有重復之處，請多多理解。

車多了，但增量還在

大家都知道，現在汽車行業的狀態是大變局，ICT行業還有其他的勢力都加入到我們這個行業里，因為我們這一塊蛋糕確實夠大，這也代表了國民經濟最重要的組成部分，你現在不玩汽車好像沒有什么感覺，就像昨天有個師傅問我說，街上汽車這么多了，為什么大家還在做汽車？我說汽車是必需品。比如說一家人有兩個人三個人，男的女的都在外面上班，每人都需要一臺車。

所以我說，雖然多，但是它的增量會大，而且新的時代帶來了新的增量就是更新迭代的速度快，如果他不買這個車，那就要打車，可是打車貴，那要去擠公交和地鐵。

所以在這種情況下我們怎么來理解我們的狀態？我想結合長安汽車的思考和實踐，一起和大家來報告一下我們是怎么考慮這個問題的。

從現狀來看，電動化、智能化和全球化已經成為了不可逆轉的主力方向。

2012年以來，全球的新能源銷量從以前的10萬輛，到了2017年就變成了100萬，到了2024年就可以看到全球的新能源汽車銷量已經達到了1700萬，新能源的增速是指數級的。

我國的新能源汽車的滲透率，我們可以看到2024年拐點就已經出現了，達到40%以上，甚至有幾個月是達到了50%，這一系列背后孕育著生機、機會。電池、電驅、電控，各式各樣的控制器、智能座艙、雷達等等的突破也帶來了非常大的增量，也帶來了不少的熱點話題。

可以看到，現在市場上比較火的就是智能輔助駕駛，但是由于有的人宣傳得比較過分說脫手開車，我還是建議千萬不要脫手，因為那個確實是叫做智能輔助駕駛。

我在前年的時候我也入手了一款長安阿維塔的產品，搭載華為的智能輔助駕駛，我們有的同事就不注意，很容易引發安全事故。但是我們知道，L2級的智能輔助駕駛是一種趨勢，給了我們更多的空間和時間，我們之前開車的時候你可能在車上最多聽聽CD，但是現在可以聽什么？小說，可以看抖音，可以看微信，可以用企業微信，還可以看B站。

我給大家推薦一下B站，因為我覺得要學習行業知識，B站的視頻是最好的，因為是長視頻，抖音是短視頻，有時候學習炒菜之類的沒有問題，但是要學習新能源、智能化這些知識用B站還是不錯的。因為有智能輔助駕駛讓我們可以做更多的事情。

這一塊未來對于消費者來說就是差異化的關鍵。剛才韓首席也分享了大眾集團的新的平臺架構也有去解決這一部分的需求。那么這樣一個情況，消費會呈現多元化，我們傳統的是做什么的？我們做的是集量，就是要集中化。

多元化和集中化的特點我們非常注意，我們現在也有很多的跨界合作，車企與科技公司、芯片企業、互聯網平臺紛紛會組建一些戰略聯盟，共同來克服這個智算、芯片等技術難題。

那么在核心領域里面的頭部效應可以說是越來越明顯，大家都知道中國的智駕有很多人做，但是最有名的就那幾家。少數企業掌握著車規級芯片的關鍵資源，當然孟總說芯片的事情，王總也說芯片的事情。

大家知道存儲芯片就是那三大家，美光、海力士、三星，他們掌握著存儲芯片。我們現在連DDR4今年的價格已經翻一倍了，新的DDR5都出來了，我們合作當中的成本控制就出現了很大的問題。

現在可以看到，整零關系以前是鏈式的，就是我們對Tier1，也有對客戶，但是我們是希望要從B2B2C轉移到B+B2C，我們要卷技能，一起來搞這幾個共創，我覺得剛才王總談的有這一方面的內容，和我們的伙伴們一起來做共創。

另外一個方面可以看到，以大模型為代表的新一代的AI技術，驅動汽車具備綠色智慧、移動空間屬性的出行、具身智能體，從而重塑了研產供銷運全價值鏈，再就是“雙碳”、碳達峰、碳中和，這個對我們的要求也讓我們在這個方面有新的思考和認識。

國際地緣的博弈，供應鏈的韌性受到很大挑戰。我們也在學習華為BCM的管理做得不錯，巴拿馬海峽出問題了在幾分鐘之內就可以給出最新的算法，最優的路徑，做法也是非常不錯的，我們也在學習當中。

當然行業里面還面臨一系列的挑戰，價格戰這些我不說了，想說的是歐盟出臺的電池法規，已經把我們的碳足跡追蹤到礦產，這個合規要求是進一步得到了提升，面對這些挑戰我們對于供應鏈必須要來變革，傳統的供應鏈的分工正被顛覆的。

我們要繼續來打造共享、開放、共贏的網狀的新生態，將整零關系從短期的交易的博弈轉換為戰略協同。

供應鏈的網狀化實踐

我下面就把長安具體做的事情做一個報告。長安汽車起源于1862年李鴻章在上海創辦的上海洋炮局，之后遷至南京江寧制造局，1937年來到重慶，1984年完成軍轉民，到現在第3000萬輛長安汽車已經交付給用戶了。我們有全球六大區，79個分子公司。

在品牌布局上，新能源品牌有三個阿維塔、深藍、啟源，這是新能源的品牌。傳統的就是引力和凱程，凱程主要聚焦到商用車還有無人駕駛的物流車。1-11月份的銷量是265.8萬，海外是58.4萬，同比都是有增長的。

這些成績都是因為我們公司有三大戰略，一個是香格里拉，還有北斗天樞以及海納百川，海納百川是我們向奇瑞學習，他們做的比較好，要走向國際化。

在供應商管理方面，我們一直是比較積極和開放透明的。我們有系統化的供應商的認證體系，從尋源、入庫、培育到合作全生命周期管理，我們有個公眾號叫做長安汽車供應商服務號，就可以關注到我們的招標比價尋源的信息。不管是生產物資的還是非生產物資和服務的上面都有。

我們有1500多家的供應商，主要集中在西南、華東、華北，海外供應商已經拓展到了有100家，屬地化的資源也有1300多家，初步構建全球化的供應商資源體系。長安在產品技術市場規模日新月異發展的同時，供應鏈生態格局也在進行變化。

我們一貫堅信良好的產業生態是長安汽車核心競爭力的底氣，也是可持續高質量發展的前提，我們直面新的產業競爭，構建新的發展格局，圍繞一個目標兩條價值主線四個變革策略三重保障，這就是我們從去年到今年展開的新的供應關系變革的內容，是通過設計上的垂直整合和制造上的水平分工來支撐公司的可持續發展。

怎么進行品類重構？

在傳統汽車架構的基礎上，我們不再只是按車身、電氣、底盤來劃分，而是從機械層、能源層到電子電氣架構層、軟件層、云端算法等維度，對整車重新做了一次結構重構，相應地也把各自的勢力范圍進行了重組。

這是新的血管，等于把底層的邏輯重新梳理了一遍。

這是技術升級，同時也是圍繞技術升級在供應鏈管理方面的一些變化。通過這個變化可以讓我們前端的產測和銷售，可以按需提出這個變化，這也是支撐平臺化和模塊化的非常重要的一點。

另外一個就是它具有自定化的功能。基于這個架構我們采購管理的邏輯是按照品類劃分模型和供應商分析模型來同步制定每個品類、每個供應商的畫像，同時也為我們的每位伙伴做清晰的定位，我們的合作關系、合作策略、幫扶策略都與之發生了變化。

我們之前是一刀切，現在是對每個品類進行了價值的重估，每個品類都有做專門的品類采購策略，結合供應商的策略同步進行。

對于高價值、高戰略性的核心品類，我們選擇是縱向深耕，要和這些合作伙伴結成最緊密的命運共同體，從早期的戰略合作、聯合開發到深度的聯合制造甚至共同管理二級商、三級商，實現了從技術創新到成本優化的全方位的深度綁定。這些案例都比較多，今天由于時間關系我不在這里贅述了。

對于其他的標準化品類，我們最主要的就是做集中集量，要培養小巨人，讓它有持續穩定的訂單，讓它有成為隱型冠軍的可能。

更為關鍵的是，我們的采購團隊首次去突破了物理零部件的邊界，我們之前是把交付件主要理解為物理的零部件，我們將軟件、芯片和代工也納入到了整個品類的管理體系，我們有了更多的、更深的產業協同的機會和資源。

堅持打造合作共贏的生態合作圈，運用全景的掃描，從產業鏈的源頭開始，對整個產品、鏈條、區域進行重新的識別，識別到一些關鍵技術，工藝和成本洼地，我們圍繞這個軟硬解耦，設計與制造的解耦，我們對于很多原材料進行了大宗物資的采購，包括顯示屏，芯片也有一些。

昨天有伙伴問我說塑料粒子，這個我們是有一些的，但是更多的是指定的牌號，當然還有其他的，我們做的還不夠，還沒有到每個礦產，這也是我們下一步要去追求的。

合作模式方面也是比較多元化的。我們與傳統的Tier1、ICT巨頭形成了多維度的合作矩陣，剛才也做了報告，就是戰略合作聯合開發代工這些模式也紛紛展開，形成你中有我，我中有你。

我們和供應商也會展開集采的活動，我們共同采買，誰有優勢誰去采買，當然還和一些生態企業也會有這一方面的展開，比如說可能會和小米、京東、美的、海爾這些，也有一些相應的合作。

我們一直秉承著和供應商伙伴來建立透明、互信、協同的合作關系，圍繞產品最優、成本最低、柔性最強、關系最鐵，四最的方式來做新的關系。

關系最鐵。第一，我們和供應商你中有我，我中有你。你能支持我，我更會支持你。如果說我的份額在供應商那邊只占一個小頭，這個關系是鐵不了的，一定是是更多的相互依賴。

柔性最強。這個和產品端有關系，這也和我們的產品設計也有關系，你這個產品如果過多追求差異化就不柔，每條線的變量控制就會很難。我們盡量是做到了產品下同上不同，因為消費者主要看上面，看外觀，下面平臺、底盤、動力這些盡量要去做平臺化和模塊化的動作。

剛才韓首席講到了他的架構，也有這一方面的內容，既支持迭代和更新，又能夠讓大家在一個邊界里面。

我記得是前幾天學習理想，他們連內外室都可以做到模塊化，這真的很厲害。這個底盤和平臺化大眾這些他們做的很好，我們都在學習。柔性最強首先要解決的是產品設計問題，另外再解決產線的問題。

同一個產線我們可以把它做成柔性的產線，比如說在總裝的主拼的夾具，你如果能夠換模時間更快，那這個柔性就好的不得了，你在設計整個產線的時候也可以做對應的考慮。

成本最低。這個我不說了，現在這么卷，卷的目的就是有更好的價格，更好的質量，既要又要還要，消費者就是這么“不講道理”又要價格又要便宜又要態度好，都是要去追求的。

我們可以想象一下，單純的價格的比拼促進了技術研發，促進了走出去，尋找了更多的解決途徑，他山之石可以攻玉，這也激勵我們去做更多的嘗試和創新。

產品最優，這個不講了。未來的競爭剛才三位大佬都說過了，確實是產業鏈和產業鏈的競爭，單打獨斗是不可以的。我們長安也是希望和我們的合作伙伴一起來共同應對新一輪的競爭。

當前我們在展開數字化轉型，一汽做的比較好，上一次邱董事長他們展示了一汽的數字化轉型的成果的時候，給我們也有不小的沖擊。

但是我們也在努力，從前年起我們也開始推動這件事情，我們的供應鏈和采購系統在變得更加智能，大模型這些都有，效率提升了100%。

除了采購本身，對于質量交付各種各樣都會有很大的變化。這種數據運營，包括供應商的分析，產品的分析，成本的分析等，都可以更緊密地連接在一起。

“雙碳”這個我不重復了，長安汽車是有這個要求的，我們也獲得了整個綠色供應鏈創新企業相關獎項。我們現在在這個方面還是推進的比較好，我們對于綠色供應鏈是專門上了系統，專門追蹤了產品、設計、制造、采購各個方面，我們在這個地方都是有要求的。

同時現在更關注到的是歐盟的這些規則，它的綠色資源池對于我們的影響是比較大的。所以我們也把這些灌輸到了采購策略和方案里面去，我們也希望呼吁大家一起更好地來推動這個事情。

各位朋友，未來的競爭，一定是很激烈的，但是未來軒轅同學的學員是最具領導力，最具代表性的，希望你們在未來的競爭里面站穩自己的一席之地，給我們更好的精彩的呈現在學堂的成果。

謝謝你們！