傳統商超與山姆、奧樂齊、盒馬差個品控部

導語：

當顧客拎著相似的購物袋走出不同超市大門的背后，一場圍繞商品靈魂的無聲戰爭早已打響。山姆的麻薯、奧樂齊的鮮牛奶、盒馬的日日鮮蔬菜成為復購清單上的?？停芏嗌坛瑓s仍在為客流下滑、利潤收窄發愁。

核心差距不在于裝修檔次或促銷力度，而在于對商品品質的把控能力—山姆、奧樂齊、盒馬早已將品控體系深植在每一顆草莓的糖度、一塊牛排的雪花紋理里，而多數商超至今仍未建立獨立的品控部。這看似是組織架構的差異，實則是零售邏輯的代際鴻溝。

01 品質信仰是頭部玩家的核心護城河

走進任何一家山姆會員店，都能感受到一種獨特的確定性。“在山姆買的東西，品質不會出錯”。這份信任絕非憑空而來。讓無數消費者驅車數十公里搶購的明星單品“榴蓮千層蛋糕”，正如沃爾瑪中國2024年供應商大會所披露的信息：其背后是長達18個月的研發周期和超過117次的內部配方與工藝測試。山姆的品控團隊與研發人員一道，像打磨藝術品一樣，精確計算榴蓮果肉與奶油的配比、餅皮的層數與濕度，找到那個能帶來絕佳口感的“黃金平衡點”。

來自德國的奧樂齊，則將一種“精密的樸實”做到了極致。它的門店可能并不華麗，其貨架上超過90%的自有品牌商品，構建了一個堅不可摧的品質堡壘。這根堡壘的基石，是龐大而細致的內部標準體系。比如，對于一根看似普通的香蕉，奧樂齊的品控標準將其成熟度細分為7個等級，只有糖度、硬度均達到最佳狀態的特定等級才有資格上架。

盒馬的品質堅守體現在生鮮領域的深耕。盒馬“日日鮮”系列蔬菜堅持當日配送、當日售罄，品控團隊對每批次蔬菜的農殘指標、新鮮度進行嚴格檢測；其海鮮品類采用產地直采模式，品控人員駐場檢測，確保從深海到貨架的品質穩定。線上交易GMV貢獻超過60%的數據，也印證了消費者對盒馬品質的信任—畢竟，沒人愿意為不新鮮的食材支付配送費。

會員制倉儲、硬折扣超市、零售新樣本，三家企業模式迥異，卻共享著同一個內核：將商品品質置于戰略核心，并建立一個強大的品控體系來捍衛它。

02 流程松散、權責模糊，傳統商超的品控現狀

一家年銷售規模6億，區域連鎖超市的閆總答復筆者：獨立品控部需要配備專業人員，在目前利潤壓力較大的情況下，不算設備購置，僅人員工資就是一筆不小的費用，目前不考慮非經營崗位增加編制。

另一位年銷售4億的超市王老板表示：商品進場前由采購把關，進場時收貨、防損、部門員工三方共同驗收，銷售過程中，部門員工分區承包，發現質量問題立即下架，如果有客訴由客服處理，職責清晰、流程順暢，專門的品控部門和人員，是多余的。

很多商超的采購、驗收品控流程通常分為三步：

一是采購環節的供應商資質審核，由采購人員順帶完成，審核標準多為基礎資質文件，缺乏對生產現場、品質管理體系的實地考察。

二是入庫驗收環節，由倉管人員、門店收貨員與防損部門員工按照簡單的外觀、保質期標準和數量進行檢查，對于內在的質量，沒有專業能力，崗位職責上也沒有要求。對于需要專業檢測的農殘、微生物等指標，基本依賴供應商提供的檢測報告，缺乏自主檢測能力。

三是售賣環節的日常巡查，由門店運營負責，重點關注商品是否過期、包裝是否破損，對于新鮮度、口感等品質細節缺乏量化標準。

這種“采購管準入、倉管管入庫、運營管售賣”的分散式管理，導致品控出現諸多漏洞，采購為了業績可能放寬標準，倉管缺乏專業檢測能力，運營側重銷售忽視品質，最終讓劣質商品有了可乘之機。

筆者通過與十數個商超經營者交流后認為：傳統商超不單設品控部，原因有三，一是成本考量，獨立品控部需要配備專業人員、購置檢測設備，對于利潤空間被擠壓的傳統商超而言，這是一筆不小的開支。二是認知偏差，多數商超將核心競爭力定位于賣場選址和商品售價，認為品控是附加成本，而非核心資產，忽視了品質對顧客留存的長期價值。三是管理慣性，傳統商超多采用部門分工制，品控職能長期依附于采購、運營部門，形成路徑依賴，缺乏重構組織架構的動力。

03 設立品控部，傳統商超躍升的關鍵

在消費升級的當下，消費者對商品品質的要求越來越高，設立獨立品控部，打造顧客的“商品質量保護神”，是提升核心競爭力的“戰略部門”。

其必要性體現在三個層面。

其一，顧客信任的抓手。即時零售平臺數據顯示：35%的新用戶因商品不符預期，在首單后流失，而配送超時導致的流失率僅為6%。傳統商超頻發的臨期商品、劣質商品問題，正不斷消耗顧客信任。獨立品控部能通過全鏈路品質管控，減少質量問題，用穩定的品質重新贏得顧客認可。

其二，提升競爭力的核心。當前零售市場的競爭已從價格戰轉向價值戰，品質是核心價值載體。奧樂齊、山姆、盒馬等企業的成功證明，品質能帶來更高的客單價與復購率。商超通過獨立品控部建立品質壁壘，避免陷入低價內卷。

其三，規避風險的保障。近年來，食品安全監管日益嚴格，一旦出現品質問題，企業將面臨罰款、停業等處罰，品牌形象也會受損。獨立品控部能通過前置管控、風險預警，及時發現并解決品質隱患，降低合規風險。

在產品開發環節，品控部是“標準制定者”。開發新品前，品控團隊會先深入分析費趨勢，參與供應商篩選和產地考察，針對原料標準、生產工藝制定詳細的質量規范。

生鮮采購環節，品控部是“源頭把關人”。建立了嚴格的供應商準入體系，必須通過國家資質、GFSI認證、社會責任審查等多重篩選。

進店售賣環節，品控部是“過程監督員”。會定期對貨架商品進行抽樣檢測，查看保質期、包裝完整性，對臨期商品實行嚴格的管控流程，確保售賣過程中的品質穩定。這些細致入微地管控，讓商品在貨架上始終保持最佳狀態。

顧客服務環節，品控部是“問題解決者”。當出現顧客投訴或質量反饋時，品控部主導異常原因分析并制定改善措施。品控專員負責跟蹤整改進度，確保同類問題不再發生，以顧客反饋為導向的品控調整，讓品質管理形成良性循環。

從純粹的財務角度看，一個專業的品控部是成本控制者。通過源頭管控減少劣質品流入，通過標準優化降低物流與儲存損耗，通過快速響應減少客訴和售后成本。因品質問題導致的商品報損、顧客流失和品牌聲譽損傷，長期成本遠高于維持一個品控部門的開支。這筆賬，從長遠計算是絕對盈利的。

品控部不是成本中心，而是品牌資產的鑄造者、利潤的隱形發動機和經營風險的終極防火墻。

04 品控團隊建設，支持與能力缺一不可

品控部要真正發揮作用，先決條件是只為經營團隊的決策者負責。

品控人員需要具備專業技術能力。熟悉食品衛生標準、質量檢測方法，能夠熟練使用檢測設備，對生鮮、食品、日用品等不同品類的品質特性有深入了解。

具有溝通協調能力，品控工作需要對接采購、供應商、運營等多個部門，能夠有效溝通品質標準，協調處理質量問題，推動整改措施落地。

具有問題解決能力，能夠運用質量管理工具，對質量問題進行根源分析，制定針對性的解決方案，同時具備前瞻性思維，提前預判潛在品質風險。

企業需要為品控人員提供全方位支持。

首先，是最高層的絕對授權與文化定調，創始人或CEO必須公開且反復地申明：品質是公司的最高準則，品控部的標準就是公司的法律。必須確立品控在質量問題上的一票否決權，并且獎勵發現問題、解決問題的行為，而非遮掩問題的“和事佬”。品控部的負責人必須直接向CEO或最高決策者匯報，其績效評估獨立于采購、銷售等業務部門的業績。唯有如此，品控人員才能在面對壓力時，毫無顧忌地捍衛品質標準。

其次是資源保障。配備適當的檢測設備，提供必要的培訓機會，同時給予合理的薪酬待遇，吸引和留住專業人才；建立完善的品質管理制度，明確品控部的崗位職責、工作流程和考核標準，將品質指標納入各相關部門的績效考核，形成“全員重視品質”的企業文化。

最后，是構建一個數字化的、高效的閉環管理系統。從顧客反饋、門店巡檢、收貨檢驗中捕捉到的所有品質數據，都應匯聚到一個中樞平臺，品控部據此分析根因，生成改進指令，追蹤供應商和內部部門的改進進度，并驗證最終效果。讓數據流動起來，讓每一次品質事件都驅動系統的一次優化升級。

結語：

從依賴模糊的經驗和人際妥協，轉向信仰清晰的科學與系統權威，多數商超與卓越者之間的差距，本質上是對零售業核心價值認知的差距。

設立一個真正的品控部，是一場深刻的自我革命。這條路注定充滿挑戰，需要刮骨療毒的決心和持續的投入。當穩定、可靠、超越期待的品質成為消費者用腳投票的唯一標準，那個已筑好品質長城的“守夜人”，將成為市場上最值得信賴的名字。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應鏈研究中心主任，零售荊言欄目主理人，西北大學經濟管理學院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經驗豐富，對零售行業有獨特的見解和認知。