郁亮的萬科35年：從“寶萬之爭(zhēng)”到“活下去”，他能放下焦慮了嗎？

2015年12月22日，郁亮迎來50歲生日。那一年，萬科總部的空氣并不輕松，“寶萬之爭(zhēng)”正膠著。資本在門外叩擊，公司治理的邊界被反復(fù)拉扯，王石被媒體稱為“門口的野蠻人”所逼宮。

生日當(dāng)天，王石寫下七個(gè)字相贈(zèng)：“郁亮，風(fēng)雨見彩虹?！?/p>

兩年后，風(fēng)雨漸歇。

深圳地鐵以664億元入股萬科，成為第一大股東，控制權(quán)之爭(zhēng)落幕。也是在這一年，郁亮正式走到臺(tái)前，接棒出任萬科董事會(huì)主席。創(chuàng)始人退居幕后，職業(yè)經(jīng)理人完成接管，這被視為中國(guó)房地產(chǎn)公司治理史上的一個(gè)標(biāo)志性時(shí)刻。

時(shí)間再向前走十年。

當(dāng)郁亮年滿60歲，行業(yè)的凜冬再度降臨。萬科一邊與債權(quán)人反復(fù)博弈，一邊也在重新校準(zhǔn)自身的生存姿態(tài)。

在這樣的節(jié)點(diǎn)上，郁亮選擇退場(chǎng)。

1月8日，萬科發(fā)布公告稱，“因到齡退休，郁亮先生于2026年1月8日向萬科企業(yè)股份有限公司董事會(huì)提交了書面辭職報(bào)告，申請(qǐng)辭去公司董事、執(zhí)行副總裁職務(wù)?！惫娲朕o克制，沒有評(píng)判，也沒有感謝。

這個(gè)率先在行業(yè)里喊出“活下去”的人，可以放下焦慮了嗎？

郁亮，圖源：萬科

從財(cái)務(wù)官到掌舵者，“沒有王石就沒有郁亮”

1988年，剛從北京大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)系畢業(yè)的郁亮，懷揣著南下闖蕩的理想，進(jìn)入深圳外貿(mào)集團(tuán)工作。兩年后，這名25歲的年輕人轉(zhuǎn)身走進(jìn)萬科，開啟了一段長(zhǎng)達(dá)35年的職業(yè)旅程。

彼時(shí)的萬科，正處于籌備上市的關(guān)鍵階段。郁亮被安排在證券與投資相關(guān)崗位，很快展現(xiàn)出突出的專業(yè)能力。1991年，萬科成功登陸資本市場(chǎng)，成為深圳證券交易所第二家上市公司，股票代碼000002.SZ，企業(yè)治理隨之進(jìn)入規(guī)范化階段。

憑借扎實(shí)的財(cái)務(wù)功底和對(duì)資本運(yùn)作的敏銳理解，郁亮升任董事會(huì)秘書。他主導(dǎo)完成4500萬股B股發(fā)行，為萬科募集約4.5億港元資金。這筆關(guān)鍵資金，不僅夯實(shí)了公司發(fā)展的資本基礎(chǔ)，也讓郁亮正式進(jìn)入管理層核心視野。

1993年，郁亮出任深圳市萬科財(cái)務(wù)顧問有限公司總經(jīng)理，開始在集團(tuán)內(nèi)部承擔(dān)更重要的管理職責(zé)。三年后，他晉升為集團(tuán)副總經(jīng)理，著手搭建更加系統(tǒng)、規(guī)范的財(cái)務(wù)與內(nèi)控體系。正是在這一階段，萬科逐步擺脫房地產(chǎn)行業(yè)早期的粗放模式，在制度化和規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)中迅速躍升至行業(yè)前列。

進(jìn)入2000年代，郁亮的角色從單一的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，轉(zhuǎn)向制度與組織的建設(shè)者。2001年，36歲的郁亮從王石手中接任萬科總經(jīng)理，標(biāo)志著職業(yè)經(jīng)理人制度在萬科的全面落地，也意味著他成為公司事實(shí)上的“二號(hào)人物”。

此后十余年間，王石與郁亮逐漸形成清晰分工：王石更多聚焦戰(zhàn)略方向與企業(yè)文化，逐步淡出日常經(jīng)營(yíng)；郁亮則主掌運(yùn)營(yíng)管理，成為推動(dòng)萬科穩(wěn)健擴(kuò)張的實(shí)際操盤者。

在郁亮的帶領(lǐng)下，萬科業(yè)績(jī)持續(xù)攀升。2010年，在房地產(chǎn)市場(chǎng)整體上行的背景下，萬科銷售額突破千億元，成為中國(guó)首家“千億房企”，并一度成為全球最大的住宅開發(fā)商。

在規(guī)模達(dá)到高點(diǎn)后，郁亮開始將目光投向更長(zhǎng)期的問題。

2014年，他率先提出房地產(chǎn)進(jìn)入“白銀時(shí)代”的判斷，主張從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量與效益，推動(dòng)萬科由單一住宅開發(fā)商，向“城市配套服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，陸續(xù)布局物流、商業(yè)、長(zhǎng)租公寓等業(yè)務(wù)。

“靠一招鮮吃天下的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，現(xiàn)在要開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)并重，這也是萬科新的鐵人三項(xiàng)。只會(huì)跑馬拉松還不行，我們還需要游泳、單車都要好，必須要做全能冠軍。因?yàn)橹挥凶鋈芄谲姴拍苡?，過往一樣分開做單項(xiàng)是無法賺錢的。”郁亮在一次內(nèi)部講話中說。

2017年6月30日，郁亮被選舉為萬科董事會(huì)主席，王石轉(zhuǎn)任名譽(yù)主席。

這一年，被視為萬科乃至中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的一個(gè)重要分水嶺。王石在朋友圈寫道：“從當(dāng)初放棄股權(quán)的那一刻起，萬科就走上了混合所有制道路，成為一個(gè)集體的作品?！?/p>

在那場(chǎng)權(quán)力交接中，郁亮的表現(xiàn)被許多人記住。短短幾分鐘的感言中，他數(shù)次哽咽，反復(fù)表達(dá)尊敬與感激：“王石主席如同伯樂一樣發(fā)現(xiàn)了我，如同老師一樣教導(dǎo)我。沒有王石主席，就沒有我郁亮?！?/p>

站上行業(yè)之巔后，從模范生到“熬著往前走”

執(zhí)掌萬科帥印后，郁亮最耀眼的成就，是將萬科帶上行業(yè)之巔，并在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)住這一位置。

2017年、2018年，萬科銷售額先后突破5000億元、6000億元大關(guān)，連續(xù)多年位居行業(yè)第一。這一時(shí)期的萬科，憑借高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品體系、嚴(yán)格的成本管控、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和強(qiáng)執(zhí)行力，被業(yè)內(nèi)稱為“地產(chǎn)優(yōu)等生”。

但正是在行業(yè)高熱、規(guī)模競(jìng)賽不斷加速之際，這位財(cái)務(wù)出身、以理性著稱的掌舵者，開始發(fā)出警示。

2018年，在萬科南方區(qū)域的一次季度例會(huì)上，會(huì)場(chǎng)懸掛著一條醒目的橫幅——“活下去”。這三個(gè)字如同一記冷鑼，在當(dāng)時(shí)仍沉浸于激進(jìn)擴(kuò)張氛圍中的房地產(chǎn)行業(yè)，引發(fā)強(qiáng)烈震動(dòng)。

郁亮在會(huì)上直言，萬科必須進(jìn)行一次徹底的戰(zhàn)略檢討，“以‘活下去’為最終目標(biāo)”。彼時(shí)，不少房企仍在高溢價(jià)拿地、加杠桿擴(kuò)張，這一表態(tài)一度被認(rèn)為過于保守，甚至“危言聳聽”。

但“活下去”并非口號(hào)。在隨后幾年里，萬科持續(xù)推進(jìn)降杠桿、去庫存、優(yōu)化土儲(chǔ)結(jié)構(gòu)，主動(dòng)收縮風(fēng)險(xiǎn)敞口，為可能到來的下行周期預(yù)留緩沖空間。

在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，萬科也確實(shí)扮演著行業(yè)“模范生”的角色：經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、財(cái)務(wù)透明、治理結(jié)構(gòu)清晰，是資本市場(chǎng)公認(rèn)的標(biāo)桿型上市公司。

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2020年之后。

行業(yè)下行疊加轉(zhuǎn)型陣痛，萬科的經(jīng)營(yíng)壓力逐步顯現(xiàn)。規(guī)模優(yōu)勢(shì)不再自動(dòng)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)確定性，利潤(rùn)空間被持續(xù)壓縮。

2021年，萬科實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)225.24億元，同比下降45.75%——這是2008年之后第一次出現(xiàn)利潤(rùn)規(guī)模下滑。

面對(duì)凈利潤(rùn)下滑，郁亮罕見地向股東致歉，“2021年萬科業(yè)績(jī)表現(xiàn)不好，讓股東失望了。在這里，我向52萬名萬科股東表示道歉?！?/p>

行業(yè)調(diào)整周期有多漫長(zhǎng)，從業(yè)三十多年的老將也無法準(zhǔn)確預(yù)判。

2022年6月，在股東大會(huì)上郁亮再次直面壓力。他坦言，“大家知道今年日子特別難過，這也是我從業(yè)以來覺得壓力最大的一段時(shí)間?！钡瑫r(shí)他明確表示，“房地產(chǎn)行業(yè)一定不是最難的一個(gè)，沒有任何理由躺平?！?/p>

在那次發(fā)言中，郁亮仍試圖為行業(yè)與企業(yè)尋找信心錨點(diǎn)。他強(qiáng)調(diào)，房地產(chǎn)依然是十萬億級(jí)市場(chǎng)，也是一個(gè)“千年行業(yè)”，“常做常有，常做常新”。

“今天行業(yè)需要信心，需要熬著往前走。但凡有一絲微光，就當(dāng)是光明所在，往前走。”郁亮說。

在媒體交流會(huì)上的郁亮，時(shí)代財(cái)經(jīng)攝

郁亮退場(chǎng)，萬科的硬仗未結(jié)束

真正的轉(zhuǎn)折，發(fā)生在2024年。

這一年，萬科迎來成立以來最嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)時(shí)刻——?dú)w屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)虧損494.78億元，創(chuàng)下史上最大年度虧損紀(jì)錄。長(zhǎng)期以穩(wěn)健著稱的萬科，正式滑入風(fēng)險(xiǎn)處置通道，也由此進(jìn)入“國(guó)資接管時(shí)刻”。

2025年1月27日，萬科發(fā)布人事調(diào)整公告：郁亮辭任董事會(huì)主席職務(wù)，轉(zhuǎn)任執(zhí)行副總裁；祝九勝辭去總裁、CEO職務(wù)；朱旭辭去董事會(huì)秘書；原深圳地鐵集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)辛杰當(dāng)選為萬科新任董事會(huì)主席。

萬科權(quán)力中樞，全面轉(zhuǎn)入深鐵體系。

回望2017年6月30日那場(chǎng)股東大會(huì)，彼時(shí)深鐵剛成為萬科第一大股東。有股東當(dāng)場(chǎng)提問：深鐵是否會(huì)在國(guó)企資源、拿地層面給予萬科更大支持？郁亮的回應(yīng)頗具個(gè)人風(fēng)格——“伸手要錢是可恥的”，但他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，只要萬科把活干好，“毫不懷疑深圳地鐵會(huì)拿出更多資源與萬科合作”。

八年之后，這句話被賦予了另一層現(xiàn)實(shí)意味，資源與時(shí)間，都變得異常稀缺。

入主萬科后，深鐵累計(jì)向萬科提供約308億元股東借款。這些真金白銀，成為萬科當(dāng)前最關(guān)鍵的流動(dòng)性支撐，也為其當(dāng)年到期的公開債務(wù)提供了重要緩沖。

不過，同年9月，時(shí)任董事長(zhǎng)辛杰在參會(huì)期間被帶走調(diào)查，并于10月正式辭職。隨后，同樣出身深鐵體系的黃力平出任萬科董事長(zhǎng)，郁亮留任轉(zhuǎn)入輔佐角色。

萬科2025年第一次臨時(shí)股東會(huì)，黃力平坐在C位，圖源：萬科

2025年11月，萬科首次啟動(dòng)債務(wù)展期流程，針對(duì)余額20億元、原定于12月15日到期的中期票據(jù)“22萬科MTN004”提出展期方案。盡管萬科三次優(yōu)化方案，增加利息兌付與增信安排，但在第二次持有人會(huì)議上，展期方案僅獲得20.2%的同意率，反對(duì)比例高達(dá)78.3%。最終，僅30個(gè)交易日寬限期議案以90.7%的同意率通過，為化債爭(zhēng)取到短暫喘息。

與此同時(shí)，另一筆規(guī)模37億元的“22萬科MTN005”債券展期一年方案，同樣未獲通過。

如今，郁亮走到了退場(chǎng)時(shí)刻，但萬科的硬仗尚未結(jié)束。