2025年銷量330萬輛 穩盤背后的暗戰 一汽集團砸37億牽手零跑，邱現東在下一盤大棋？

2025年中國車市呈現新能源快速滲透與傳統車企轉型攻堅并存的格局。

作為中國汽車工業的龍頭企業，一汽交出的表面亮眼成績單——全年銷量330.2萬輛、自主新能源銷量增速71.4%，以及37.44億元戰略入股零跑的關鍵舉措，背后均離不開董事長邱現東的頂層戰略布局。

他主導的“科技公司”轉型方向與“開放協同”發展思路，打破了“傳統國企與新勢力水火不容”的固有認知，為大型車企轉型提供了新路徑；但撥開銷量光環，轉型成效與他提出的長遠目標仍有差距，諸多深層難題也考驗著戰略落地能力。

不搞“二選一”！三條腿走路的轉型聰明賬

多數傳統車企轉型陷入“非此即彼”的誤區，而一汽的“三條腿走路”策略——依托合資穩現金流、自主攻新能源、合作補智能化短板，正是邱現東“不冒進、不保守”轉型思路的具象化。

他在第十五次黨代會上明確2030年戰略目標，提出“一個定位、六個超過、五個領先、五個一流”的發展框架，以“SUCCEED(成事)531”規劃綱要為牽引，將“穩固基盤、技術攻堅、開放協同”納入全方位轉型體系，這一頂層設計直接規避了單一賽道押注的風險，為一汽指明了“兼顧當下與未來”的發展方向。

這一戰略設計的巧思在2025年逐步落地見效。合資板塊方面，一汽-大眾與一汽豐田合計236.2萬輛的銷量，精準契合邱現東“穩固合資業務基盤、助力自主發展”的戰略要求，為轉型提供了穩定資金支撐。

自主品牌的亮眼表現，則印證了他“強化自主品牌戰略基石作用”的規劃，紅旗成為首個用戶超200萬的中國豪華品牌、奔騰新能源銷量翻倍，均離不開其推動的“體系重塑與機制變革”。

尤為關鍵的是入股零跑的合作模式，邱現東摒棄“吞并式”收購思維，選擇保留零跑運營自主權的深度綁定，這與他“開放協同構建新生態”的戰略一致，不僅彌補了一汽智能化響應滯后的短板，更開創了央企與新勢力合作的新范式——搜索結果顯示，2025上海車展期間，邱現東確實到訪零跑展臺與朱江明互動，進一步夯實了雙方合作信心。

技術突破與全球化布局的階段性進展，同樣是邱現東戰略落地的體現。他將科技創新置于戰略核心位置，推動構建“1+12+X”全球化研發布局，主導發布阩旗技術“SIGHT（洞見）531”發展戰略（圍繞安全、智能等五大品牌基因，聚焦新能源等三大創新主戰場）。

2025年紅旗混動技術超2000公里續航、解放氫燃料重卡低溫啟動難題攻克，正是這一戰略的階段性成果；而解放海外銷量六年十倍增長、一汽-大眾首次出口中東、紅旗與零跑聯合車型計劃進軍歐洲，則呼應了他“全要素出海、培育海外增長極”的規劃，全球化布局框架初步成型。

光鮮數據下，藏著繞不開的轉型難題

但亮眼數據背后，一汽轉型尚未進入穩贏階段，邱現東的戰略規劃在落地過程中仍面臨諸多現實考驗，這些深層難題若無法破解，終將制約“十五五”目標的實現。

首先是新能源轉型“增速亮眼但規模滯后”，與邱現東提出的“2030年智能網聯新能源汽車銷量超300萬輛”目標差距懸殊（該目標為“六個超過”核心指標之一）。

盡管自主新能源增速可觀，但全年36.6萬輛的銷量規模、11.1%的集團新能源滲透率，遠低于47.5%的行業平均水平，本質上仍依賴燃油車支撐。更關鍵的是合資品牌電動化進程遲緩，一汽豐田bZ5銷量低迷，反映出合資板塊戰略落地效率不足，產品競爭力提升滯后于規劃。

其次是與零跑的合作成效存疑，考驗邱現東“開放協同”戰略的落地深度。當前“強強聯合”表象下，潛藏技術標準統一、供應鏈協同、企業文化兼容等多重風險，2026年聯合車型量產效果直接決定合作價值。

更值得警惕的是，零跑自身仍處于虧損擴張階段，而邱現東推動合作的核心目標是補齊智能化短板、掌握核心技術，但目前一汽能否通過合作實現技術自主可控，而非簡單嫁接，尚未有明確答案，這也暴露出戰略落地中“風險預判與應對”的不足。

再者是細分市場競爭壓力持續加劇。

商用車領域，比亞迪、寧德時代等企業加速布局新能源重卡，解放雖暫居銷量榜首，但被趕超風險顯著，且商用車市場周期性波動大，盈利穩定性不足。

奔騰海外業務剛起步，而比亞迪、吉利等品牌已構建成熟的海外渠道體系，奔騰的差異化競爭難度極高；豪華車市場，紅旗雖用戶基數擴大，但在智能化體驗與用戶運營層面，與頭部新勢力仍有差距，若未能及時補齊短板，恐將流失年輕消費群體。

最后是技術落地進度滯后于宣傳，與邱現東“強化科技供給與成果轉化”的戰略要求存在差距。

盡管一汽宣稱全固態電池試制成功，但行業普遍規劃2026-2027年小批量量產，一汽在成本控制與穩定性驗證上仍面臨挑戰，短期內難以形成規模效應。

智能化領域自主智駕系統與頭部新勢力存在差距，依賴零跑技術補短板的現狀，與他“用自主可控關鍵核心技術支撐轉型”的定位不符，核心技術攻堅的緊迫性凸顯。

轉型不是“賭一把”，而是“細水長流的系統工程”

一汽2025年的轉型實踐，為深陷轉型困境的傳統車企提供了重要啟示：轉型從來不是“孤注一擲”的單選題，而是“兼顧當下生存與未來發展”的戰略命題。

一汽模式的核心借鑒價值，本質上是邱現東“平衡型轉型”戰略的成功實踐，其打破“新勢力與傳統車企對立”的認知誤區，為大型國企提供了可參考的頂層設計思路。

多數傳統國企轉型要么激進冒進要么保守停滯，而邱現東提出的“三條腿走路”策略，搭配“六個超過”目標、“SUCCEED(成事)531”規劃綱要與八項協同推進重點任務，形成了“目標-路徑-保障”的完整戰略鏈條，既守住合資“現金牛”，又扎實推進自主研發與開放合作，這種穩扎穩打的思路，對家底深厚、轉型包袱較重的大型車企而言，比盲目激進更具可行性。

但行業更應警惕“合作轉型”的表面化陷阱，當前不少傳統車企跟風與新勢力合作，但多停留在短期產品導入、銷量沖刺的層面，缺乏核心技術學習與能力補全的長遠規劃，這種淺層合作終將難以持續。

一汽與零跑的合作能否成功，關鍵在于能否實現技術、供應鏈、文化的深度融合，而非僅停留在資本綁定層面。

歸根結底，中國汽車產業從“規模領先”向“質量領先”跨越，需要邱現東這類兼具戰略眼光與穩健風格的引領者，同時也需要強大的戰略落地的執行力。

邱現東為一汽規劃的“傳統體系優勢+自主技術底氣+新勢力創新活力”融合路徑方向正確，2030年戰略目標能否真正實現，仍需破解當前戰略落地中的效率、風險與技術攻堅難題。

因此，一汽集團在2026年的表現，更值得業界的關注。

依點評：

一汽目前僅邁出了戰略轉型的第一步，后續能否通過強化合資與自主協同、加速核心技術突破，將規劃轉化為實實在在的競爭力，不僅決定一汽的未來，也為行業提供“戰略規劃-落地執行”的完整樣本——這既是邱現東作為掌舵者的核心考驗，也是所有傳統車企轉型的必經之路，若無法跨越，再亮眼的規劃與短期銷量數據都可能只是曇花一現。