十年后，零跑要抵達一個什么樣的未來？

嚴(yán)選好車163的第 1329 次推送

站在新十年起跑線上，零跑擲地有聲地拋出下個十年目標(biāo)。

“成為世界級車企，年銷400萬輛以上。”

從不被看好的“門外漢”，到2025年年銷量近60萬輛（海外交付6萬輛），并有望實現(xiàn)全年盈利。

零跑用穩(wěn)居新勢力頭部、實現(xiàn)連續(xù)盈利的成績證明，造車沒有捷徑，只有長期主義的堅持與務(wù)實創(chuàng)新的積累。

誠如零跑掌舵人朱江明曾說：“不被看好的你，終將成為越來越好的你。”

過去十年，零跑九死一生。如今的零跑，一面回顧自己的來路，一面明確了未來十年的宏偉藍圖。

在會后的群訪環(huán)節(jié)，零跑也將“對下個十年的自我剖析”集中擺在臺前。

• 不再是“新勢力”，零跑將如何重新定位自己？
• 當(dāng)價格上移，長期形成的品牌認(rèn)知是否將被重塑？
• 在智能駕駛、AI 等技術(shù)浪潮中，如何避免情緒化投入，又不被時代甩在身后？
• 零跑，是否已為下一個十年的全球化擴張，搭建起足夠穩(wěn)固的底座？

這亦是關(guān)乎十年后“零跑要抵達一個什么樣的未來”的一次終極拷問。

01 不再是“新勢力” ，零跑如何重新定位自己

“所謂新勢力，本質(zhì)上是過去十年進入造車行業(yè)的一批新公司。”

朱江明在群訪中給出了一個“新勢力”的名字解釋。

在他看來，“新勢力”不會是長期標(biāo)簽，更像是階段性身份：沒有歷史包袱、機制更靈活，但同樣經(jīng)驗不足、試錯成本更高。

而已年銷60萬輛的零跑，需要更新身份了。朱江明認(rèn)為，再以“新勢力”來定義零跑，容易掩蓋其真正重要的問題——規(guī)模、效率、盈利能力，以及在全球產(chǎn)業(yè)體系中的位置。

正是這樣的判斷，讓零跑將視角從“新能源賽道”拉到更大的全球汽車產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)中。

面向下個十年，朱江明反復(fù)提到一個數(shù)字，400萬輛。

“現(xiàn)在全球汽車的前十名，基本上都做到了400萬輛左右”，朱江明說。也因此，零跑為下一個十年設(shè)定的目標(biāo)也是年銷400萬輛。

他給出了一個更宏觀的判斷，未來，如果有10家車企能做到年銷400萬輛以上，競爭終局應(yīng)該類似目前的3C行業(yè)，中國汽車品牌或?qū)⒄?0%-60%份額。

02 好而不貴，零跑下個十年的造車方法論

如果說“告別新勢力”，解決的是零跑如何重新定位的問題。那么“好而不貴”，則是零跑造車一直堅持的底層方法論。

拆解開來，就是朱江明反復(fù)提及的三個核心關(guān)鍵詞：“全域自研、成本定價、以用戶為中心”。

本質(zhì)上是一套從產(chǎn)品定義、技術(shù)路線到成本結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性選擇，它決定了未來十年，零跑不做什么，也決定了零跑一定要做什么。

全域自研是零跑的立身之本。

可以說，零跑用十年證明了全域自研不是口號。

朱江明提到，十年前，零跑摒棄了傳統(tǒng)主機廠“定規(guī)格-驗收”的供應(yīng)商模式，選擇從三電核心部件到智能座艙硬件，實現(xiàn)全流程自主研發(fā)與制造。

如今，零跑核心零部件自研占比已高達65%，以技術(shù)驅(qū)動實現(xiàn)降本，伴隨著規(guī)模化發(fā)展，包括平臺化、通用化，讓成本優(yōu)勢愈發(fā)凸顯，成為零跑降本增效的關(guān)鍵。

而“成本定價”，是零跑的價值底色。

零跑的產(chǎn)品，是強化價值感。

“D系列雖是旗艦車型，但并不一定是豪華車的價格。”

曹力強調(diào)，零跑將堅守“成本定價”原則，將全域自研、平臺化帶來的成本優(yōu)勢，全額讓利給消費者。

“D系列雖然是25-30萬的價格，但它的品質(zhì)感和價值感，絕對可以沖擊50萬-100萬的車型。”

“好而不貴”的第三個方法論，是“以用戶為中心”。

在渠道和服務(wù)方面，零跑科技高級副總裁、COO（營銷服線）徐軍強調(diào)，零跑對“豪華”的定義，是回到用戶體驗本身。

“豪華是一種體驗，而不是一個標(biāo)簽。”

圍繞 D 系列，零跑已經(jīng)開始系統(tǒng)性重構(gòu)用戶服務(wù)。

先是零跑對經(jīng)銷商采取分級、分梯隊認(rèn)證，只有達到標(biāo)準(zhǔn)的渠道，才能提供 D 系列相關(guān)服務(wù)。

另外，零跑圍繞用戶之旅全程打造MOT（關(guān)鍵時刻）觸點。同時，讓每個產(chǎn)品線負責(zé)人從產(chǎn)品規(guī)劃到研發(fā)、制造、交付、服務(wù)全程負責(zé)，確保用戶需求精準(zhǔn)傳遞到每個環(huán)節(jié)。

03 不盲目跟風(fēng)，只做能落地的投入

嚴(yán)謹(jǐn)與務(wù)實，一直是零跑的行事風(fēng)格。

在零跑看來，真正的風(fēng)險不是慢一點，而是在方向不清晰時盲目下注。

這體現(xiàn)在零跑對技術(shù)投入節(jié)奏的克制上。

如果一項投入，無法在可預(yù)期周期內(nèi)提升效率、降低成本或改善用戶體驗，即便它再“前沿”，零跑也會選擇暫緩。

在 AI、自動駕駛、具身智能等概念不斷輪番成為熱點的背景下，零跑也始終保持一種偏工程師視角的判斷思維。

不過，在輔助駕駛領(lǐng)域，零跑已經(jīng)大步趕上。其承諾，2026年會為所有車型升級智駕功能，并達到行業(yè)第一梯隊水平。

這種始終保持相對克制的節(jié)奏，讓零跑避免了無效投入與成本浪費。

04 算長期賬，零跑降低未來不確定性

“未來幾年不會一帆風(fēng)順”，朱江明直言。

當(dāng)一家車企把目標(biāo)周期拉長到十年，真正需要面對的，往往不再是速度問題，而是不確定性本身。

零跑從多個層面，系統(tǒng)性地為下一個十年“規(guī)避風(fēng)險”。

首先被反復(fù)強調(diào)的，是強化股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。

零跑科技高級副總裁、財經(jīng)與資本負責(zé)人李騰飛將一汽入股零跑視為一個標(biāo)志性節(jié)點。

零跑與一汽的簽約，是央企首次入股新勢力車企，其意義遠超資本層面。

他將這份合作的價值總結(jié)為五點：國家層面的認(rèn)可、品牌知名度的提升、雙方優(yōu)勢互補、技術(shù)交流與零部件采購、穩(wěn)定的股權(quán)架構(gòu)支撐。

未來，雙方的合作將聚焦于插混和增程車型的動力總成領(lǐng)域，一汽的核心發(fā)動機產(chǎn)品，也將為零跑的產(chǎn)品矩陣提供助力。

降低不確定性的第二個舉措，是拓展合作方式的審慎。

與 Stellantis 的合作，則是零跑 “借船出海” 的典范。

依托 Stellantis 覆蓋全球的供應(yīng)鏈、金融和網(wǎng)絡(luò)體系，零跑在海外市場的擴張速度遠超預(yù)期 —— 目前已覆蓋35個國家，布局700多家門店，成為2025年新勢力海外銷量冠軍。

這種合作方式，本質(zhì)上是一種風(fēng)險分?jǐn)倷C制。通過共享渠道、制造和供應(yīng)鏈資源，避免在海外市場重復(fù)投入基礎(chǔ)設(shè)施，顯著降低試錯成本。

值得一提的是，所有的合作都有一個共同的前提：保證創(chuàng)始團隊的實控權(quán)，清晰地劃定零跑在合作中的底線。

降低不確定性的第三個點，是進行供應(yīng)鏈與成本體系的長期約束。

零跑堅持與供應(yīng)商保持60天以內(nèi)賬期，這在當(dāng)前行業(yè)環(huán)境中并不常見。

在零跑科技副總裁舒春成看來，供應(yīng)鏈關(guān)系的穩(wěn)定，本身就是一種確定性。強調(diào)長期互信、薄利多銷的合作邏輯，使零跑在產(chǎn)能波動和成本變化時，擁有更強的抗壓能力。

最后一層確定性，則來自組織與文化本身。在十周年節(jié)點，零跑選擇讓幾乎所有核心高管集體亮相，釋放出一個清晰信號：零跑正在從高度依賴創(chuàng)始人判斷的創(chuàng)業(yè)公司，轉(zhuǎn)向以體系能力為核心的組織型企業(yè)。

只有當(dāng)團隊文化本身具備穩(wěn)定性，企業(yè)在面對規(guī)模擴張和外部變化時，才不容易失速。

結(jié)語：以終為始的長期主義

告別“新勢力”，意味著零跑進入了一個更難、也更真實的階段。

朱江明在內(nèi)部信中稱，“現(xiàn)在我們也剛過溫飽線，遠遠沒到慶功的時候。”

他多次提到，“未來的新能源汽車賽道，不可能一帆風(fēng)順。”

也因此，零跑選擇把不確定性一項項拆解，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)、合作方式、技術(shù)節(jié)奏、供應(yīng)鏈關(guān)系和組織文化等，逐步將風(fēng)險壓縮在可控范圍內(nèi)。

這或許也是零跑告別“新勢力”后，必須要學(xué)會的一課。以終為始，按照世界級車企的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)要求自己。

如此一來，下個十年，零跑的路或許依然不是最喧鬧的那一條，但一定是越走越寬的那一條。