從學華為到學 AI，復盤理想的三年管理實驗

沒有完美的管理方法論。只有不斷解決難題、做出好產品，才能塑造獨特品牌。

文丨李安琪 龔方毅

編輯丨龔方毅 黃俊杰

2025 年中，理想汽車負責銷售與服務的高級副總裁鄒良軍離職。不久后的一場內部會議上，理想高層復盤銷量下滑時，總結了兩點原因：一是學華為，二是銷售政策，“高額激勵和銷售返傭，讓我們忘記了初心。”

這基本在理想內部明確了 “去華為”。制定該政策的華為前銷售高管鄒良軍以及多位華為背景的高管陸續離開。員工考核從華為式的個人績效承諾改回更靈活的目標管理，曾經主導流程建設的部門被拆散或邊緣化。

三年前，為了應對華為的貼身肉搏，同時也為了銷量三年十倍增長，理想開始全面學習華為：從聘用咨詢公司、高管集體上課、引入華為流程，到搭建華為式矩陣組織、引入華為背景高管。

如今終結這場大學習的時候，理想正經歷成立以來最艱難的產品周期。推遲一年上市的 i8 發布不到一周就改配置，只在 11 月單月達到過 6000 輛的生產目標；后續上市的 i6 是理想開始造車以來毛利率最低的車型，但交付遇上電池產能瓶頸。2022 年上市的 L 系列仍是理想的支柱產品，今年的改款將需要回應以半價銷售的效仿者。

學華為三年，理想年銷量停在四十萬輛上下。汽車是個規模生意，一般認為年銷量過百萬才相對安全。

去年 8 月起，蔚來系連續 5 個月交付量超過理想。到年底理想交付 40.63 萬輛新車，同比下滑近兩成，被零跑、問界、小鵬，以及只賣兩款車的小米擠到了新造車公司第五。期間，理想結束了連續 11 個季度的盈利，市值一度被小鵬超過。

相比其他造車新勢力，理想較早重視組織能力的建設。創始人、CEO 李想曾提出要贏得更大的戰爭，必須通過組織構建超級大腦。除了華為，蘋果、Google、Meta、阿里等都是他的學習對象。

面對新的產品問題，理想再次回到組織能力建設，新路徑是全面學習 AI，試圖用大模型提升規模和效率。2026 年初，一場自上而下的 AI 學習運動在理想內部迅速推開。

銷售體系學華為最徹底，去華為時也最激烈

去年 6 月，理想銷售和服務群組由原來李想直管的一級部門，變成向總裁馬東輝匯報的二級部門，和研發與供應群組合并組成新的智能汽車群組。原銷服高級副總裁鄒良軍轉任顧問，這在內部是一種對于離開的體面說法。

7 月，鄒良軍正式離開理想。他的加入和離開，也正好是理想從大擴張到陣型收縮、穩健發展的一個周期。

鄒良軍職業生涯起步于華為，是華為早期大規模校招培養出的 “純血華為人”。2018 年出任拆分后的榮耀公司 CMO。曾有接近理想的人士評價他是 “余承東的猛將，打過硬仗。又主管榮耀全球品牌，具有國際視野”。

2023 年來到理想后，鄒良軍成為理想五位核心高管之一，與 CEO 李想、總裁馬東輝、CFO 李鐵和 CTO 謝炎并稱 “使命擔當”。

面對華為智選車的攻勢和理想次年 80 萬輛的激進銷量目標，鄒良軍提出 “銷量比毛利更重要，規模比效率更重要”，推動了銷售體系的大擴張。2023 年最后兩月，理想新開 100 家零售中心，接近當年前 10 個月的新建門店總數。2024 年初，理想計劃將銷售門店從 467 家擴張到 800 家，相當于每天新開一家店。

他還整合零售、交付和售后三端門店，讓門店具備零售 + 交付，或交付 + 售后，或者三店功能合一——接近于傳統的 4S 店。表現不佳的商超門店逐步關掉，新開汽車城綜合門店。

期間，理想成立對標華為的 GTM（Go to market）部門，統籌新產品上市的全流程操盤，確保產品做出來就能賣掉。理想還開啟了一輪華為背景人員擴招，十數名從華為終端 BG 出來的 GTM 經理被招募加入，有員工回憶入職流程很快，從面試到發 offer，一周就能搞定。

幾乎同時，華為智選車也在籌備獨立的鴻蒙智行門店，計劃 2024 年達 800 家左右。改款后新 M7 競爭力大增，交付首月銷量破萬。因此，不僅學習華為，與華為競爭的意識，從理想企業戰略層向一線員工蔓延。這種戰略意志落地到執行層，演化成了對 “狼性” 的極度渴望。

2022 年開始學習華為時，李想就用著名戰役來命名新車發布，要求不惜代價拿下高地，但對銷售團隊的激勵有限，賣一輛車可能只有 200 元提成。

2023 年 4 月鄒良軍加入后，提成上漲疊加各種激勵，銷售賣一臺車最高能拿到 3000 元。理想同時設置了 PIP（績效改進計劃）機制，按業績淘汰員工。那一年理想銷量同比增長超 1.8 倍，多位地區銷冠拿到百萬年薪。

這是華為以奮斗者為本的競爭邏輯的移植。在通信、手機業務上，華為讓多團隊競爭，篩選最優解；一旦看準方向，集中資源快速突破。這套模式運轉的前提是，有龐大的工程師團隊，給足夠多的錢，在華為半年調一次薪是常態。一位前華為員工總結：“華為請 2 個人，給 3 個人的錢，干 5 個人的活。”

產品賣不動后，為了爭取高回報，有的理想銷冠拿到 3000 元提成會私下分一半給客戶，其他只有 1500 元提成的銷售為了生存只能被迫跟進。一些銷售不再研究怎么介紹產品，更期待客戶在別的理想門店試駕完，直接來談返點下單。

2025 年理想主力車型增程 L 系列改款，升級了智駕芯片、全系標配激光雷達，外觀和內飾幾乎沒有變化，月銷同比下滑，全年僅兩個月銷量超過 4 萬輛。

理想一度強硬治理返傭。2025 年中，門店被發現一例返傭，店長當月提成與績效清零；半年內門店被發現三次，店長離職。“返傭治理條款力度非常強，所有店長和主管要連坐。” 一位員工說。

這也是華為的做法，但理想的嚴打只維持了幾周。員工很快發現返傭查處名單不再更新，“那大家就懂什么情況了。” 有員工說，“運動已經過了，該怎么搞就怎么搞。如果不搞你就是傻子，等著別人簽你單。”

嚴查停下的同時，有關鄒良軍即將離開的消息也開始在理想內部流傳。不久，鄒良軍離職。由他推動的銷售 “五大戰區” 制度也回到由總部直管的 20 多個省區模式。成立五大戰區初衷是將營銷決策權前移，讓戰區負責人根據當地環境靈活制定策略，應對零跑和問界。

與華為類似，這樣設計是為了機關和一線（即中央與地方）分工明確，機關負責管理、決策、財務；一線負責業務，和客戶走得近。但一線員工的感受很復雜：五個大區的管理水平參差不齊，不僅未能形成合力，反而在小紅書等渠道互相搶單，有員工調侃 “五個大區是各自為政的大經銷商”。

理想內部一個說法是，鄒良軍的離職是 “撥亂反正”，稱此前 “L 系列的成功是 L 系列的”。隨著鄒良軍的離開，華為系的銷售中層如原西部戰區負責人孫百功、原海外戰區負責人王進等也相繼離職。

銷售人員的績效考核從華為式 PBC 機制 —— 即個人業務承諾，個人激勵與目標實現高度相關 —— 改回 OKR ，賣一輛車的激勵跌回數百元，沒法再給客戶返現，內部稱之為 “回歸初心”。

至此，理想銷售和服務體系的組織管理方式基本回到鄒良軍加入前。經歷理想銷量高峰的員工對我們說，銷售體系數千人在兩年內多次變動，“運氣好的人可能在變化中受益，但大部分人主動權就沒了，升職加薪計劃都落空。”

一位有十余年企業銷售戰略經驗的人士對我們分析，沒有銷售不愿追求高額激勵，但在如此高的銷量目標下，私下返傭幾乎是必然。“返傭肯定不對，但可能一開始就不應該有那樣高的目標。”

華為把流程當法律，理想把流程當放大器

2025 年 11 月，理想原 CFO 辦公室負責人、組織部負責人李文智離職，他跟鄒良軍同為華為背景。在李文智離開后，他管理的流程變革小組有成員陸續離開。與此同時，原 CEO 辦公室（現改名為產品與戰略群組）負責流程推行與監督的 “質量運營部” 也被拆散，部長孟曉坤與部門成員被分散到具體業務線。

兩周后，李想在三季度財報電話會上公開為這場變革定了調：“過去三年，我和創業團隊努力學習職業經理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。”

相比銷售，理想組織層面的 “去華為” 更復雜且痛苦，因為 “全面學華為” 曾是內部不可置疑的政治正確。

在疫情仍反復的 2022 年，理想依然組織高管奔赴不同城市，參加咨詢公司關于華為管理學的課程。課堂上，最令理想高管心動的案例是華為 Mate 7 的逆襲：通過引入 GTM 體系，華為逐漸學會如何根據銷量目標倒推研發、宣發和鋪貨的關鍵節點，在幾年內連續推出 Mate 7、P9、Mate 9 等爆款，站穩高端市場，并形成了 “研發（IPD）、供應鏈（ISC）、市場（IPMS）” 三種體系協同的業務框架。

當時理想單季營收突破百億元，李想也早早規劃 2025 年銷售 160 萬輛的宏大目標。實現從年交付 9 萬輛到 160 萬輛的規模跨越，是李想決定引入華為那套被驗證過的作戰體系的重要原因。

傳統車企技術、工程團隊（相當于傳統車企的研究院）負責按要求把車開發出來，賣得好不好是銷售的事。華為那套流程體系的核心區別在于，產品立項之初，研發、銷售、供應鏈等部門要對產品定位、目標客戶、市場規模、對標車款、預期份額等達成共識，隨后在各個關鍵節點多次 “握手” 確認，共同對商業成功負責，做出適銷對路的產品。

理想開發 ONE 時整個公司只能成功不許失敗，即使沒有流程規范，所有人仍天然朝著一個目標努力。后來開發 L9 時，也是 “充分碰撞、討論，所有人只有一個目標——就是全力以赴為自己心中的產品而戰”。

但隨著理想壯大、做更多產品，李想需要一套制度讓不同部門在不同階段對同一個目標負責。按照他在 2023 年電動汽車百人會上的說法，“通過學習流程和升級矩陣組織，把理想 ONE 做成爆品的能力復制到所有車型上。”

2022 年底，理想開始對標華為搭建矩陣型組織。

此前，理想大致分工是：李想的產品團隊提出造一款什么樣的車，馬東輝和沈亞楠的研發、制造和供應鏈團隊把這車造出來，交給沈亞楠的商業團隊去賣。跨部門合作主要由李想這位最大的產品經理牽頭。

理想矩陣型組織 1.0 階段基本延續之前的產品分工，但在組織架構上設計了跨部門機制。同時因為沈亞楠的離開和鄒良軍的加入，改由馬東輝管理研發、供應鏈、制造，鄒良軍管理銷售、服務和充電網絡。

最大調整是給李想組建 CEO 辦公室，新增商業部、供應部，他們相當于李想的影子，跨車型、跨部門協調研發、供應鏈、營銷等資源；同時給李鐵組建 CFO 辦公室，新增流程部、組織部、財經部，推動華為業務流程在理想落地，并確保不同部門認真學習和執行。

在流程的制定與推進上，理想 2023 年成立了 “流程變革小組”，向 CFO 李鐵匯報，與咨詢公司一起制定核心業務流程。后來李想直管的 CEO 辦公室下設 “質量運營部”，由華為背景的高級專家孟曉坤負責，專門執行流程、評估效果。小組每周召開 2-3 次會議，“看看哪些流程能與業務達成共識，咨詢公司的人也在現場。”

理想第一產品線總裁湯靖曾對我們說，2022 年底，他在上海去常州的路上接到李想的電話，大概聊了 30 多分鐘，“他說要我花更多的時間去修路，去搞能力建設，不要花時間在細節問題上。” 湯靖說。“到 MEGA 的時候，我幾乎不參加評審了。現場有研發經理，產品經理，我對產品的職責就沒那么重了。”

初學階段，李想要求把流程固化下來，試圖像華為早期那樣 “先僵化、后優化、再固化”。他每周參加核心流程例會，參與許多流程法典制定的關鍵節點評審。偏重銷售的 IPMS 流程由李想親自帶隊搭建，是 2023 年的改革重點，圍繞車型的上市操盤與退市全生命周期展開。他成為這場變革中最大的項目管理負責人。有經歷當時流程變革的理想員工說，“把別人的模式套到自己頭上，過程是很痛苦的”。

流程確實解決了靠李想直覺解決不了的問題。2022 年 6 月發布的 L9 上市七十天后交付，9 月發布的 L8 縮短到四十天。等到 2024 年 4 月 L6 發布時，理想做到上市一周即交付。“上市即交付，交付即上量” 也成了那兩年理想的鮮明標志。

但理想學華為從一開始就有明確的取舍。在華為，流程被視為 “法律”。華為員工告訴我們，遵循流程但結果不佳不用受罰，違背流程即便獲得成功也會受到懲罰。“如果流程錯了，我們改流程。紅燈錯了，我們改紅燈，但是不能闖紅燈。”

這種邏輯下，華為和賽力斯 2021、2022 年推出的問界初代 M5、M7 產品力雖不如理想，但仍然按計劃上市，之后用一兩年快速修補與改款，用上華為最新技術，直到賣爆。

我們與十余位知情人士交流后發現，理想學華為的虔誠始終有一條紅線：不能與創始人的決策沖突。

李想相信自己的產品判斷，L 系列的成功強化了這種自信。他 2022 年底曾對我們說，“我不能接受理想的產品是湊合的，公司任何人做產品湊合我會跟他拼命。” 理想不希望用一套外部標準來限制自己對產品的判斷，只希望把華為體系當成一個 “放大器”，解決過去新車上市生產、供應鏈和宣發、鋪貨脫節的毛病，把好車高效推向市場。

無論哪種汽車開發流程，一款車從定義到量產通常會有多個 “節點”，一旦節點方案通過評審并 “凍結”，便不能隨意更改。但李想通常會在工程樣車（PP 階段）親自試駕，并提出大量修改意見，許多已被 “凍結” 的設計因此被推翻重來，有的可能發生在產品上市前的幾個月。

比如，初代 L9 在上市前 5 個月修改了星環燈位置，保險杠重新開模；2023 年末，MEGA 改動了 A 柱和座椅，延期至次年 3 月發布，那次是李想聽了一位 KOL 的建議；MEGA 風波后，純電 SUV i8 重新設計車尾造型，推遲至 2025 年中發布； 純電 SUV 車型 i6 在臨近上市僅數月時，李想要求其風格應與 i8 做出區分、調校要更運動，重開了 i6 的底盤空氣彈簧模具。

對于這種越過流程的修改，理想內部存在兩種聲音。部分員工將其視為一種產品英雄主義，認為正是這種不妥協成就了 L 系列的爆款；但也有人認為，這讓整個體系承擔了巨大的風險，一旦個人判斷錯了，全公司都要為之買單。

2024 年中，理想著手 2025 款增程 L 系列改款方案，李想先通過一個非正式的 “民間小組”（由幾名產品定義人員與他定期開會）定下了大致方向：主要升級智駕芯片，將部分車型電池從 40 多度提升至 50 余度。

方案在由各部門負責人組成的產品決策委員會過會時遇阻。多人認為產品力升級不足，投票時有人棄權、有人堅決反對。按照集成開發流程規則，提案被否決后應該審視提案被反對原因。但李想認為 “搞這么個機制，還把我否了”，用一票否決權推翻了決策委員會的反對決議，重新發起投票。

2024 年 MEGA 是理想全新產品第一次用華為流程實戰。發布會前理想投入重金組織全國銷售赴廣西集訓三天，并要求上市當天全國門店都展出 MEGA。但這忽略了三四線城市對 56 萬元純電 MPV 消費力有限，低線城市門店 MEGA 沒人買，還擠走了店里 L8 等車型的展示空間，一線城市反而一車難求。直到上市后，理想才緊急調整了門店策略。

流程也沒管住不切實際的銷量目標。MEGA 從 2020 年開始立項研發，造出樣車后，內部覺得空間體驗明顯超越 L9。李想認為這款車能開拓 50 萬元以上新市場，能同時吸引純電、MPV 與 SUV 用戶。設立銷量目標時，一開始有員工建議參考豐田埃爾法巔峰月銷 3000 輛的水平。但高層鼓勵不要給銷量設限，最終根據 80 萬年銷量倒推出純電 15 萬銷量目標。

MEGA 上市四個月后，李想在采訪中承認，過去在一線作戰、真正最能打的業務的一號位，全都調去做流程了。

2024 年下半年開始，理想審慎引入華為流程，也不再新招華為背景的員工；調整 i8 造型時，華為 IPD 的開發變更流程還沒導入，但理想不等了，因造型修改帶來的供應鏈需求更改、工廠停工等一系列復雜的管理決策也直接由高層拍板。

同年秋季戰略會上，理想管理層復盤認為：“過于注重學習華為，在一定程度上忽視了產品層面的持續優化和迭代，導致產品創新乏力。” 參會的理想董事、美團董事長王興評價 “華為可能不需要創新，但理想需要”。

華為的管理法重流程，擅長保底線，但天然抑制產品創新，因為創新需要跳出條條框框去試錯。

這對華為不是問題，從手機到汽車，華為都完全對標行業最領先的產品——先行者已經找好了方向，華為龐大的工程團隊奔著明確的目標解決問題。所以它通常做不好需要做減法的中低端產品。

但在汽車生意上，理想是被問界追的第一個目標。理想沒有高利潤的通信業務支撐，也沒有華為的工程能力，得靠產品創新贏得先機。

多位接近理想的人士也曾告訴我們，學習華為的確重要，但值得理想學習的企業還有蘋果、特斯拉、比亞迪等，“理想學華為，學的是流程、體系和組織，這些能夠保證理想在執行指令時不出錯，但不能保證指令本身是正確的。”

華為這套龐大復雜的體系有著極其特殊的企業和時代背景。理想的成功本身就是反流程的產物。兩套體系相結合，沖突是必然的。隨著鄒良軍等人的離開，2025 年末李想向員工明確表態：學習華為到一定階段，好的已經沉淀，要繼續繼承……但大家要盡量回歸業務，在流程上少花精力。

至于那些曾經被強制執行的流程，一些員工對我們說，現在更像是一本 “查漏補缺的字典”，只有在遇到問題時才會想起。

從學華為到學 AI，回到 “創始人模式”

李想依然渴望一個能提升全員決策效率的 “超級工具”。他在去年三季報電話會上提出回歸 “創始人模式”，希望借助 AI 大模型來重塑公司的信息流轉與決策效率。

一場力度堪比當年全員學華為的新運動迅速推開。

標志性節點是 2026 年 1 月底召開的 AI 戰略宣貫會。李想分享了他對全球 AI 產業現狀和發展趨勢的判斷，據此提出理想未來發展戰略，并回答了少量員工提問。李想當時明確說，將大幅調整技術研發團隊架構，參照最先進 AI 公司的運作模式，按照協作構建硅基生命的方式重新設定人員分工。

李想和戰略部負責人張輝組織公司一級部門負責人開過專項會議，強制要求他們學習 AI、在工作中使用 AI 工具，李想也用 Anthropic 的 AI 產品 Claude Code 潤色微博。理想汽車第一產品線總裁湯靖在微博說 “Claude Code，打開新世界”；張輝在個人公眾號說 “Claude Code 這種 Coding Agent 改變了我的開發能力”。

為了鼓勵更多員工使用 AI 工具，理想在飛書開發了一個集成各家主流 AI 應用的入口，其中 Claude Code 最受內部推薦。通過接入統一的 API，理想給每位申請使用的員工每月 500 元接口調用額度，研發人員調用額度經申請可以翻倍。

這些 AI 工具對多數非技術崗的人仍有不小門檻。“很多同事都不知道什么是 Claude。” 一位員工說。一個關于 Claude 的使用答疑群人數已經達 5000。內部以 “培訓學院” 的形式高頻次開展 AI 線下培訓課程（每周多場，截至目前總場次已超 10 次），由員工做經驗分享，可以容納幾十人的大會議室幾乎場場滿員。

李想以 AI 來輔助推行的 “創始人模式”，并不是一個新的管理模式，硅谷公司時不時就會推行一遍。風投 a16z 聯合創始人 Ben Horowitz 更早還提過類似概念 “戰時 CEO”，鼓勵 CEO 快速決策，不怕犯錯。

喬布斯、馬斯克都是這種模式的標桿：厭惡流程，重視創新，似乎一個人高瞻遠矚，洞察了用戶的一切需求，并將產品品味傳給公司里的所有人。

但傳奇通常都是被過度簡化的神話。喬布斯在世時的諸多關鍵決策，包括重要產品創新點都來自同僚討論。iPod 標志性的 Click Wheel 滾輪，是營銷負責人 Phil Schiller 提出的靈感；催生 iPhone 的多點觸控是人機交互團隊在喬布斯不知情時打磨出的技術創新；初代 iPhone 是由兩個獨立團隊用不同形態硬件賽馬決定的。

為了鼓勵各層次參與討論、確保好點子能躍過層級，蘋果每年舉辦封閉戰略會百人會（Top 100），選出公司最重要的 100 個人參加。這份名單無視職級體系，有的工程師、設計師會參加，但有的副總裁卻不在被邀請名單。喬布斯說，“公司必須被好想法驅動，而不是被層級驅動。最好的想法必須贏，否則最優秀的人就會離開。”

這個創新體系今天可能已經不存在。喬布斯去世兩年內，硬件、軟件負責人相繼離職。但這也并不影響蘋果在之后 15 年里更徹底控制消費電子產品的底層技術，讓公司價值再增長十幾倍。

說到底，世上沒有完美的管理方法論，有的只是如何做出一個又一個正確判斷、解決一個又一個工程難題，最后做出一代又一代產品，以此塑造出一個獨特的品牌。在汽車這個利潤越來越微薄的行業，這尤其枯燥而艱難。

趙宇對本文亦有貢獻

題圖來源：Ford v Ferrari