祛魅者零跑

文｜江小花

2024年底，零跑汽車九周年的時候，董事長朱江明說，我們來拍一張全家福吧。

于是，數千位零跑員工齊聚杭州黃龍體育中心，完成了這樣一張簡單而讓人感動的全家福。

除了幾位經常出來與外界互動的面孔耳熟能詳之外，照片里沒有名動江東的大咖巨匠，大家可能不知道的是，這張照片中90%以上，都是零跑工程、研發人員。有一天如果有人問朱江明，零跑賴以成功的明星、大師是誰，朱江明拿出來的可能就會是這張照片。

從十年前零跑汽車從零起跑至今，零跑總部的人員構成，就一直是百分之九十的研發技術人員，這個比例沒有變化過。朱江明在兩年前的一次采訪中跟我說過，在零跑最困難的時候，企業內部的一致性也非常高，大家對以研發和技術為核心的企業發展選擇都是高度認同的。

這就是零跑自研文化的基礎。而這份內部的一致性，在如今的時代顯得尤為寶貴。

如今，零跑的零部件自研率以制造成本計算，占比65%，簡單推算下來，自研為整車帶來了超過10%的成本優勢。

而零跑一直宣稱以成本定價，意思是除了在整車成本至上疊加10—15%的合理毛利率之外，零跑不做任何溢價。

兩個數字一疊加，相當于零跑的售賣價，跟市面上大多數同配置產品的成本價差不多。

如果有一天，零跑真正成為一家年產銷500萬級的大型汽車公司，那么這就將是一眾財經類媒體們總結出來的零跑汽車成功的基本邏輯線和企業價值鏈。

如果我們回頭去看全世界汽車工業發展的150年，我們就會發現，幾乎所有面向大眾的汽車公司的企業價值鏈，都是如此。

在1999年，《財富》雜志將亨利·福特評為“二十世紀（參數丨圖片）商業巨人”以表彰他和福特汽車公司對人類工業發展所作出的杰出貢獻。評價稱，亨利·福特先生成功的秘訣只有一個：盡力了解人們內心的需求，用最好的材料，由最好的員工，為大眾制造人人都買得起的好車。

其實零跑汽車的友鄰，吉利汽車的創始人李書福在寧波北侖工廠刻下的那一句著名的“為老百姓造買得起的汽車”，跟亨利·福特的理念一脈相承，同樣也成為這家中國代表型車企發展至今的精神瑰寶。

我們所熟悉的t型車平臺，只是這個價值鏈的成果而已。同樣的產業成果，還有豐田的精益化生產能力，大眾的精工水準，本田的科技創新力，等等。

當然，到目前為止，零跑還是一家花了十年時間，剛剛建立比較穩定的正向盈利能力和穩定的基盤用戶群的新手，明年才是零跑第一個年產銷目標達到100萬輛的年份。

我們現在對這家公司的判斷，只能是這幾句話：

零跑是所有新的造車企業中，第一個十年發展最符合汽車制造業產業規律的；

零跑是建立了最明確的、符合大眾情感的企業價值觀的新車企；

零跑是典型的中國式制造業創業模式；

零跑是最有機會成為超大規模汽車企業的新車企。

最后，零跑其實還是最有機會成為電氣化汽車核心指標定義者的企業之一。

中國式創業的耐力

12月28日，朱江明在杭州為零跑汽車十周年慶生，臺下坐著一眾零跑汽車的投資人，從親友輪進來的朱江明的朋友，到他最重要的事業伙伴大華董事長傅利泉，再到第一個投資零跑的商業投資人紅杉資本總經理項曉驍，還有主導Stellantis與零跑合作的Stellantis集團中國及亞太區負責人奧立維、已經官宣37億入股的一汽，當然還有朱江明稱為最佳企業伴侶的浙江省政府。

資本是任何大規模創業的必要條件，不管是中國的還是外國的。但資本的構成，能反應一家企業的思路和成色。

我們看到，零跑的投資構成中戰略投資人、業務合伙型投資人占了絕大多數。

對這一波新造車，我一直有一個觀點，政策的驅動、資本的搭橋，是這一波產業浪潮的兩個基本點。但是，對一家企業而言，最終能不能從這一波浪潮中洗盡鉛華走出來，要看的是誰能在政策的糾偏、波動、退坡中站住；也要看他能否在資本的巨力中穩住方向盤，堅守按產業規律和市場規律發展的底線。

資本可以造就很多階段性的神話，但并非每一筆資本都想陪你一起遵循產業基本規律長久發展，甚至企業的良性發展，在早期資本的眼中大多不是關鍵考核。

而過去四十年的經驗也告訴我們，中國式的制造業創業，能最終進入長期良性發展的企業，都是能在產業規律面前，保持對資本的克制的企業。不把獲得資本和尊重產業規律做成選擇題，而是堅持把兩者放到同一利益方向上。

這個同一利益方向，說起來也簡單，就是不斷滿足用戶的真實需求。

如果仔細看看零跑的資本構成和獲得投資的時間表，跟其他新勢力對比，有明顯的不同。同是在2015年創始的企業，零跑的純商業投資的到賬時間點要比其他幾家晚不少。朱江明還特意表達了對紅杉資本和沈南鵬的感謝，感謝他成為第一家投資零跑的vc。

但在我看來，零跑的成色，以及這一波新造車創業的根本底色仍是制造業，就是從零跑比別人晚獲得商業投資的這幾年里顯現出來的。

最艱難的時候，大華董事長傅利泉和朱江明，甚至做好了自己出資養零跑兩年的準備。作為創始人的朱江明，更是長年拿著八萬人民幣的年薪，以帶頭鼓勵全體員工相濡以沫、同舟共濟。

和你聽過的很多互聯網企業創業時的艱難時刻故事相比，汽車制造業的創業可不是大家勒緊褲腰帶撐一撐就能過去的，懷有共同夢想的人，可以省吃儉用、廢寢忘食，但是汽車制造的設計、研發、品控、制造、廠房維護、供應鏈、渠道維持優化等等，都是省不掉的錢。

零跑是真的融不到錢嗎？他可是和蔚來等第一批落地的新勢力。要知道，在那個產業風口期，很多如今已經煙消云散的項目，都融資融得意氣風發的。

在我看來，這就是創業理念的不同。之所以稱零跑是新造車中中國式制造業創業唯一代表，就是因為這種理念的不同。

明星人物、體量巨大的故事、高深莫測的科技前景，這從來不是中國制造業創業的靈魂，這更像是美國式的敘事邏輯。而如果要用三個關鍵詞來替代美式創業三大件的話，那中國制造業的關鍵詞應該是全員奮斗、核心技術和用戶的真實需求。

對朱江明來說，從安防領域進入汽車領域的基本邏輯是，在汽車進入一輪完整的革新期的時候，中國企業有機會像我們在很多領域那樣，實現換道超車，而這個來自于工業皇冠上的明珠之稱的產業給出的機會，對懷抱制造業夢想的企業家而言無法抗拒。

今天我們很多人會說零跑的自研如何給力，但是其實自研，就是零跑創業理念的必然選擇。朱江明從一開始就認定，電動車的每一個零件，都值得重新做一遍。這個思考基礎，到今天來看，是具有決定性的。

很多人認為電車最終做不出差異化，包括近兩年封神的段永平。我覺得這個結論未必很對，做不出差異化的原因，是絕大多數企業，包括新企業都選擇了模仿，而電動車在全球主要區域市場發展也沒有真正同步展開。真正決定要把電動車的每個零件都做一遍的企業很少。

但這正是通向未來差異化的關鍵。反證來看的話，如果電動車只是需要改變幾個關鍵部件，其他基本照舊，那這就不是一次產業革命級別的機遇。正是因為電動車跟燃油車的大體量的差異，這才是一件需要由新鮮力量來做的事情。那么只有整車企業自研、自造，才能最高效率、最大程度的來推進電動車產品的革新，給用戶帶來真正的電動車獨特的利益。

另一個角度，對朱江明這樣的創業者而言，核心技術自主、可持續創新是他們的血脈基因和成功經驗，這也是絕大多數成功的中國制造業企業家的初始設定。

如果你要說近四十年來中國制造業最優秀的長期主義基因是什么？無他，就是掌握核心技術。這是后發的工業化社會給企業家灌注的基本思想。

但這樣的初始設定，面對這一波資本深度參與的產業機遇，注定一開始是“吃虧”的。因為對電動車這個新命題來說，核心技術的掌握，不僅成本巨大，而且方向并不像燃油車那樣明確。一開始就追求核心技術，似乎在資本的邏輯上反而是確定性最低的。

這些話說出來給投資人或媒體聽，相對于那些宏大的科技前景而言，基本沒有情緒價值。即便被認可，投資回報倍率也會被調低。

所以，資本當然不會從一開始就對零跑非常積極，甚至會對此表示擔心，因為這意味著前期投入會更大、試錯風險也更大。明明站在風口，不趕緊摟錢，非要給自己找事兒？

而這也就是考驗中國式創業者成色的最大的試金石。你必須主要依靠自己，把別人通過資本來覆蓋掉的過程做出來，并真正從中建立以核心技術自主和差異化創新的優勢。

吉利、奇瑞、長城們都走過這段路。零跑的選擇同樣如此。

其實但凡是個聰明人，誰不愿意拿著別人的錢來實現自己的財富和夢想呢？但是，要實現核心技術的自主和創新能力，要實現一個不會輕易垮塌的產業逆襲之夢，就得說服團隊，一起忍受從零到一的暗路。中國制造業的奮斗文化由此而來。

融資規模不足還只是起步困難之一。沒有人會承諾，只要你三觀端正、努力奮斗就不會入坑的。事實上，從產品研發、產品定義，到渠道布局、營銷服務，零跑一個坑沒落下，全部踩了一遍。那些打不死我的，讓我更加強大，這句土味勵志名言，用來描述零跑的起步，再貼切不過。

所以，奮斗者文化，是對核心技術自主的追求自帶的內容；而核心技術自主的目標，是用戶利益最大化的實現。中國式創業的三段論，其實是尊重產業規律和用戶需求的一體三面。

這就是零跑的第一個十年給出的最有價值的答案——在最復雜的產業時期和市場環境里，中國式制造業的創業理念，是最有耐力，最出色的解法。同時也是對汽車產業美其名曰的產業智能化，實則是數碼化、快消化、流量至上、資本優先等偽創新概念的祛魅。

自研是不是創新？

這是一個很有意思的問題，零跑回答得也格外有意思。

很多產業內的人，聽到零跑汽車如今的最大優勢，居然是自研的時候，都很不以為然。

自研對于汽車整車企業來說，不是個什么新鮮詞兒。在規模化效應沒有到一定水平之前，在全球化物流、關稅成本沒有低到一定程度之前，汽車企業的自研是再正常不過的事情了。如今很多供應鏈巨頭，一開始都是整車企業的自研自造部門。

比如豐田起家的時候，一方面模仿、改良，一方面大面積自研自造各種零部件。

但是到規模化起來以后，特別是全球化市場發展起來了，分工協作、零部件外采，不管從效率、成本，還是商業倫理上，都更有優勢。

但是，對于一家新造車汽車企業，面對當前的產業變局和市場競爭環境，自研的價值是巨大的。在這個階段，自研和創新的內涵重合度最高。

其實不光是零跑。吉利控股集團總裁安聰慧在2018年就說過，今后的汽車企業核心技術應該以自研為主。其底層邏輯是蘋果和特斯拉這樣的企業給出的自研模式。核心技術、關鍵材料、設計、標準由企業完成，再賦能供應商進行生產，從而推動整個產業鏈的升級。

汽車產業發展至今，供應鏈需要這樣的刷新。或許這才是一個百年產業到如今大門被新來者一腳踹開的根本原因。即便排除新能源化和智能化這些因素不說，汽車產業的自我創新能力，也已經嚴重不足了。

測試、驗證水平的嚴謹和標準化能力的高企，不能成為創新不足的產業長治久安的立足點，靠譜為主的體系優勢面對技術革命的時代，用戶說服力在快速下降。

在這一輪產業革新中，中國有兩家非常有代表性的自研型企業，一個是作為供應商的華為引望，一個就是整車企業零跑。

很多人可能覺得，零跑的自研其實就只是自造自供，無非就是一種節省成本、降低售價的做法。

在目前的競爭環境下，這當然是非常重要的一個競爭點。10%的成本差異，在未來幾年里可能就是主流車企的生死線。

但絕對不止于此。其實核心的邏輯，是智能電動車發展到這個階段，其實還只是一個起步階段，不管是三電系統，還是智能化配置和應用，以及因為智能技術的發展，汽車其他部件可能發生的改變，在可見未來都仍然呈現快速變化的狀態，而遠沒有到穩態。

和蘋果等企業不同，汽車圈的零部件供應商通常都是歷史悠久、體系嚴整的大公司，在確保技術和部件可靠性方面優勢明確，但是對創新技術的跟進，特別是快速跟進的能力不足，作出調整換新的成本也很高。

以零跑這樣一家新進玩家，一開始也沒有龐大的資本加持，要依靠跟供應商的溝通，完成朱江明說的“把電動車的所有零部件”都做一遍的想法，那時間和成本都難以負擔。這就是零跑選擇自研，甚至大批量自產的另一個原因。

而一家整車企業，要實現產品研發和設計上的融會貫通，特別是新企業，那走一遍自研，絕對是看上去最笨，但事實上最高效的方式。

豐田的精益化生產是怎么來的？很多人覺得這是一個管理模型，一部分來自于豐田織機的經驗。豐田從來不避諱，模仿是豐田的起家文化之一，在最初的企業管理理念里是這樣寫的：模仿，在有可能的情況下改良和創新。

而如今，豐田是全球創新力最強的主流汽車企業。

同時，豐田也是起步時期自研、自造率最高的汽車企業。

如果把這個命題再擴大一些的話，中國制造業在這四十年里的發展之路，也是如此，從拿來、到自研、到自主技術創新。

零跑為什么在第一款車完全失敗的打擊下，第二款車開始基本再沒有踩過坑？這是運氣么？面對智電時代，多少主流車企的新車成功率低到沒法看？

不是的，這就是全域自研帶來的企業成長效率。仍然健在的中國汽車自主品牌對這個效率都應該可以感同身受。

還有創新。你在任何一部零跑的新車上，你都能看到一些非常創新的技術，或者是遠超傳統效率的配置能力，甚而至于在剛剛發布上市的零跑d19身上，零跑連排氣管的位置都重新設計了。

這是一個不太容易有人會去動的設計，一般來說想都想不到。就算想到了，怕是也不敢在大批量的量產車上動。

但是零跑動了。為什么？總不能是因為董事長說過要把所有零部件都動一遍吧？

這樣的改動，只能是在全域自研的基礎上，針對電動車的特性，以及能為用戶創造新利益做出的決策。而這樣的思路和做法才是電動車時代持續挖掘有價值的用戶需求的可持續做法。

全域自研的能力，就是智能制造時代，整車企業創新的能力，更是創新的膽。不把每個零部件都過一遍，靠想象能有真創新？所有被科技賦能升級的產業，成功者們都證明過這一點。

如果說未來智能電動車的差異化很難做出來，那么少數能引領差異化創新的企業，也一定是擁有完善的、可持續的自研力和以自研為基礎搭建的新型科技化產業鏈的企業。

中國作為全球最大的智能電動車的生產、消費和產業鏈市場，必須有這樣的企業站出來。

零跑不是新勢力

零跑是最懂制造業的一家新造車企業，這個判斷我從2017年新勢力紛紛落地之時就多次在文章中做過。

什么叫懂制造業？其實就是懂幾個關鍵詞：成本與規模、品控與標準化、基于用戶真實利益的創新。

在零跑的大本營浙江嘉興，零跑有一家合作伙伴叫南洋電機。這是一家做洗衣機等家電電機的公司，行業供貨量占比巨大。

一臺數千元的洗衣機，他的電機供貨價120元，還有20%的毛利，妥妥的產業龍頭。說一個小故事。這家企業的老板，看到市面上的電線圈，都是20公斤的制式，每次開頭和收尾的地方，都不得不浪費掉一小節電線，他就要求供貨方給他生產500公斤的制式，拉回廠房發現這個大的東西上不了二樓，他就在一二樓之間的地板上開一個孔，從空中直接把線接上卷線機。這個舉動省掉了近兩米的電線。

在年產銷百萬規模的電驅工廠，零跑把跟電驅相關的全部配件，都在一家廠里實現總成，從而節省了部分運輸、冗余配件浪費、成品檢測等費用。思路和南洋電機用500公斤的線圈是一樣的。這樣的百萬產能的配件工廠，零跑在浙江建了17座。

這樣的敘事可能你不覺得高大上，覺得配不上這個科技賦能的產業時代。

但不好意思，這就是制造業的兩大根本之一——在不犧牲品控的前提下，極限的降低成本，這本身就是工業創新。另一根本當然是產品創新，但從產業發展的歷史來看，成本是比產品創新更核心的汽車產業邏輯。當你看到馬斯克的特斯拉以創新之名劃定時代的產業大場面時，不要忘了，特斯拉的創新有一多半用在了改良生產流程和技術，以大幅降低成本。

前兩天，朱江明在零跑十周年的講話中，說零跑不是新勢力。可能很多人不知道為什么他要這么說。

看完這一段，大概會看的更透徹。在首款產品失敗、踩坑，到資本開始關注、國際國內大廠戰略入股，制造業起家的朱江明團隊，已經看到了，在這個嘈雜紛擾的產業時代里，在科技、智能加持的革新周期中，在過度營銷、干預心智的復雜輿論中，他所篤信的制造業的規律，依然在不以任何人的意志為轉移的支配著這個產業。

科技、智能、電氣化，跟制造業的規律從不矛盾，而對于新企業來說脫離制造業的基本規律，對于老企業而言放棄制造業的核心優勢，才是這個復雜產業時代的取死之道。

你以為零跑成本定價的市場承諾是哪里來的？

這是價格戰嗎？肯定不是！這是踐踏產業規律嗎？絕對不是，這就是對汽車產業規律的最大尊重和極致應用。

朱江明說零跑不是新勢力，說的就是零跑是完全踐行汽車制造業的產業規律發展起來的企業，是遵循著成本—品控—創新的根本規律走出來的造車企業。如果新勢力，代表的主要含義，是對汽車制造業的升級、煥新，那朱江明不會來做這樣的切割。

但我們今天看到的新勢力，雖然含義仍然不明，但充斥著對制造業規律的踐踏、對用戶真實利益的含混、妄議顛覆與重構，那制造業出身的朱江明，就必須與之劃清界限。這個表態，既是對產業、對市場的，更是對內的，是讓零跑內部員工在公司十年發展站上一個有利平臺之后繼續篤信，零跑是走在汽車制造業正確道路上的，不必懷疑、不容置疑。

零跑的十年，是對制造業規律依然主導產業的最有力支撐，是對偏離制造業核心規律而不自知，把產業轉型期的痛苦簡單歸結于營銷、流量等病態輿論環境因素的企業的最大嘲諷。即便從產業健康發展角度來說，我也希望零跑能做大做強。

當然，十歲的零跑，在新能源汽車產業浪潮中，雖然已經跨出了扎實的第一步，但也還沒有到真正安全的彼岸。朱江明也在十周年講話中提醒了零跑人，不能放慢腳步，不能沾沾自喜，要謹防成功掉頭。

這是實話，在規模化做到健康的400萬輛之前，在產業進入一個新的發展恒紀元之前，不光是零跑，絕大多數汽車企業都沒有安全可言。

在零跑面前，穩健的全球化、中高價位產品市場的突破、智能化發展路徑的選擇、跟巨頭企業合資合作效率的激發、對電氣化產品核心定義的標定與挖掘，也還都是擺在這家“摩羯座”車企面前的挑戰和機遇。

但一個產業新時代，或許是投機者們吵熱的，或許是政策追隨者們的窗口，或許是資本向往者們的盛宴，但最終是產業規律的踐行者和堅守者創造的。

無論各家未來如何發展，大眾、豐田、吉利、長城們，都應該感謝零跑，至少在這個時代，零跑告訴這個產業中仍然相信長期主義，仍然堅持在做難而正確的事情的車企，制造業皇冠上的明珠，依然在閃著最明亮的產業之光。