從“12·18”會名一字之變，看五糧液的年度答卷與行業啟示

• 從共商到共識，這一字之改，是五糧液的一諾千金，亦是經銷商期盼的一字千金。

• 從“共商”到“共識”，一字之變的背后，是五糧液對行業當前主要矛盾的戰略研判：在充滿不確定性的周期中，構建內部確定性的廠商關系。

文｜付雙祺

12月18日，行業目光聚焦四川宜賓，一年一度的五糧液“12·18”大會如約而至，行至今年已是第二十九屆。

在熟悉的節奏中，一個微妙而關鍵的變化引人注目。今年大會將延續多年的“共商共建共享”會名，精微調整一字，變為“共識共建共享”。

一字之改，蘊含著深刻的內涵。

▎宋書玉

中國酒業協會理事長宋書玉認為，共商更多的理解是相互協商，體現的是商業利益的談判；共識更多的理解是心與心的溝通，體現的是合作關系的長遠，情味很重。“從共商到共識，這一字之改，是五糧液的一諾千金，亦是經銷商期盼的一字千金。”

▎曾從欽

五糧液集團（股份）公司黨委書記、董事長曾從欽的解讀更為直接：“只有達成共識，才能共建共享。”

這意味著一家行業龍頭在深度調整的產業變局中，其思考重心正從“商業博弈”轉向“價值共鳴”。

云酒頭條參會感受到，本屆大會，一份務實的坦誠貫穿始終。沒有空泛的口號，核心內容都是密集的產品策略、市場數據與渠道規劃。這恰是對“共識”最有力的踐行：唯有信息透明、目標一致，廠商方能真正結成命運共同體，共御寒流，共赴未來。

承壓之年的務實答卷

三個主動凝聚穿越周期合力

“這是酒業發展史上極不平凡、極不容易、極其艱辛的一年。”曾從欽在作主題報告時強調了，2025年整個產業正在經歷一場涉及產品結構、市場結構、消費結構的全方位、深度變革。

在此背景下，構建“共識”不僅是情感呼喚，更是現實的戰略必需。

過去一年，五糧液的動作清晰地體現了這一思路。其核心可概括為三個“主動”：主動應市調整，幫助渠道消化庫存，修復市場生態；主動紓壓解困，減緩發貨節奏，協調資源賦能動銷；主動識變求變，創新機制穩存量、拓增量。

成效也極為顯著。五糧液主品牌營銷運營更加科學有效，其中第八代五糧液堅持量價平衡原則，實施“階段性”激勵政策；低度五糧液宴席場次、宴席開瓶量均實現30%以上增長；1618產品開瓶掃碼率提升至59%，宴席活動同比增長20%以上；“29°五糧液·一見傾心”上市兩個月銷售強勢破億。

同時，渠道力也進一步提升。其中傳統渠道持續優化，新增474家“三店一家”，終止運營不佳客戶合作55家；電商渠道持續深化，著力優化電商供應結構，深化與京東戰略合作，集中走訪7家頭部平臺，新品發布主要平臺，上線240家即時零售門店。

此外，公司新興渠道持續發力，與企業級客戶合作建立直銷網絡，開展“名酒進名企”，實現銷售收入45億元，團拜企業數4000余家，銷售轉化率70%，動銷9億元；國際市場持續拓展，新培育經銷商20家，借助米其林、中國駐外簽證中心等平臺深度融入本地化消費場景。

達成共識更需要共同的未來愿景作為支撐。曾從欽在報告中系統地勾勒了產業仍存的機遇：宏觀經濟的韌性基礎、政策對“歷史經典產業”的定位扶持，以及年輕化、她經濟等清晰的消費新浪潮。

基于此，曾從欽提出了面向“十五五”的“五新拓展”戰略——拓展新人群、新渠道、新場景、新市場、新機制。

這并非泛泛而談，每一項都有具體所指，例如鞏固主力消費群體與觸達女性、銀發群體并舉，做深商務場景與做強宴席、悅己場景協同。這份詳盡的行動地圖，旨在將廠商的認知統一到同一幅增長藍圖之上，讓“共識”轉化為可執行的“共建”路徑。

營銷守正創新之年

產品與渠道雙輪驅動

共識引領方向，而增長需要實實在在的引擎，為此，公司將2026年定位為營銷守正創新年。

產品端，戰略聚焦與結構化布局成為關鍵。五糧液將著力構建“一核兩擎兩驅一新”的產品體系。其中，“一核”以第八代五糧液為核心；“兩擎”是五糧液經典系列、五糧液·紫氣東來定位超高端；“兩驅”是1618五糧液、39度五糧液定位為新增長點，著力打造成為兩個百億級大單品；“一新”是堅持以“29°五糧液·一見傾心”為新銳。

五糧液濃香酒方面，要打造五糧春、尖莊、五糧特頭曲、五糧醇四個全國性戰略大單品，形成100億級、50億級、20億級、10億級的梯隊產品架構。

▎華濤

五糧液股份公司黨委副書記、副董事長、總經理華濤明確提出，2026年，五糧液將堅持市場拓展守正創新，堅定不移開疆拓土，以更強動能提高市場份額。具體而言，一是全力攻堅細分市場，包括將第八代五糧液打造為千元價位段第一產品；1618打造為千元價位段第一宴席品牌，并培育10-20個根據地市場等。同時要全力開拓年輕市場、全力發展老酒市場、全力深入國際市場。

華濤同時表示，公司將以更大決心優化渠道生態。其中，圍繞“三店一家”網絡布局完善，公司計劃新增專賣店100家，實現專賣店總量1700家；新增集合店300家，新增文化體驗店10家。

華濤還提出了“五個毫不動搖”，其中“逗硬嚴管重罰”與“堅守價格策略”直接劍指當前高端酒市場最核心的痛點——價格倒掛。

這無異于向市場宣告，公司將不惜代價捍衛渠道價盤與經銷商利潤底線。在此原則下，新一年的渠道拓展計劃，無論是傳統終端新增、團購渠道深耕還是電商體系完善，都旨在構建一個更健康、更可持續的渠道生態。

共享未來

五糧液文化價值的長期主義

“共識”與“共建”的最終目的，是實現可長期的“共享”。五糧液在此次大會上所展現的共享，超越了短期的商業利益分配，更深層次地體現在對品牌文化價值的共同經營與長期投資上。

大會期間，一系列文化活動與重磅產品發布，共同強化了這一內核。

文明的溫度，活態的力量，五糧液古窖泥捐贈國家博物館20周年紀念活動、“家有老酒”盛會及傳統祭祀大典，系統性地向行業與社會呈現了五糧液獨一無二的資產：活態傳承的元明古窖池群及其承載的深厚歷史。在消費越來越注重真實性與故事性的今天，這份不可復制的文化遺產，是所有合作伙伴共享的、最深厚的品牌背書。

丙午馬年生肖酒的發布，則是文化價值向市場價值轉化的精彩案例。產品以唐代“颯露紫”為靈感，融合非遺技藝與手工工藝，延續了其生肖酒系列將歷史IP、藝術收藏與高端禮贈融合的傳統。

這類產品的成功，證明了市場對于具有稀缺文化屬性產品的持續追捧。它共享給經銷商的，是一個高附加值、強話題性的產品類別；共享給消費者的，則是一份獨特的情感體驗與價值認同。

在云酒頭條看來，從“共商”到“共識”，一字之變的背后，是五糧液對行業當前主要矛盾的戰略研判：在充滿不確定性的周期中，構建內部確定性的廠商關系。

通過坦誠溝通建立認知共識，通過清晰策略鋪就共建路徑，最終通過文化價值綁定實現長期共享，五糧液正試圖描繪一幅廠商共同穿越周期、贏得未來的新圖景。

這份在年度盛會上交出的務實答卷，其意義或許正在于，它為身處調整深水區的中國酒業，提供了一種關于信心與方法的啟示。