百勝中國屈翠容：6元的肯德基咖啡是“賺錢的”

要在瘋狂的外賣大戰中穩住陣腳不是一件容易的事情，百勝中國的定力多少來自于曾經吃過的虧。

文｜《中國企業家》記者梁宵

編輯｜米娜

圖片來源｜受訪者

掌管中國規模最大的連鎖餐飲集團，百勝中國CEO屈翠容卻說自己是個“安全感有點低的人”，所以她一直強調——“穩”。

要在瘋狂的外賣大戰中穩住陣腳不是一件容易的事情，百勝中國的定力多少來自于曾經吃過的虧——8年前的那次戰況歷歷在目，參與補貼的必勝客獲得了階段性的流量，卻在之后不得不吞下銷量下滑的苦果，“這是我們得到的教訓”，屈翠容說，補貼總會過去，一定要算好賬。

在她看來，經營就是數學問題：哪些訂單補貼能賺錢，哪些卡在盈虧平衡點上，哪些肯定虧錢——這樣的生意肯定不能做。她不喜歡燒錢，哪怕是新業務——可以前期投資一點，但不能忍受虧錢，比如肯悅，這個從肯德基內部孵化出來的咖啡業務，近一年內以幾乎日均四店的閃電速度擴張，門店數量從500家沖到1800家；如果使用咖啡月卡，一杯肯悅咖啡最低只要6元錢——這個價格恐怕會讓那些在9.9元鏖戰中苦苦硬撐的對手們捏了一把冷汗。

“（6元的價格）我們還真能賺到錢，放心。”屈翠容在接受《中國企業家》提問時表示。

包括肯德基、肯悅、肯律的“三合一”門店。

極致的成本控制，背后是百勝中國日積月累下來的規模優勢，并由此轉化生成的運營優勢。進入中國市場38年，百勝從最初的兩大品牌樹——肯德基和必勝客，擴展到包括肯悅、KPRO（新推出的輕食）、拉瓦薩（合資運營的高端咖啡）、塔可鐘（墨西哥風味快餐）、黃記煌等在內的生態群；與此同步，百勝中國供應鏈、研發、數字化與會員體系、人力培訓的大中臺也在不斷加固、升級，在“前端分層、后端聚合”的發展策略下，數個品牌和萬余家門店共同分享資源、分攤成本，彼此賦能，相互補位，推動著百勝中國的增長飛輪越轉越快。

“就像竹林一樣，”屈翠容打了一個比方。她出生在福建一個山村，家門口就有一片竹林，她見識過這個群落的獨特生長奇跡——破土而出之前，他們已在地底深埋數年，每根竹子的根系彼此相連，恰逢合適的條件，他們會迅速拔地而起，一天甚至就能長高一米。她毫不懷疑，現在的百勝中國，即將進入同樣的爆發式成長期。

從1987年到2020年，百勝中國用33年的時間開出一萬家門店，接下來的5年里，這個數字一下子沖破了1.7萬家，目前看起來，兩年前提出的“2026年2萬家”的目標近在眼前，新目標也在2025年11月份的“投資者日”上提了出來——門店總數要在2028年超過2.5萬家，2030年突破3萬家；在門店數量刷新的同時，收入和利潤也將同步提升：未來三年系統銷售額實現中至高單位數的年均復合增長，經營利潤實現高單位數的年均復合增長，預計到2028年，百勝中國的經營利潤率不低于11.5%。

這也是百勝中國RGM3.0戰略的目標。RGM戰略最早在2021年提出，三個字母分別代表韌性（resilience）、增長（growth）、護城河（moat），1.0時代（2021年~2023年），“韌性”是首要任務，此后的2.0時代（2023年~2025年），增長成為發展重點，而到了剛剛拉開帷幕的3.0時代，百勝中國決定“三管齊下”。

“現在我們更激進一點——三個都要同時保證。”屈翠容說，她認為如今的百勝中國已有足夠的能力平衡發展三大目標，但她同時強調，韌性還是第一位的。“穩了才能持續增長，否則再快的生意都如同建造在流沙之上。”

面對持續內卷的競爭環境，價格戰怎么打？如何加固自身的“護城河”？身處不斷變化的消費市場，未來的增長空間在哪里？下沉市場怎么突破？邁入快速迭代的AI時代，怎樣引入技術變革？需要警惕哪些風險？百勝中國CEO屈翠容、CFO丁曉、CTO張雷接受了包括《中國企業家》在內的媒體采訪。

談競爭：“我不喜歡燒錢”

問：咖啡市場的競爭越來越白熱化，之前“9.9元”的價格大戰讓參與其中的企業都比較“受傷”，而在購買9.9元咖啡月卡的情況下，一杯肯悅咖啡最低能到6元，是可以賺錢的嗎？

屈翠容：還真可以賺到錢。我們不可能去燒錢，我也不喜歡燒錢。當然一個新業務，一開始投資一點是可以的，但做生意是為了賺錢，不是為了虧錢，這個思路必須要先搞清楚。比方說肯悅咖啡，我們的構想就是這樣，既要有韌性，又要有增長，還有要護城河——要求是很高，但我們還真能做出來。

首先，我們開店采用的是“肩并肩”的策略，這一點很重要。但這個策略不是拍腦袋想出來的，當時是什么情況呢？門店的外賣占比上去了，部分門店前端座位的利用率就下來了，坪效受到了影響，就要想怎么辦——我們試過，退一部分面積給業主，但是問題緊接著又出現了，因為門店一般是規整的長方形，不可能切出一角退給業主，后端廚房還是要保留的。那么好，干脆分租一部分給肯悅——相當于前端就可以進行產品和客戶分層了——吃炸雞的、喝咖啡的都有各自的空間。

而后端，我們又是整合的，店經理可以管理兩個區域——生意多了，獎金也多了，但各個業務板塊的人力成本相當于降低了，租金還分攤出去一部分，這樣的門店與獨立門店的財務模型是完全不一樣的，啟動期的成本就能控制住，這樣慢慢把生意做下去，繼續把規模、效率進一步優化。所以很多創新都是逼出來的，如果生意很好做，我也想休息，但是競爭很激烈，就要不斷創新。

除了“肩并肩”的策略，我們還改變了產品結構，你喝氣泡咖啡還是？

問：拿鐵。

屈翠容：那我們就賺得少了。氣泡咖啡的話，利潤會更多一點，因為咖啡的原材料，一個是咖啡豆，價格變化幅度很大；另外在中國市場，最貴的原材料是奶，所以我們當時就想，什么咖啡可以不加奶？

后來有人提出，是不是可以加氣泡？我覺得很好，唯一的問題就是氣泡咖啡是新鮮事物，市場可能不接受；但是沒關系，中國很多年輕消費者，愿意嘗試新事物，所以我們就推出了蘋果、鳳梨……各種口味的氣泡咖啡。我們Lavazza（拉瓦薩）也有氣泡咖啡，但到目前為止，我個人還是覺得肯德基的氣泡咖啡要更好，因為兩者的工藝不同，肯悅這邊有專門的設備，氣泡是打進去的，這就像喝啤酒，有氣和沒氣的感覺完全不一樣。

所以今年6月，肯悅咖啡有一半的飲品銷售來自于氣泡咖啡，消費者歡迎，成本也能控制好，所以6塊多肯定也能賺到錢，放心。

丁曉：我補充兩點。第一個就是，肯悅咖啡用卡的話大概6塊多，原價也有十幾塊的，所以平均下來，每杯是9~10塊錢。更重要的是，過去幾年，不同的競爭對手多次調價，有時8塊、9塊，有時15塊，但我們幾乎沒變過。

為什么要落在這個價格區間呢？一個更大的背景就是，中國消費者平均每人每年的咖啡飲用量是十幾杯，同樣在大中華區，香港的這個數字接近100杯，亞洲其他市場，像新加坡、韓國更是多達幾百杯，對比下來，中國市場還有巨大的上漲空間。而且中國人不是不喝咖啡，更多的人現在喝的是速溶咖啡，所以第一步，我們要爭取的就是速溶咖啡的消費者，定價9~10塊錢也是出于這樣的考慮。

問：今年各大平臺都在大力投入外賣業務，競相發放補貼，對百勝中國的影響是什么？

屈翠容：對我們的影響比較有限，不管是短期還是長期，都是如此。因為外賣大戰不是第一次發生，上次是在2017年，還戰得蠻厲害的，當時肯德基沒怎么參與，因為知道補貼一定會斷，不可能一直燒錢；相對的，必勝客要了一些補貼，然后到了第二年（2018年）就很“受傷”，因為銷售額一下子就下來了，股東自然也不是很高興。沒辦法，補貼沒了，銷售自然就會受到影響——這也是我們得到的一個教訓。

所以在這次的外賣補貼中，我們還是比較謹慎的，沒有馬上參與，先算了算賬——其實經營都是數學問題。計算之后我們就得出幾點：有些訂單參與補貼是不賺錢的，有些存在一個臨界點，這些我們都會細算，看對利潤的具體影響到底如何。

在這個基礎上，我們后來實施了不同的策略：肯悅品牌還在成長期，而且平臺對飲料這方面的補貼力度比較大，所以我們就參與進去，要了一些流量；但食物方面就沒怎么參與。同時，我們還趁著平臺“混戰”的時點，達成了一些比較有利的長期合作約定。

所以，今年平臺來來回回的補貼變化對我們影響不大，反而銷售和利潤都上漲了一些；現在飲料部分補貼少了，對我們影響也有限，因為之前我們已經針對補貼退出的情況做好了準備。對我們來說，銷售也要、利潤也要，短期也要、長期也要，就是要——穩。

談AI應用：“不是要代替人，不然項目沒開始就死了”

問：百勝中國較早就進行了AI應用的探索，新技術會給餐飲企業帶來哪些變化？

張雷：有一點很重要。此前，百勝中國的數字化系統已經很完整，產品、人力、現金管理系統都有，但不是同一時期搭建的，所以技術平臺也不同，要把他們串在一起，難度很大，除非全部翻盤，重做一遍，那樣的話投資是巨大的。但是現在，借助于生成式AI，可以把不同代際的技術連接起來，縮短系統改造時間，改造成本也可以大幅降低。

丁曉：我舉兩個例子。就拿必勝客來說，以前需要店員在廚房跑來跑去看單、制作，現在每個店里都有i-Kitchen系統，能把消費者的訂單全部集中，拆解之后再“合并同類項”，統一分派到不同的工作臺，這樣就能提高運營效率。

必勝客新的門店模型WOW店，已經開了大概250家。

另外還有一個，現在必勝客所有的披薩制作都會通過鏡頭進行質量檢測，拍攝很容易，難的是判斷，而且要達到85%的合格率也容易，97%以上的合格率就很難——就是“二八”原則，最后20%的完善要花費80%的精力，所以之前都是餐廳經理親自把關質量。現在AI能做到自動識別，那么經理就可以把時間聚焦在更好的客戶服務上，或者有精力去管理更多的門店。這只是兩個小例子，AI技術對餐廳運營的改變會在方方面面。

問：目前AI技術還處于發展初期，應用的時候需要注意哪些問題？另外，這種改變涉及到近2萬家門店、幾十萬名員工，如何推動新技術的有效落地？

張雷：我們現在推出了Q睿（餐廳運營）、D睿（外賣運力協調）、C睿（客服答疑）等智能體，運行背后需要大量的數據支撐，但相比于大模型的數據，我們更多采用的還是自己內部的知識庫，以及私域數據，過去我們積累了很多，包括餐廳選址開發、商圈、商業體、學校、醫院等方面的數據，還有一些數據來自于地圖廠商、平臺公司。

這樣可以盡量避免大模型AI幻覺的問題，也不能說完全杜絕，所以我們內部也有一個應用規則，就是當有些答案不太確定、模棱兩可的時候，AI要直接回復“我還不知道怎么回答”，然后記錄下來，作為下一步業務場景研發的方向。

說到員工應用的話，還是要慢慢培養習慣。我們做過一些對比。目前，AI預測會優于一些經驗尚淺的店經理，但富有經驗的店經理做出的預測準確率還是要高于AI的，所以我們現在的智能體只是提供建議，最后的決策權還是在餐廳。至少現在，我們還是相信人比機器聰明，要有一個過程讓AI進化，也讓大家接受。

屈翠容：我補充一下，雖然技術水平上我跟雷總差得遠，但是管項目這件事還是會的。我們從2015年開始就大力投資會員系統，到今天已經有5億多會員了，包括會員體系，我們做了幾年的數字化項目，這個過程學到一點，就是要容許自己犯錯。所以到了AI應用也是同樣，當時我們成立了10個項目，過了沒多久，就只剩下9個，我們會不斷篩選，表現不好的及時砍掉。

另外就是應用推廣一定要循序漸進，我們這么大體量的公司，技術擴散方式跟初創公司還是有很大分別的，一下子翻盤誰都接受不了，出錯機會是99%。那么怎么做？就要點、線、面一步步擴展——這就穩了。打個比方，一個項目如果連一個點的問題都解決不了，那么如何叫員工應用？開什么玩笑？只有能真正幫員工解決問題了，才能從一個點的嘗試延伸到一條線、一個體系，然后幾條線一起往前推，連成一個整體的面——之前的9個AI項目都是這么做的。

而且要先做容易的，做出成績讓大家看到，把難的留在后面，中國人有個智慧，叫“事緩則圓”，所以我們最后推的是供應鏈跟供應商之間的信息打通，那確實是下了很大的功夫，但也是不得不解決的一關。

過程中最大的挑戰，還是員工的“心理關”。所以首先要把AI的定位搞清楚——我們不是要用AI來代替人，如果這個不清楚，大家都擔心AI會搶自己工作，肯定不配合，項目沒開始就死了。

還有一點，我們還是相信人在管理方面是非常重要的，管理者的厲害，不是體現在生意紅紅火火，一切順順利利的時候——這個時候功勞都是團隊的，真正出事情、有危機的情況才考驗管理者，所以我們一定要確保責任是到人的。最基本的，事情搞砸了，肯定要找個人來問責，要是找AI追責的話，傻的就是管理者自己了。

談未來：“韌性要走在增長前面，穩是第一位的”

問：百勝中國對未來的宏觀消費形勢有什么判斷？

屈翠容：確實，我們看到宏觀消費市場出現了一些早期回暖的跡象，人們出行更頻繁，今年已過去的10月、11月，我們營銷活動的市場反饋，都符合之前的預期。

但說實話，我們對宏觀數據沒那么在意，更多還是基于我們對當前市場的理解做出的決策和判斷，始終堅持自己的打法；如果再遇到宏觀趨勢上揚的話，我們的成績肯定還能比預期更好一些。

實際上，中國市場最明確的利好就是空間很大。假設同樣的時間，讓我負責蘇格蘭市場——那里大多數都是牧場，那么不管我多努力也不會有太大的起色——不能指望羊群成為我們的消費者吧。中國市場完全不同，沒錯，這個市場競爭太激烈了，賺錢確實很難，但消費群體規模龐大，現在我們做了38年，才覆蓋到1/3的人群，我們的中期目標是覆蓋到一半。

問：現在百勝中國有近兩萬家門店，能夠借助規模經濟實現更好的成本控制，不過很多企業面臨的挑戰是規模不經濟，你們如何把規模優勢轉化為運營優勢？

張雷：對于規模，我自己有個很大的體會——1000家店以下的餐飲企業，實際上是不具備足夠的規模去支撐一個數字化平臺的。中國的大部分餐飲企業都是單一品牌，百勝中國原來有兩大品牌，現在又長出來很多新品牌，其實就是因為后面有一層大中臺的支撐。

不過之前，我們可能在組織上能實現服務協同，但是不同的品牌，還是有不同的系統，現在通過AI技術，把這些數據都打通，聚合到一起之后，中臺的支撐能力就更加聚焦了，支持品牌快速發展的力量感也更強。

屈翠容：其實從第一天開始，肯德基、必勝客品牌的目標就是要做連鎖，不過基本功搭建需要時間——肯德基在中國市場做了10年才開始賺錢。但很早我們就清楚要做大規模，所以決定自建供應鏈——應該也是第一家這么做的餐飲企業，而在不同的時點，這個規模性怎么發揮，內容是在不斷變化的。

所以我們RGM1.0戰略聚焦在韌性，當時2021年，互聯網企業發展很快，我們也是比較大膽地提出，韌性是要走在增長前面的。地基不穩的話，房子就像建在沙灘上，對我這種安全感比較低的人來說，是難以接受的。

穩了才能增長。我是福建人，小時候家門前就有一片竹林，很少有人知道，竹子在出土之前，會在地底下扎根數年，而且根系都連接在一起，一旦遇到合適的條件，它們一天甚至能長1米——現在百勝中國也到了這樣的一個快速成長期。

今年我們提出RGM3.0戰略，韌性、增長、護城河這三項全部都要做到，其中一個重要的策略就是“前端分層、后端聚合”，前端我們有肯德基、必勝客、拉瓦薩等不同定位的品牌，直接高效服務消費者；后端的供應鏈、AI技術、人才招募和培訓、研發等則要進一步整合，比如借助Mega RGM計劃，我們現在可以把很多事務都移出餐廳——把簡單留給餐廳，把復雜留給部門，餐廳只需要服務客戶，那么表現優秀的餐廳經理就可以一人管理多家門店，幫助了我們加速開店。

問：地產市場的變化會給百勝中國帶來了哪些影響？

屈翠容：我們的物業以租為主，真正自購的比例很少，還是老老實實地靠賣炸雞、賣披薩賺錢。所以現在房地產市場的變化對我們談不上太大的影響。

不過很重要的一個轉變是，我們過去10年，把租約變得更靈活了。11年前我來（百勝中國）的時候，我們很多都是固定租約，這樣的模式挑戰很大，因為生意表現會突然變化，如果租金固定，我們承擔的風險就更高；所以后來我們慢慢地轉換了租約模式，現在新店中靈活抽成的租約占到七成，這樣的好處就是，如果因不可抗力而給門店帶來了巨大的經營變數，也能通過和業主共同承擔來降低風險；當然，如果生意特別好，業主也共同分享利潤。

這種租約不是所有的品牌都能談下來的，比如拉瓦薩之前就享受不了，現在品牌力更強了，有的業主才會考慮。

所以現在地產市場的情況，對我們的長期影響就是能拿到更好的租約，這樣也能支持我們快速開店的計劃，而且還要往低線城市走，因為租金更低。

問：百勝中國的“下沉”打法是怎樣的？

丁曉：我舉一個必勝客WOW的例子，這是去年5月份推出的新店模型，現在大概開了250家店，光今年三季度，我們就在近40個城市開了WOW店——這些城市之前一家必勝客都沒有，也就是說，這樣一個新的模式打開了新的市場，幫我們“下沉”得更好。

為什么能做到這一點？一方面是投資低：一家WOW門店的投資在65萬~85萬元，而我們之前主店的投資在80萬~120萬元；另外，成本結構更好、效率更高，我們測算過，低線城市的租金占比更低，人力成本也更低——可以說，WOW創造了一個新的必勝客，把必勝客整體市場的天花板往上提了很多。

根據我們估計，必勝客未來會進入一個高速增長期：今年系統銷售額增幅大概4%左右，未來3年會實現高單位數增長；利潤率也是同樣，2024年必勝客餐廳利潤率是12%，2028年預計這個數字會不低于14.5%，未來5年，必勝客的營業利潤會翻一番，那么倒算回來，復合年增長率大概會在15%~17%之間，增長潛力是巨大的。

問：之前Yum！Brands（百勝環球公司）宣布，將對旗下品牌必勝客啟動戰略方案審查，不排除將其出售，這會對百勝中國帶來什么影響？百勝中國有計劃參與收購嗎？

丁曉：Yum！Brands確實做了這樣的聲明，但我們其實是兩家公司，所以無法對此進行評價。

我想說兩點，剛剛也提到，必勝客中國會迎來一個加速成長期，不論Yum！Brands對必勝客未來的評估和決策如何，我們中國的業務不會被影響。

至于是否會參與收購？具體到某一個項目，我們無法置評，但我可以分享一下百勝中國的并購哲學和理念：對所有的并購決定，我們都會非常謹慎地去評估——通過的這條線畫得非常高，只有當一個標的對公司有非常大的戰略價值，并且能給股東帶來很大收益的時候，我們才會考慮。