前期物業(yè)的“短命”困局：從第一太平戴維斯的退出說起

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前期物業(yè)的“短命”困局：從第一太平戴維斯的退出說起

近日，一則公告在物業(yè)行業(yè)和社區(qū)業(yè)主中激起波瀾：湖北金融街第一太平戴維斯物業(yè)管理有限公司宣布，將于2026年1月31日正式退出中關(guān)村·動漫城小區(qū)的物業(yè)管理服務(wù)。作為一家知名物業(yè)企業(yè)，其“主動退場”的背后，折射出前期物業(yè)管理中普遍存在的深層困境。為何許多前期物業(yè)公司都難以堅持下去？本文將通過這一典型案例，為您深入剖析。

案例回顧：第一太平戴維斯為何選擇退出？

根據(jù)公告內(nèi)容，第一太平戴維斯自進(jìn)駐中關(guān)村·動漫城項目以來，始終秉持“為業(yè)戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的理念，嚴(yán)格遵循相關(guān)法規(guī)和合同約定提供服務(wù)。然而，公司卻坦言面臨多重挑戰(zhàn)：

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• 業(yè)主入住率低：直接導(dǎo)致服務(wù)計劃難以全面實施，預(yù)期效果無法實現(xiàn)。

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• 前期遺留問題：歷史問題持續(xù)影響服務(wù)推進(jìn)，具體細(xì)節(jié)雖未明說，但常見于新建小區(qū)的設(shè)施、工程或糾紛遺留。

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• 收支嚴(yán)重失衡：項目長期處于“收不抵支”狀態(tài)，盡管公司盡力維持，但財務(wù)壓力最終難以為繼。

基于此，公司決定終止《前期物業(yè)管理服務(wù)合同》，并制定了詳細(xì)的退場安排：包括服務(wù)持續(xù)至2026年1月31日、配合相關(guān)部門移交、催收業(yè)主欠費(fèi)、退還預(yù)存費(fèi)用等。這一退場過程看似平穩(wěn)，卻暴露出前期物業(yè)管理的典型軟肋。

深層剖析：為何前期物業(yè)頻頻“做不下去”？

第一太平戴維斯的案例并非孤例。在全國多地，新建小區(qū)的前期物業(yè)公司常常在運(yùn)營幾年后便無奈退出。其背后原因，主要集中在以下幾個方面：

1. 入住率低，收入源頭“枯竭”

新建小區(qū)的業(yè)主入住往往是一個緩慢的過程，可能持續(xù)數(shù)年。在此期間，物業(yè)費(fèi)收入主要依賴已入住業(yè)主，但低入住率意味著收入基數(shù)小，難以覆蓋小區(qū)公共區(qū)域的運(yùn)營成本（如保潔、安保、綠化、公共能耗等）。第一太平戴維斯在公告中明確提到“項目當(dāng)期一直處于收不抵支的狀態(tài)”，這正是低入住率下財務(wù)危機(jī)的直接體現(xiàn)。當(dāng)收入無法支撐基礎(chǔ)服務(wù)時，物業(yè)公司要么降低服務(wù)品質(zhì)，要么持續(xù)虧損，最終選擇退出。

2. 前期遺留問題成“不可承受之重”

開發(fā)商在建設(shè)階段遺留的問題，如工程質(zhì)量缺陷、配套設(shè)施不完善、規(guī)劃變更糾紛等，常常在物業(yè)公司進(jìn)駐后才暴露出來。物業(yè)公司作為服務(wù)方，往往被業(yè)主視為“第一責(zé)任人”，卻缺乏足夠權(quán)力和資源去解決這些開發(fā)端的“歷史包袱”。這些問題不僅增加服務(wù)難度和成本，還易引發(fā)業(yè)主不滿，導(dǎo)致收費(fèi)率下降，形成惡性循環(huán)。

3. 成本高企，收支失衡成常態(tài)

前期物業(yè)需要投入大量資源進(jìn)行小區(qū)“初始化”管理：包括建立安防系統(tǒng)、清潔綠化、設(shè)備調(diào)試、人員培訓(xùn)等，這些成本在初期尤為高昂。然而，前期物業(yè)服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)通常在銷售階段就已約定，可能并未充分考慮實際運(yùn)營成本。隨著人力、物料成本的上漲，固定收費(fèi)模式極易導(dǎo)致虧損。物業(yè)公司若想提價，又需經(jīng)過復(fù)雜的業(yè)主協(xié)商程序，在入住率低、業(yè)主分散的情況下，這幾乎是一項“不可能的任務(wù)”。

4. 業(yè)主參與度低，收費(fèi)難題雪上加霜

在小區(qū)入住初期，業(yè)主社區(qū)意識尚未形成，加上部分業(yè)主因房屋空置、對服務(wù)不滿或觀望心態(tài)，繳費(fèi)意愿較低。欠費(fèi)問題會像滾雪球一樣擴(kuò)大，進(jìn)一步侵蝕物業(yè)公司的現(xiàn)金流。公告中特別呼吁“欠費(fèi)業(yè)主在2026年1月31日前結(jié)清欠款”，可見收費(fèi)難已是退場的直接導(dǎo)火索之一。

5. 合同與現(xiàn)實服務(wù)的“脫節(jié)”

前期物業(yè)服務(wù)合同通常在樓盤銷售時簽訂，由開發(fā)商選聘物業(yè)公司。合同條款可能基于理想化的入住和服務(wù)場景制定，而實際運(yùn)營中，低入住率、遺留問題等變量使得合同難以完全執(zhí)行。物業(yè)公司陷入兩難：嚴(yán)格履約則成本失控，調(diào)整服務(wù)則可能違約。這種脫節(jié)讓物業(yè)公司缺乏靈活應(yīng)對的空間。

行業(yè)反思：如何破解前期物業(yè)的生存難題？

前期物業(yè)的頻繁退場，不僅影響小區(qū)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也可能損害業(yè)主利益和社區(qū)穩(wěn)定。要打破這一困局，需要多方協(xié)同：

• 開發(fā)商應(yīng)承擔(dān)更多“交底”責(zé)任：在項目交付前，開發(fā)商應(yīng)盡可能解決工程遺留問題，并為前期物業(yè)提供過渡期的財務(wù)或資源支持，避免將問題直接轉(zhuǎn)嫁給物業(yè)公司。

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• 政策層面需提供針對性扶持：對于低入住率新建小區(qū)，地方政府可考慮出臺臨時性補(bǔ)貼政策，或允許物業(yè)費(fèi)收取機(jī)制更加靈活（如按實際入住率分段收費(fèi)），幫助物業(yè)公司渡過艱難期。

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• 物業(yè)公司需提升精細(xì)化運(yùn)營能力：在前期階段，物業(yè)公司可優(yōu)化服務(wù)結(jié)構(gòu)，暫緩非緊急投入，并利用科技手段降低人力成本。同時，加強(qiáng)透明溝通，定期向業(yè)主公示收支狀況，爭取理解與信任。

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• 培育業(yè)主共建意識：物業(yè)公司、社區(qū)和業(yè)委會應(yīng)積極引導(dǎo)業(yè)主參與社區(qū)事務(wù)，通過活動、宣傳提升歸屬感。良好的社區(qū)氛圍有助于提高繳費(fèi)配合度，形成良性互動。

第一太平戴維斯的退出，是前期物業(yè)管理困境的一個縮影。它提醒我們，物業(yè)服務(wù)并非簡單的“收費(fèi)-服務(wù)”交易，而是一個依賴穩(wěn)定收入、社區(qū)支持和合理成本控制的生態(tài)系統(tǒng)。可持續(xù)的物業(yè)管理，需要從開發(fā)、運(yùn)營到業(yè)主參與的全鏈條優(yōu)化。只有各方共同面對問題，才能避免更多“短命”物業(yè)的出現(xiàn)，共建真正和諧、持久的家園。

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