海爾周云杰：重構商業范式，構建邁向人機共生的新生態

未來的競爭，是生態系統與生態系統之間的對話與較量。

文｜《中國企業家》記者 張文靜

編輯｜米娜

頭圖來源｜中企圖庫

12月6~7日，由《中國企業家》雜志社主辦的2025（第二十三屆）影響力企業家年會（原中國企業領袖年會），在北京召開。海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰出席了本次年會，并在開幕主旨演講環節分享了關于“重構商業范式——邁向人機共生的新生態”的思考。

以下為演講的核心要點：

1.企業若僅滿足于在舊路徑上精益求精，必將被具備“指數級”學習與適應能力的新范式所顛覆，真正的競爭并非來自同行的擠壓，而是源于新范式對舊范式的根本性取代。

2.風平浪靜時，高效的全球鏈條是利潤的源泉；風高浪急時，任何一環的斷裂都可能引發系統性崩潰。這就要求企業從追求單一環節的“效率最大化”，轉向構建能夠智能預判、快速適應并恢復的“系統韌性”。

3.商業的核心從“交易”轉向“關系”，從提供“功能價值”轉向共創“情緒價值”與“意義價值”。

4.未來的競爭，是生態系統與生態系統之間的對話與較量。

5.傳統商業是爭奪存量蛋糕的“有限游戲”。智能時代的商業，則是做大增量、永續發展的“無限游戲”。

以下為周云杰現場演講實錄（有刪減）：

今天，我們正站在一個舊范式逐漸瓦解、新秩序破土而出的歷史關口，技術革命，尤其是人工智能的浪潮，不僅在改變工具，更是在重塑商業的底層邏輯與組織的基本形態。

AI驅動的未來企業，其核心特征將是“AI原生”（AI-Native），企業管理面臨從服務于人類生物局限性的“糾偏系統”，升維到設計并駕馭人機協同智能的“生態規則”上。

《中國企業家》創刊40年來，見證并記錄了中國商業社會的—次次蛻變與躍升。

今天，我就與大家一起探討一下：在高度不確定性的時代，企業如何通過重構商業范式，錨定內在的確定性力量，邁向人機共生的新生態。

內容包括三個方面：第一，“為什么要重構？”第二，“重構什么？”第三，“如何重構？”

為什么要重構？這是時代的必然

哲學家卡爾·雅斯貝爾斯曾描繪“軸心時代”的文明躍遷，其實我們現在也身處一個“技術—商業”的新軸心時代。這背后有四種不可逆轉的底層力量在驅動。

1.AI顛覆增長邏輯：從“算術級優化”到“認知級復利”。

傳統工業時代的增長，是“算術級”的線性優化，核心是在一條已知道路上“降本增效”。而人工智能，特別是具備自主演進能力的智能體（Agent），徹底顛覆了這一邏輯。AI不再僅是提升效率的“工具”，更是價值創造的“新引擎”，它驅動的增長，具備“認知復利”的特征：一次成功經驗能瞬間同步至整個系統，形成累積式學習與進化。企業若僅滿足于在舊路徑上精益求精，必將被具備“指數級”學習與適應能力的新范式所顛覆，真正的競爭并非來自同行的擠壓，而是源于新范式對舊范式的根本性取代。

2.國際變局考驗韌性：從“效率至上”到“韌性優先”。

地緣政治博弈常態化、全球供應鏈深度調整，過去數十年建立起的“效率至上”的全球分工體系，其脆弱性暴露無遺。在復雜系統中，極致的效率往往以極致的脆弱為代價。風平浪靜時，高效的全球鏈條是利潤的源泉；風高浪急時，任何一環的斷裂都可能引發系統性崩潰。這就要求企業從追求單一環節的“效率最大化”，轉向構建能夠智能預判、快速適應并恢復的“系統韌性”。組織的“神經系統”必須要具備動態重組與抗打擊能力。

3.用戶主權徹底覺醒：從“功能滿足”到“意義共創”。

市場主導權已不可逆轉地由企業轉向用戶。用戶不再滿足于產品功能，更渴望獲得個性化、有情感共鳴的“體驗”與“意義”。這意味著，商業的核心從“交易”轉向“關系”，從提供“功能價值”轉向共創“情緒價值”與“意義價值”。這是用戶“自我實現”需求在商業世界的終極投射。功能易被模仿，但基于深度交互與意義認同所建立的用戶共同體，才是企業最深的護城河。

4.商業生態亟須升級：從“零和博弈”到“共生智能”。

AI的發展正在催生“技術—業務—生態”的正向循環。單個企業的封閉創新已無法應對系統級挑戰。“零和博弈”禁錮了創新邊界，引發了內卷。重構，就是要打破囚徒困境。未來的競爭，是生態系統與生態系統之間的對話與較量。一個健康的商業生態應像生命體，具備多樣性與協同性，而AI將是這個生態的“智能連接器”與“價值放大器”，助力實現從簡單連接到“智能共生”的躍遷。

重構什么？價值鏈路的三大革新

在明確了時代驅動力后，我們必須深入商業的本質——“價值”這個核心命題。在智能時代，價值的創造、傳遞與分配邏輯同樣經歷著一場深刻的范式革命。

1.價值創造：從單向輸出到“人機共創”。

傳統模式下，企業是價值的唯一創造者。而今，價值創造的主體變為“人機協同”的多元社群。用戶是需求的起點和共創的參與者；而AI智能體，憑借其“持續記憶、全息認知與內生進化”能力，成為不知疲倦的協作者與探索者。企業的角色，必須從“產品主導者”轉型為“人機共創生態的架構師”。就像海爾的卡奧斯平臺，鏈接全球企業，其本質是構建一個讓人的智慧與機器的智能，能夠無障礙碰撞、共創的大場域。

2.價值傳遞：從鏈式串聯到“神經網狀”協同。

傳統價值傳遞的鏈式結構，因信息割裂而產生巨大損耗。在AI時代，數據是“神經元”，算法是“突觸”，整個價值網絡應構建起像神經系統一樣實時感知、瞬時反應的“神經網絡協同”。需求信號可毫秒級觸達全網，驅動設計、制造、服務并行響應。這使得大規模個性化定制成為常態。衡量企業成功的標準，也從關注自身的“單點價值”，轉向關注其作為關鍵節點所能激發的“生態網絡總價值”。

3.價值分配：從零和博弈到“共贏進化”。

這是最具革命性的一環。傳統商業是爭奪存量蛋糕的“有限游戲”。智能時代的商業，則是做大增量、永續發展的“無限游戲”。這要求價值分配機制必須進化。企業、員工、伙伴、用戶，乃至參與價值創造的AI智能體，構成了“價值共生體”。海爾推行的人單合一模式，讓員工成為“創客”，其回報與創造的用戶價值掛鉤；在生態中，各方依據數據，智能衡量其貢獻度并分享增值，從而形成“共創—共享—共進化”的增長飛輪。

如何重構？邁向AI原生（AI-Native）生態型組織的五大路徑

范式的重構需要堅實的實踐路徑。構建面向未來的AI原生生態型組織，需要在五個維度上實現系統性的落地與融合。

1.以用戶為核心，重構交互：從“搜索引擎”到“智能意義引擎”。

移動互聯網時代是“人找服務”的搜索引擎邏輯。AI時代應是“服務懂人”的智能交互。這要求企業構建一個能持續理解用戶深層需求與情感意義的“意義引擎”。例如，海爾的三筒、一機四筒洗衣機，并非技術預研，而是與用戶持續交互中，對其“家庭健康洗護”“時間價值”等深層意義的捕捉與實現。未來的交互，是人類的模糊意圖與AI的精準解讀相結合，共同定義產品與服務的意義。

2.以AI為驅動，重構運營：從“經驗決策”到“認知涌現”。

將AI深度融入全流程，目標不僅是以數據智能替代經驗決策，更是為了追求運營體系的“認知涌現”。這意味著，企業的運營系統本身應具備類似“世界模型”的推演與學習能力，能通過模擬與更新，在行動中學習，在執行中訓練。海爾的互聯工廠實現高比例的不入庫直發，正是“需求直達制造”的智能協同體現。未來的運營，是一個持續自我優化的“認知生命體”。

3.以場景為載體，重構產品：從“功能模塊”到“可進化場景生命體”。

產品將不再是功能固化的硬件，而是能根據場景變化和用戶反饋，通過軟件與AI服務持續進化的“場景生命體”。在智慧家庭領域，海爾智慧陽臺從一臺洗衣機，演進為自動識別衣物、聯動洗烘晾，甚至推薦護理方案的“智慧洗護場景”。產品邊界消失，取而代之的是基于場景、可持續學習與成長的解決方案。企業的競爭，轉化為其場景生態的“生命力”競爭。

4. 以管理哲學為引領，重構組織：從“科層管控”到“生態賦能”。

當AI接管了大量程式化、優化型的執行工作后，傳統科層制與KPI管控變得低效甚至有害。組織必須重構為“賦能平臺+創新小微”的生態型網絡。管理者的核心職責不再是監督與控制，而是成為“認知架構師”和“意義策展人”：設計好人機協作的規則與界面，定義清晰且富有意義的愿景與價值函數（Reward Function），為人的創造力與AI的計算力搭建舞臺。員工則從執行者，升級為負責創新、審美、倫理和復雜決策的“創客”。人的孤獨不會被統計，人的希望也無法被建模，AI的創造力體現在復制與應用上，而人的創造力則應體現在突破與創新上。這正是海爾“人單合一”模式在AI時代的價值所在。讓人類負責定義“為何而戰”（Why），讓智能負責“如何最優”（How），這或許是最好的選擇。

5. 以合規與倫理為基石，重構風控：從“外部約束”到“內生免疫”。

技術越強大，倫理與治理須越前瞻。在AI原生（AI-Native）企業中，數據隱私、算法公平、人機責任已非外部合規要求，而是內生于系統設計的“免疫機制”。企業必須建立“治理—技術—業務”三位一體的倫理框架，在推動技術突破的同時，將合規與向善的價值觀，編碼到算法與流程中，確保增長的動力始終行駛在正確的軌道上。

風可以吹滅蠟燭，也能讓烈火燃燒得更旺。這場由技術、用戶和全球化變局共同驅動的范式重構，對于固守舊邏輯的企業，是凜冽的寒風；對于勇于自我革命、擁抱人機共生生態的企業，則是助燃的東風。

各位企業家朋友，未來的企業，將不再是人管理人，人領導智能，而是人類智慧與機器智能相互激發、共同擴展的新生命體。讓我們一起攜手，推動這場深刻的重構，在不確定性中，共同錨定那份源于人類意義、生態共生與科技向善的確定性力量！