奔馳不是雜牌電動車，段建軍此地無銀三百兩

在2025年新能源汽車市場的激烈廝殺中，傳統豪華品牌的電動化轉型早已告別“遮遮掩掩”，進入“背水一戰”的關鍵階段。

作為百年豪華車企的代表，梅賽德斯-奔馳的每一步動作都備受矚目，而北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執行官段建軍，這位在汽車營銷領域深耕近30年的老將，本該以從容姿態引領品牌突圍。

但在全新純電CLA上市發布會上，他一句“我們不是雜牌電動車”的公開喊話，卻打破了這份從容——語氣中的急切與辯解意味，非但沒能打消市場疑慮，反而像“此地無銀三百兩”般，暴露了這位營銷老將內心的虛與發怵。

要知道，段建軍的履歷堪稱行業標桿：2013年從寶馬離職后加入奔馳體系，歷任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司銷售與市場營銷執行副總裁、銷售與市場營銷首席運營官，2023年5月起正式出任總裁兼首席執行官，成為奔馳在華首位中國籍“掌舵人”。

任職期間，他曾憑借精準的品牌敘事與渠道運營，助力奔馳燃油車在中國市場長期占據豪華品牌銷量前列，其在銷售管理、品牌運營、售后服務領域的把控能力，素來獲得新華網、封面新聞等權威媒體認可。

如今，這位見慣風浪的老將為何會在公開場合急于為品牌“正名”？這句看似強硬的辯解背后，藏著的不是自信，而是奔馳電動化轉型陷入困境后的無奈——當百年豪華底蘊遭遇電動化浪潮的沖擊，當EQ系列銷量潰敗、品牌認知混亂，即便是最資深的營銷專家，也不得不陷入“自證清白”的被動境地。

而這份無力感，也讓行業開始隱約思考：面對電動化時代的全新游戲規則，這位燃油時代的營銷標桿，是否還能扛起北京奔馳的營銷大旗？也許，北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執行官這一關鍵崗位，到了該重新考量換人的時刻。

01銷量潰敗下的底氣流失：營銷老將難掩業績焦慮

段建軍的“心虛”，首先源于奔馳電動化業務難以回避的銷量困局。作為現任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執行官，他比任何人都清楚，品牌口碑的根基是實打實的市場表現，而奔馳電動車近年來的銷量數據，恰恰是“雜牌”質疑的直接誘因。

2025年1-7月，EQE轎車僅售出866輛，EQE SUV售出1713輛，月均銷量均不足300輛；即便通過“油電同價”策略將售價壓至26.8萬元起，仍未能挽回頹勢。

2024年更是奔馳電動化的“滑鐵盧”，純電銷量僅為18.51萬輛，較2023年大跌23%，純電銷量占比僅為9.3%，而寶馬純電銷量為42.66萬輛，同比漲幅13.5%，兩者相形見絀。

更讓段建軍焦慮的是，終端市場的折扣亂象進一步消解了奔馳的豪華調性。有媒體報道，如今的奔馳EQE等車型在市場終端優惠幅度高達20萬元，折扣力度接近6折。

這種“以價換量”的策略，不僅侵蝕了品牌利潤，更讓消費者對奔馳電動車的價值產生懷疑——一款動輒優惠數十萬元的豪華車型，如何讓市場相信其技術與品質的穩定性？

作為全面負責奔馳在華銷售與市場營銷的核心管理者，段建軍曾在2016年北京國際車展上明確表示“客戶滿意度、經銷商滿意度和經銷商盈利水平，比銷量更有意義”，但如今面對持續低迷的業績，他卻不得不妥協于“以價換量”，這份反差恰恰暴露了其在電動化營銷中的應對局限。

當被問及“為何奔馳電動車銷量不佳”時，段建軍或許能列舉出全球裁員、美國關稅壓力、市場需求疲軟等外部因素，但他內心深知，內部戰略失誤才是核心癥結。

早期“油改電”戰略的路徑依賴導致產品體驗不佳，后續EQ系列產品定位模糊加劇了市場認知混亂，產品迭代速度、智能化方面落后于特斯拉以及中國新勢力。這些問題，都是他作為總裁兼首席執行官在營銷層面難以彌補的硬傷。

當業績壓力層層傳導，當經銷商反饋終端訂單持續低迷，這位營銷老將不得不放下往日的從容，用一句略顯生硬的“我們不是雜牌電動車”試圖穩住局面，這份急切的辯解，正是底氣流失后的無奈之舉。

而持續的銷量頹勢與營銷層面的破局難度顯著，也讓外界質疑：在全新的市場環境下，段建軍的營銷思路是否已跟不上節奏？北京奔馳是否需要一位更懂電動化、更能適配新時代需求的總裁兼首席執行官？

02認知混亂中的自證陷阱：越辯解越暴露的戰略迷茫

如果說銷量潰敗是段建軍“心虛”的表層原因，那么電動化產品矩陣引發的認知混亂，則讓這位北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執行官陷入了“越辯解越被動”的自證陷阱，也讓其積累多年的營銷經驗難以發揮作用。

段建軍在回應中強調，奔馳電動化產品覆蓋“電動跑車、電動轎車、電動SUV、電動商務車、電動越野車”，試圖以品類的全面性證明品牌的專業度。但在消費者眼中，這種“全面覆蓋”反而變成了“雜亂無章”。

在懂車帝等汽車垂直平臺的用戶討論中，“奔馳電動車太多，分不清誰是主力”的聲音頻頻出現。

有消費者直言：“想買奔馳電動車，卻不知道該選哪款，感覺每款都差不多，又好像每款都不夠突出”。這種認知混亂，源于奔馳電動化產品缺乏清晰的“核心標簽”。

對比特斯拉Model 3/Y的“爆款邏輯”（單車型年銷超50萬輛）、理想汽車“家庭用戶”的精準定位（L系列車型60%用戶為多孩家庭，來自理想官方數據），奔馳的“全面覆蓋”反而成了負擔——既沒有一款能像燃油時代S級那樣定義豪華電動標桿的車型（EQS 2024年全年銷量僅1.2萬輛，遠低于特斯拉Model S的3.8萬輛），也沒有針對特定人群的極致體驗，最終導致“多而不精”的印象，為“雜牌”質疑埋下伏筆。

作為主導品牌營銷戰略的核心管理者，段建軍顯然未能及時梳理出清晰的產品定位邏輯，這與他早年推動奔馳燃油車開展“精準圈層營銷”（如針對S級用戶的“企業家圈層沙龍”、針對C級用戶的“年輕精英體驗營”）的表現形成鮮明反差。

更致命的是，奔馳部分電動車型與燃油車型的“套娃式”設計，進一步加劇了認知混淆。

以EQC為例，其外觀設計與燃油版GLC高度相似，除了格柵和尾標，普通消費者難以快速區分電動與燃油版本。這種“過渡式”的設計策略，雖降低了研發成本，卻也讓電動車型失去了獨特的身份標識，更難在消費者心中建立“專屬電動化”的認知。

段建軍或許明白，真正的品牌自信無需刻意強調“不是雜牌”——就像他在2017年新春媒體溝通會上詮釋奔馳品牌精神時，從不需要通過辯解證明豪華地位。

但面對當前的認知困境，他卻找不到更好的破局方法，只能陷入“自證”的陷阱——越急于辯解，越容易讓市場產生“此地無銀三百兩”的觀感，這份無奈，恰恰是戰略迷茫的直接體現。

當總裁兼首席執行官主導的營銷戰略未能為品牌電動化梳理出清晰的認知路徑，反而讓相關爭議進一步發酵，行業自然會產生探討：是否需要一位更能適配電動化賽道的掌舵人重塑品牌認知？

03時代變革下的能力失效：傳統營銷難抵電動化浪潮

段建軍的“發怵”，本質上是傳統豪華品牌營銷邏輯在電動化時代失效后的無力感。

作為現任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執行官，他擅長的品牌敘事、渠道管理、高端圈層運營等方式，均是燃油車時代的成功經驗——比如2018年成都國際車展上，他將三星堆文化、蜀錦等中國元素與奔馳品牌融合，成功拉近與本土消費者的距離；2024年亞布力中國企業家論壇上，他對“行業重構與鏈接”的解讀也展現出深厚的行業積淀。

但在新能源浪潮的沖擊下，這些經驗逐漸失去了往日的威力。

如今的汽車市場，消費者關注的不再是發動機排量、底盤調校，而是續航里程、充電效率、智能座艙與輔助駕駛；競爭的維度也從“機械素質”轉向“科技實力”與“用戶體驗”，這些都超出了傳統豪華品牌的舒適區，也超出了段建軍熟悉的營銷范疇。

在智能化層面，奔馳的短板尤為明顯：全新純電CLA雖首搭奔馳MB.OS全新自研架構，應用字節跳動豆包大模型，搭載奔馳與Momenta合作研發的領航輔助駕駛系統，但與特斯拉FSD、華為ADS 2.0相比，仍存在落地場景有限、用戶感知度不足的問題。

有用戶反饋，奔馳語音助手無法連續對話，導航時不能自動避開擁堵路段，而這些功能早已成為國產中端電動車的標配。

面對這些技術短板，段建軍即便運用成熟的營銷經驗，也難以彌補技術短板帶來的認知偏差——消費者的眼睛是雪亮的，當豪華品牌的技術表現落后于中端自主品牌，“雜牌”的質疑自然會隨之而來。

更讓段建軍無奈的是，新勢力品牌的“用戶思維”正在重構市場規則。

蔚來的用戶社群、理想的家庭服務、小鵬的技術迭代，都讓消費者感受到了“被重視”的體驗。而奔馳仍停留在傳統的“經銷商-消費者”模式，缺乏與用戶的深度互動，難以建立電動化時代的用戶粘性。

這與段建軍早年“注重客戶滿意度”的理念看似契合，卻未能跟上“用戶共創”的新時代需求——他曾推動奔馳建立完善的售后體系，卻未能在電動化時代搭建起用戶參與產品迭代的渠道。

當年輕消費者不再為“三叉星徽”的歷史底蘊買單，而是更愿意為“科技感”與“專屬服務”付費時，段建軍熟悉的營銷邏輯徹底失效了。

作為北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執行官，他或許能通過一場發布會、一句口號暫時吸引關注，但卻難以改變奔馳在電動化時代“水土不服”的現狀。

這種“明明努力了，卻看不到效果”的無力感，讓這位營銷老將不得不放下身段，用辯解的方式尋求市場認可，這份無奈，藏著傳統豪華品牌轉型的集體困境，也讓“換帥”的討論有了更現實的依據。

段建軍那句“我們不是雜牌電動車”的喊話，終究沒能成為奔馳電動化轉型的“強心針”，反而成了行業熱議的“槽點”。

作為北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執行官，他的每一句話都代表著品牌立場，而這份急切的辯解，恰恰暴露了奔馳電動化的軟肋——真正的品牌實力無需刻意證明，就像燃油時代的奔馳S級，從未需要強調“不是雜牌”，卻始終是行業的標桿。

而這位深耕行業近30年的老將的心虛、發怵與無奈，恰恰折射出奔馳在電動化浪潮中的被動與迷茫——當百年豪華底蘊遭遇技術變革，當傳統營銷邏輯難以適配新時代需求，即便是最資深的總裁兼首席執行官，也難免陷入“自證清白”的尷尬境地。

全新純電CLA的推出，或許是奔馳電動化轉型的一次“補課”，800V電氣架構、24.9萬元起售價格，都展現出品牌的誠意。

但要真正甩掉“雜牌”標簽，奔馳需要的不是營銷層面的辯解，而是戰略層面的革新：放下“百年品牌”的包袱，直面技術短板與認知混亂；聚焦核心產品，打造能定義豪華電動標桿的車型；擁抱用戶思維，重構電動化時代的品牌體驗。而這一切，都需要掌舵者具備適配新時代的戰略眼光與執行能力。

對于段建軍而言，與其在發布會上急切辯解，不如沉下心來審視自身戰略與時代需求的差距。

如果始終未能跳出燃油車時代的營銷思維框架，無法帶領奔馳在電動化賽道實現突破，那么北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼首席執行官這一崗位，或許真的需要一位更懂電動化、更能引領變革的繼任者。

畢竟，奔馳的電動化救贖，從來不在營銷話術里，而在真正貼合時代的變革行動中；品牌的未來，也不該寄托于一句蒼白的辯解，而應交給能扛起新時代大旗的掌舵人。