城投轉型供應鏈：破局關鍵在“一把手”！

《黃太陽供應鏈筆記》此前發表過不少央國企成立供應鏈公司，今天我們重點聊聊城投公司打造供應鏈平臺的目的以及如何推動其成功落地的要素。

城投公司開展供應鏈業務，若仍延續“給錢給人、只沖營收”的傳統思路，注定難以持續。

真正要實現從“城市建設”向“產業運營”轉型，必須依靠集團董事長的高位推動與系統謀劃。

其要想獲得成功，需要在三個維度上面發力：戰略與機制、資源與生態、風控與運營。

一、戰略與機制：定方向、活組織

供應鏈業務能否持續，首先取決于戰略定位與內部機制能否支撐市場化競爭。

董事長需親自協調國資委，將貿易納入集團主業，符合監管要求，為業務開展鋪平道路。因此，需要在主業中新增供應鏈的資質。

同時，要建立市場化機制，轉化思維模式。打破傳統國企分配模式，構建員工與企業的利益共享機制，激發團隊動能，彌補國企在效率方面的短板。

最后，要深挖品類、運營品類，聚焦差異化品類深耕。避開紅海大類商品，選擇具備產業鏈延伸潛力的小品種，做深做透，逐步構建行業話語權。

二、資源與生態：內整外聯、賦能業務

供應鏈不是單一貿易，而是資源整合與協同的過程，必須依靠系統力量。

董事長需親自調動投資、金融、財務等板塊資源，形成支持合力，改變供應鏈公司“單打獨斗”的局面。在實際的咨詢過程中，我們看到供應鏈公司靠刷臉推進業務，實際難度挺大。

另外，要充分借助董事長資源，主動對接地方政府、省屬國企、制造業龍頭等，構建多元合作網絡，共同投資、共建渠道、共享收益。

傳統的采購人員轉型運營供應鏈平臺，由于缺乏運營思維以及固有的甲方思維，導致平臺運營難有起色。

加之業務復雜度增大，需要引入像有銀行供應鏈金融經驗的人才以及互聯網平臺運營經驗的人才，幫助搭建授信與風控體系，強化業務金融屬性與合規經營能力。

三、風控與運營：防風險、做實業務

脫離真實交易背景的供應鏈業務不可持續，甚至帶來重大經營與廉政風險。

如果只是為了所謂的“政績”，刷虛假數據的貿易量，對于業務開展沒有太大的意義。

在實際業務中，真正的賦能一線項目，落實真實貨物流轉和交易，重視利潤與產業價值貢獻。

很關鍵一點在于董事長應以身作則，并通過制度設計、模式選擇與數字化工具，加強對關鍵崗位及流程的監督，尤其防范內部舞弊。

供應商轉型升級也是一把手工程，需要城投董事長真正理解品類特性、交易模式與風險點，避免被下屬信息蒙蔽，確保業務模式本身具備抗風險能力。

其實在《》一書中有詳細介紹平臺運營的能力建設，可以詳細閱讀。

總結：

城投供應鏈業務若想擺脫“營收工具”的局限，實現真正轉型，必須跳出傳統路徑依賴。

這其中，董事長作為“一把手”，不僅要把方向、定機制，更要整合資源、防控風險。

唯有系統謀劃、親自推動，才能帶領城投在充分競爭的供應鏈領域中走穩、走遠。

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