趙偉國怎么把紫光集團(tuán)從13億做到3000億？后來又怎么被破產(chǎn)重整？

作者：周永信 | 來源：9C資本力

2009年，紫光集團(tuán)陷入虧損，趙偉國入局，投資后持股49%，擔(dān)任董事長。

當(dāng)時，紫光集團(tuán)總資產(chǎn)只有13億。

11年后的2020年，紫光集團(tuán)總資產(chǎn)已經(jīng)增長到2966億！

可是，僅僅1年之后，紫光集團(tuán)破產(chǎn)重組，趙偉國被抓，后來又被審查起訴。

興與衰，成與敗，背后的緣由是什么？

原因當(dāng)然是多方面的，但其中最大的原因，是兩個字：并購。

可以說，趙偉國成也并購，敗也并購。

并購，是資本手段的一種，絕對是產(chǎn)融成長的超級武器，很多巨頭都是靠并購做大的。

但是，它同時也是一把雙刃劍！

用的好，當(dāng)然能大殺四方，稱王稱雄；但要是用不好，或沒用好，弄傷自己的情況也是經(jīng)常發(fā)生的。

這種傷，還經(jīng)常不是皮外傷，而是傷筋動骨，甚至危及生命！

趙偉國把紫光集團(tuán)從13億做到2966億，靠的是并購，這不能說他不懂并購。

所以，他的問題不是“用不好”，他是有并購能力的。

他的問題主要出在“沒用好”上，包括產(chǎn)融層面和個人初心層面。

在產(chǎn)融層面，并購是個驚險而刺激的商業(yè)游戲。

它有一系列關(guān)鍵動作，包括：標(biāo)的捕捉、時機(jī)選擇、交易談判、快速融資、系統(tǒng)交割、整合賦能、盈利還債等。

這既需要資本能力，又需要產(chǎn)業(yè)智慧。

這其中，最關(guān)鍵也最難的，不是快速融資，更不是有錢買買買的投資動作，而是整合賦能。

做好了整合賦能，就能實現(xiàn)盈利，并產(chǎn)生正向現(xiàn)金流，就能支付融資的利息，并最終還債。

反之，做不好整合賦能，就會虧損，現(xiàn)金流就會越來越緊張，甚至無力償還融資的本息。

這種情況如果只發(fā)生在局部，并且資產(chǎn)占比不大，倒也無大礙。

但如果大范圍發(fā)生，或出現(xiàn)資產(chǎn)占比很大的情況，企業(yè)就會產(chǎn)生債務(wù)危機(jī)。

如果債務(wù)危機(jī)不能化解，那走向破產(chǎn)重組，就是自然而然的了。

90%的并購敗局，都是由于沒能做好整合賦能造成的。

趙偉國，也屬于這90%。

另外有一點，就是個人初心問題。

紫光集團(tuán)是清華旗下的，趙偉國是清華畢業(yè)的，他接手時，紫光集團(tuán)是虧損的。

他本人是學(xué)通信的，后來一系列并購，也基本都是圍繞芯片產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的，并沒有多元化投資。

從他作為來看，他應(yīng)該是有事業(yè)雄心和產(chǎn)業(yè)抱負(fù)的，所選的產(chǎn)業(yè)方向也很精準(zhǔn)。

紫光集團(tuán)這個蛋糕，他應(yīng)該是很想做大的。當(dāng)然，他也的確把它做大了。

不過，這個蛋糕不是他自己的，他只有49%。

當(dāng)?shù)案庾龃笠院螅３殖跣模约皩ν顿Y人第一桶水的感恩，這很重要。

很多人都過不了這一關(guān)。

據(jù)通報，趙偉國將盈利業(yè)務(wù)交親友經(jīng)營，以高價向親友單位采購商品，指使董事?lián)p害上市公司利益。

這一關(guān)，他也沒能過去。

【按】

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關(guān)于作者：周永信，9C資本力產(chǎn)融顧問、股權(quán)律師，《左手企業(yè)經(jīng)營 右手資本運(yùn)作》作者。