保時捷之痛，仍在找尋轉(zhuǎn)型的方案

3月11日的全球新聞發(fā)布會上，保時捷交出了其戰(zhàn)略調(diào)整以來的首份成績單：2025財年全球交付了27.9萬輛汽車，同比下降10%；營業(yè)收入362.7億歐元，同比下滑9.5%；銷售利潤從56.4億歐元暴跌至4.13億歐元，銷售回報率驟降至1.1%。過去一年，關于保時捷的銷量困境與經(jīng)銷商“暴雷”問題的報道層出不窮，外界對于保時捷的信心隨之減弱。

保時捷在2024年起提出“純電、內(nèi)燃機、混合動力”三種動力形式并存的策略，放緩了激進的電動化步伐，并在2025年進一步優(yōu)化產(chǎn)品矩陣、成本控制和組織架構(gòu)調(diào)整。盡管轉(zhuǎn)型動作不減，但2025年仍然是相當至暗的一年。

對此，于今年1月正式上任的全球執(zhí)行董事會主席駱明楷（Michael Leiters）并未掩飾危機，反而視之為機遇。這位擁有保時捷13年工作經(jīng)驗、曾掌舵法拉利和邁凱倫的技術(shù)領袖二次進宮保時捷，在履新70天后勾勒出“2035戰(zhàn)略”的雛形。

全球執(zhí)行董事會主席駱明楷（

Michael Leiters

他表示，要擺脫當前的困境，保時捷仍需要花費更長的時間進行探索和溝通，以制定完整的長期戰(zhàn)略計劃。可以確定的是，這一計劃將重塑保時捷的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，打造更精簡、反應更迅速的公司，以確保品牌的長期盈利能力。

業(yè)績深坑

保時捷2025年銷量、營收、利潤率、利潤等關鍵指標全面低于2024年。對于利潤的大幅下降，保時捷首席財務官白禹翰博士（Dr Jochen Breckner）解釋，業(yè)績下滑主要源于約39億歐元的特殊支出，其中24億歐元用于產(chǎn)品戰(zhàn)略挑戰(zhàn)及公司規(guī)模優(yōu)化，7億歐元用于電池相關業(yè)務。此外，另有7億歐元來自美國關稅的影響。駱明楷透露，預計2026年仍將面臨相近的關稅成本。

從交付表現(xiàn)上來看，保時捷核心市場北美與中國市場的持續(xù)低迷是導致其利潤觸底的主要原因。其中，中國市場銷量下滑最為嚴重，全年交付僅4.19萬輛，同比暴跌26%，較2021年巔峰期的9.57萬輛近乎腰斬。保時捷歐洲市場也并不樂觀，其中德國本土市場交付同比下滑16%，至3萬輛，歐洲其他市場整體交付6.63萬輛，同比下滑13%。

保時捷的虧損核心其實是電動化轉(zhuǎn)型帶來的虧損。白禹翰提到，去年保時捷銷量受到燃油車政策的限制，并且在中國的豪華電動車市場備受挑戰(zhàn)。保時捷銷量在中國市場已經(jīng)連續(xù)四年下滑，事實上，中國豪華車市場正在經(jīng)歷整體的萎縮，2025年1-11月中國豪華品牌累計銷量同比下降10.6%，保時捷在電動化競爭中持續(xù)處于被動局面。

電動化正在重新定義豪華，尤其是在中國市場，消費情緒的變化及以問界、享界為首的本土電動品牌的強勢崛起，擠壓了曾屬于保時捷的“社交貨幣”位置。對于以發(fā)動機為核心優(yōu)勢的傳統(tǒng)品牌，如何在電動時代找回品牌與產(chǎn)品價值？包含保時捷在內(nèi)的眾多品牌尚未找到答案。

保時捷在中國市場的衰退本質(zhì)上是品牌本身乃至其母公司大眾集團在華軟件與智能化競爭力的落后。在回答記者提問時，保時捷的回答透露出其仍在跟隨狀態(tài)。一方面，歐洲市場接受轉(zhuǎn)型的速度仍然滯緩，另一方面，中國的電動化與智能化處于領先水平，夾在其中的保時捷選擇了一種折中的態(tài)度。

對于中國市場，保時捷認為高端燃油車市場仍有潛力，其產(chǎn)品表現(xiàn)和盈利能力都相當穩(wěn)定，另一方面，保時捷大幅調(diào)整電動化成本，通過與本土廠商更緊密的合作來彌補自身不足。品牌表示，在信息娛樂系統(tǒng)和數(shù)字化方面，已與中國本土伙伴建立了深度合作關系，全新一代中國專屬車載信息娛樂系統(tǒng)將于2026年裝載于若干車型之上。

駱明楷和

保時捷首席財務官白禹翰博士（Dr Jochen Breckner）

美國關稅的重創(chuàng)擠壓了保時捷在北美的利潤空間。保時捷已經(jīng)將一部分關稅壓力轉(zhuǎn)嫁至銷售端，今年年初，保時捷再次上調(diào)美國售價，直接導致了大多數(shù)熱門車型約 4000 美元 -5300 美元的價格上漲。保時捷強調(diào)，盡管經(jīng)歷多次漲價，但美國市場銷量依然保持了相對停滯或微增的狀態(tài)，顯示出品牌韌性。

連鎖反應

在保時捷、大眾集團與保時捷控股“套娃式”的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，保時捷當前的業(yè)績困境并非一家之痛，而是關系至整個集團利益。

2025年保時捷四次下調(diào)業(yè)績指引，被移出德國 DAX 藍籌指數(shù)，亦拖累大眾集團。大眾集團持有保時捷75%的股權(quán)，過去，保時捷長期貢獻著大眾集團約25%-30%的營業(yè)利潤，但由于保時捷2025年放棄了部分純電項目和調(diào)整平臺策略，年度計提了約31億歐元的資產(chǎn)減值，直接導致大眾集團在2025財年認列了約51億歐元的負面影響。

受此影響，大眾集團將其2025年銷量回報率預計下調(diào)了兩個百分點，對于正處在裁員和關廠壓力下的大眾而言，這無疑是雪上加霜。

其母公司3月10日警告，需進一步削減成本以應對日益激烈的競爭。這無疑進一步增加了新任CEO的壓力。

保時捷控股的主要收入來自大眾集團和保時捷汽車的分紅，而保時捷控股正面臨嚴峻的財務挑戰(zhàn)。在2022年IPO中，保時捷控股斥巨資購買了保時捷汽車25%外加1股的具投票權(quán)普通股，因此背負71億歐元新增債務。

受近兩年保時捷汽車及大眾汽車電動化轉(zhuǎn)型遇挫影響，保時捷控股持有的資產(chǎn)價值縮水，導致其賬面出現(xiàn)約200億歐元的巨額虧損，引發(fā)外界對其杠桿收購壓力的擔憂。其中，保時捷跑車業(yè)務的低迷令其股價一度腰斬，2025年甚至跌破發(fā)行價。由于保時捷控股的資產(chǎn)凈值依賴于大眾與保時捷的股價，其家族財產(chǎn)嚴重縮水。加上保時捷暴跌的利潤導致分紅大幅縮水，這直接削弱了背后保時捷-皮耶希家族的債務償還與投資能力。

事實上，一度身兼保時捷與大眾“雙料”CEO的奧利弗?布魯姆（Oliver Blume）正是因保時捷的困境而面臨前所未有的信任危機。投資者長期質(zhì)疑一個人能否同時處理大眾的結(jié)構(gòu)性改革和保時捷的品牌轉(zhuǎn)型。隨著保時捷業(yè)績危機加重，布魯姆被迫在今年1月卸任保時捷汽CEO，專心投入大眾集團的整體扭虧之中。

奧利弗?布魯姆（

Oliver Blume

這場困境迫使布魯姆必須在大眾的規(guī)模化電動化和保時捷的品牌稀缺性之間做出選擇。最終，保時捷選擇推遲與大眾共用的純電平臺研發(fā)，這種“去一體化”的行為雖然保住了保時捷的品牌靈活性，但也增加了大眾集團的分攤成本。

戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)向

本次全球新聞發(fā)布會中，駱明楷與白禹翰強調(diào)最多的就是確保利潤，這將是他們接下來工作的核心任務。

駱明楷表示，接下來將對這家德國跑車制造商的產(chǎn)品組合進行全面復盤，重點發(fā)力高利潤細分市場，以期挽回2025年因盈利預警、關稅成本及電動化轉(zhuǎn)型失誤而蒙受的損失。他在新聞稿中宣稱：“我們將對保時捷進行全面重新定位，讓公司更精簡、更高效，讓產(chǎn)品更具吸引力。”

過去，保時捷為追求增長而快速擴充新車型和新的驅(qū)動技術(shù)，現(xiàn)在，保時捷將精簡產(chǎn)品線，可能將擴大包含品牌標志性跑車在內(nèi)的高利潤車型的布局。保時捷尤其重視在利潤更高的細分市場中實現(xiàn)增長，從911、718等雙門跑車到Cayenne（參數(shù)丨圖片），保時捷將研發(fā)超越現(xiàn)有產(chǎn)品的車型和衍生版本。例如，保時捷計劃在2028年推出一款高于Cayenne的D級SUV。

在驅(qū)動技術(shù)上，保時捷基于市場現(xiàn)實采取了更為務實的轉(zhuǎn)型路徑。首先是將Cayenne V8燃油版生產(chǎn)延長至2030年，并推遲部分純電車型（如K1 SUV）的發(fā)布。保時捷明確表示現(xiàn)有的燃油車和混合動力車型將生產(chǎn)更長一段時間，在燃油車需求仍強勁的市場會保持多動力系統(tǒng)并存策略，原定于2030年代初發(fā)布的純電平臺研發(fā)進度隨之有所推遲。保時捷的后續(xù)資源將集中在911、718、Cayenne等核心車型的電動化和性能提升上。

通過合作來降低成本、跟進技術(shù)成為一種主要方式。保時捷已暫停了自研電池的計劃，轉(zhuǎn)而與大眾集團PowerCo及美國QuantumScape等企業(yè)合作開發(fā)固態(tài)電池技術(shù)。據(jù)披露，保時捷計劃在2027年前后實現(xiàn)固態(tài)電池的小批量試裝，優(yōu)先應用于Taycan系列和純電Cayenne等高端車型。

在成本端，除了精簡管理架構(gòu)，保時捷還將重新審視單車固定成本，聚焦核心業(yè)務。此外，關稅負擔仍在威脅保時捷在其最大市場的盈利能力，但駱明楷表示：“在美國投產(chǎn)看起來很有吸引力，但需要巨額投資，我們正在評估。”他還明確提到，目前保時捷沒有在中國建立本地化生產(chǎn)的計劃。

保時捷始終對全球生產(chǎn)布局進行審慎評估。駱明楷強調(diào)，任何此類重大投資決策都必須經(jīng)過極其嚴格的審視，因為它不僅意味著巨額的資金投入，更涉及從建廠到整合本土供應鏈的復雜系統(tǒng)工程。在當前階段，這并非保時捷的優(yōu)先選項。

保時捷預計，2026年集團營業(yè)利潤率將提升至5.5%–7.5%；2026 年全年營收小幅回落至350億–360億歐元。

靈活、收縮的策略貫穿保時捷的計劃。特別是對于中國市場，保時捷采取了一種“以退為進”的戰(zhàn)略。駱明楷強調(diào)，美國是保時捷第一大市場，但中國市場仍然重要。相對于提振銷量，保時捷更重視保持品牌的價值，要控庫存、控銷量。為此，保時捷進一步優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡，其150家經(jīng)銷商網(wǎng)點原計劃下調(diào)至100家，這一次預計縮減至2026年年底的80家，以淘汰抵消網(wǎng)點，聚焦核心城市。

面對中國市場的激烈競爭，尤其是價格競爭，白禹翰直言：“頻繁的大幅降價會嚴重侵蝕產(chǎn)品殘值和品牌溢價能力，從長遠看將會損害品牌健康。”

從整個大眾集團來看，其與保時捷復雜的利益鏈條原本希望通過保時捷的成功IPO來為整個帝國的電動化轉(zhuǎn)型“抽血”。現(xiàn)在由于保時捷自身難保，整個集團不得不轉(zhuǎn)向——重新?lián)肀加蜋C和混動技術(shù)，以確保短期內(nèi)有足夠的現(xiàn)金流。保時捷的電動化一度被視為整個大眾集團電動化的先鋒，隨著保時捷開始向更靈活的策略轉(zhuǎn)型，一定程度也會放慢大眾集團本身的轉(zhuǎn)型節(jié)奏。