商超調改不能“一步到位”

作者丨戚特

從2023年開始零售市場就變得異常熱鬧，每年市場上都會有新的創新趨勢出現。我在市場一線，幾乎是每個月都可以看到新的創新在發生。

在種種創新的背后，我似乎又看到了新的大趨勢正在形成。這篇文章我們可以聊聊這些新的變化。

當下零售業的困局

我們先重新梳理一下，從2023年到如今，零售市場大概經歷了三輪主線的變化：

1. 2023年是折扣化元年，包括新經銷最早在行業提出硬折扣的概念。 2. 2024年商超調改接替折扣化成為新的主線。 3. 2025年開始及以后，我們認為產供銷一體化會成為新的市場主線。

我們需要深刻理解今天所有零售體系的變化很大程度上是因為上游供應鏈發生了巨大變化。而這一變化的來源是因為宏觀要素出現了重大的變量。之前講過這一變量我認為是“全社會有效需求不足”。

全社會有效需求不足是當前我們國家經濟由投資驅動型向消費驅動型轉變的階段性現象。這一點在快消品行業表現得也比較明顯，也就是快消品行業的供需失衡。

而，“折扣化”到“商超調改”等零售業所出現的現象都是和上游供應鏈端的變化緊密聯系的。

傳統快消品價格體系被摧毀意味著“折扣化”業態的出現，隨著折扣型業態的規模體量不斷增加，話語權進一步增加，進一步推動傳統標品的價格中樞下移。

傳統零售業因競爭格局惡化，必須對商品結構和采購方式進行調整以應對競爭，我們將其稱之為“商超調改”。

但，傳統零售業調改在階段性依然存在能力缺失：

（1）在新的商品品類上能力缺失；

（2）如果沒有足夠的規模體量，無法支撐有效直采降低價格；

因此下游零售業會從“折扣化”、“商超調改”逐步過渡到第三條主線，即“產供銷一體化”。

當下傳統零售業的困局是什么？

本質上，傳統零售業過去的核心品類僅圍繞生鮮和傳統標品兩項。

而今天這兩大品類都遇到了巨大挑戰。一方面傳統標品動銷慢、定價高，受到折扣型業態的大量分流，另一方面生鮮也被社區生鮮和即時電商分流。

而本輪“商超調改”則希望幫助傳統商超通過采購方式和商品結構的調整來重塑競爭力。

但是我們將問題再想深一層，對于中小零售企業而言，采購方式好調整，但商品結構的調整則涉及到更深層次的供應鏈改造，這并非一日之功。

簡單來講，“胖化”調改可以將胖東來的供應鏈給調改零售企業進行導入，但是大量小型零售商離開了胖東來是不具備供應鏈創新能力的。

中國的零售業要實現鳳凰涅槃，不是簡單的復制DL的自有商品。而是大量的中小型零售商本身具有自己的商品創新能力。

然而今天的尷尬之處在于，離開了胖東來的供應鏈，大多數中小型零售商既不具備商品創新能力，同時傳統的流通標品又價格虛高，被折扣店大量分流。

當然市場中具有一定規模體量的公司是具備逐步培養產品創新團隊能力的，但是這卻沒有太大的普適性。

零售業調改的第二條解法

2025年零售業的改造進入新的階段。

傳統零售業調改共用兩條路徑。

• 以永輝、步步高為代表的“胖化”調改，其核心是通過直采降低商品價格，商品結構調整吸引中產/年輕消費群，組織上追求人本主義，同時不追求企業發展規模。

• 以比優特、大潤發為代表的務實路線調改，其核心是通過規模優勢降低商品價格，商品結構上先降低傳統標品價格再優化難度較高的商品，組織上認同以結果為導向，同時以規模驅動企業效率提升。

胖化調改商品結構調整和組織調整難度較大。但是這種調改路線并不是所有的零售企業都能復制的。

胖東來能形成今天的“結果”是有其歷史原因，每個成功企業的出現，都有其歷史機緣、創始人稟賦等綜合多個因素共振，胖東來在許昌近30年的耕耘才形成了今天的結果，每個企業有每個企業不同的情況，其成功經驗可以借鑒，但很難全面復制。

今天大量的區域零售企業歷史包袱過于沉重，積重難返，是沒有辦法去直接照抄這個結果的，所以今天零售企業的調改需要更加務實的路徑。

與此同時，我們卻看到，大潤發2024年全年已實現盈利。其實早在沈輝團隊回歸大潤發之后，2024年上半年就實現了利潤轉正，同店也實現了正增長。

大潤發的調改沒有永輝調改那么暴增的流量和驚艷的商品，但是其調改和轉型也在低調和務實地展開。

當下的零售業，根本是先解決老百姓性價比的問題。選擇普通老百姓會消費的商品才能形成最大公約數，形成規模效應。

大量年輕人/中產涌入永輝的調改門店，更容易吸引聚光燈。但是在三線城市的下沉市場，滿足普通消費者的基礎民生需求，才是更大的市場。

“胖化”調改是一種可借鑒的調改路徑，但是我們也要警惕這種“絕對化”的思維路徑。警惕絕對化的觀點，本質是對世界復雜性的一種敬畏。

這個世界不只是有一種解法的。

還有什么解法？我們看到了什么？

零售業產供銷一體化

未來我認為，區域龍頭零售企業都會有自己的供應鏈公司。

2024年大潤發為什么能夠順利實現利潤轉正，且預計將會把過去計提為虧損的門店進行沖回。核心原因在于大潤發對于過去錯誤的戰略進行了重新的調整，縮減成本，回歸低價。

但更重要的是核心是700多億的規模體量是很容易實現商品低價戰略的。

零售企業調改，不需要一步到位，再造一個胖東來，對于大多數零售企業的團隊能力/資金資源體量也很難一步到位。先讓企業回歸平價心智，把普通消費者熟悉的商品進行結構化降價，我認為是更務實的路徑。

今天的中小型零售企業很難復制山姆和Costco的路徑。同樣想復制大潤發也很難，大潤發一年700多億的體量，自有物業400多萬方，其規模體量可以快速實現結構化降價。

區域中小型零售商實現規模優勢的唯一方式是形成供應鏈抱團，將能夠形成最大公約數的常規標品進行規模化采購。即通過抱團形成一定規模體量后，再往上游延展進行供應鏈改造。

區域中小型零售商通過采購聯盟進行聯合采購在歐洲和日本都有長期的實踐案例，目前中國也進入了這個周期節點。

也就是說未來零售企業的供應鏈模型會變成，自有供應鏈+外協供應鏈的復合模型。

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采用循序漸進的方式調整商品結構

所以，按照上面的思路，區域中小零售企業可以采用務實的、“漸進化”的戰略，即整體分為兩步。

第一步，降低傳統標品的價格，并引入基礎的烘焙/熟食品（10-20%占比）+低價自有商品線。

第二步，持續完善和迭代烘焙/熟食品及自有商品，引入具有差異化的標品（新奇商品）。

商品開發需要供應鏈深度協同。

“直采”、”定制開發”需要很長的周期，但是對于普通零售商而言先把傳統商品價格降下來比較重要，首先是降低常規標品的價格，至少在常規標品的層面，價格的競爭力不能明顯弱于折扣類型渠道。

其次形成了足夠的規模體量之后，進行上游供應鏈整合，逐步培養自有的商品團隊。

最終如下圖，小型零售企業可以形成一個外協供應鏈+自有供應鏈的商品組合。

自有的商品團隊深耕生鮮/熟食/烘焙/餐飲等非標品，形成差異化競爭優勢。

外協供應鏈，與其他零售商抱團開發自有商品和聯采常規標品提升價格優勢。形成一套復合的供應鏈模型，會是區域中小型零售商的探索方向。

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另一個維度

零售商將商品信息與品牌商進行共享

今天快消品行業出現的問題在于分銷體系中存在嚴重的牛鞭效應。

牛鞭效應即指信息流從最終客戶向廠商傳遞時，無法有效地實現信息的共享，價值鏈中的每個節點企業的訂單都會產生波動，使得需求信息扭曲而逐級放大。

大量無效的商品生產和壓貨，造成了大量的庫存，最終導致商品價格體系崩潰。

長期來看，解決該問題的唯一方式是零售商和品牌商的數據互通。

數據互通對于零售商和品牌商都有重大價值。

• 對于品牌方而言實現精細化渠道運營、新產品測試、精準生產和庫存優化都有重大戰略價值。

• 對于零售商而言也有利于周轉效率提升，同時更重要的是打破封閉的溝通體系，通過與品牌方的協同，才能幫助零售商進一步提升商品力。

一個獨立的數據庫，可以將相關脫密品類數據對供應商進行開放（類似于阿里生意參謀、拼多多情報通），這一數據體系是可以被線下零售行業所借鑒的。

零售商/廠商的數據互通，能夠推動產供銷一體化更進一步深度融合，進一步推動產品層面的創新。

故而零售業調改進入到第三階段，零售商與品牌方才能實現產品的深度共創。品牌方根據不同的區域，不同類型的渠道的特點，與零售商進行協作，開發具有個性化的“新標品”。

新標品是獨立于傳統標品分銷體系的產品，同時又不完全等同于自有商品，某種程度上保留本品牌的Logo，但是卻和零售商形成了更好的共創。完全基于新的消費者洞察，與零售商合作進行商品開發。

而從零售商的角度來看，未來的商品結構呈現是：

（1）生鮮+；

（2）優質的熟食/烘焙/餐飲+；

（3）自有品牌+；

（4）新奇商品+；

（5）保留了品牌方Logo的渠道共創“新標品”。

這樣的商品組合能給消費者同時帶來：高性價比的感受+一站式購物需求+優質商品+新鮮的購物體驗。

產業周期的變化是不以人的意志為轉移的，只有順勢而為者才能生存。

我一直認為零售商會扮演本輪流通革命的領導者身份，行業需要更多零售商站出來，與新型的品牌方/供應鏈形成合力，共同推動本輪快消品流通變革。

PS：3月16-18日，成都，CFC第十一屆中國快速消費品大會，我們特別設置了研討論壇：商超調改下的零供關系變革，屆時張智強老師將親臨現場，重磅分享《通過品類管理建立“賣對商品”的系統能力》，拆解如何在過剩時代通過經營基本功重構增長動力。

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