餐飲業告別“粗放時代”，未來只剩三種活法？

回歸本質、聚焦門店經營質量，是今年大家聽到耳朵起繭的話，也是當下餐飲破局的核心思路。今天，“2026新春特輯-經營篇“的3篇文章將帶大家回到一線，共同探討門店經營的解決方案，包括如何找方向、提效率、降本增收等等。本文為將聚焦餐飲市場發展現狀，梳理出當下市場的3大主流模式，以及經營要點和”雷區“，供給位餐飲人參考。

最近一個朋友問我對戰略怎么看，我拿諸葛亮的《隆中對》舉例，說諸葛亮就是三國演義里的戰略設計大師。這兩天，我突發奇想，《隆中對》里的戰略思維，如果用到餐飲行業，又會是什么結果呢？

前面四十多年，國內的餐飲行業，完整地經歷了三大階段的發展，現在正進入第四個階段，當下餐飲所面臨的艱難，其實也都是歷史發展的必然。今天，我們嘗試換個視角來審視當下中國超5萬億的餐飲市場，會發現一個“三分天下”的格局雛形，正在慢慢形成。

以連鎖化為主導的剛需快餐如同“曹魏”，憑借規模優勢占據市場根基；以場景創新為核心的社交餐飲恰似“東吳”，依托靈活應變掌控主流消費；而承載文化記憶的餐飲老店則如“蜀漢”，依靠情感認同堅守細分領地。

這一格局的形成并非偶然，而是四十年來行業發展的必然結果，更是消費升級與產業變革共同作用下的戰略平衡。

“三分天下”的歷史必然

中國餐飲的"群雄逐鹿" 時代始于改革開放初期，前面這四十多年一共經歷了三個大的時代。

第一個時代是從1981年至2000年，餐飲市場以個體小館和國營食堂為主，如同漢末群雄并起，缺乏明確的戰略分化。

此時的市場競爭停留在最基礎的“供給競爭” 層面，只要能開出一家店，且能提供穩定口味和服務，商家即可立足于市場，如同公孫瓚、袁紹等地方勢力，只需要擁有幾百士兵就能占據一方，這時也尚未出現全國性的主導力量。

這一時期，剛需快餐主要表現為街頭巷尾的夫妻小店，社交餐飲幾乎還沒出現，僅僅體現為單位食堂的簡單社交，而餐飲老店則主要是計劃經濟遺留的國營餐館，三者之間界限模糊，尚未形成清晰的戰略定位。

第二個時代是從2001年至2010年，屬于市場化擴張期，如同三國雛形初現，各類連鎖品牌開始崛起。廚房管理能力和前廳接待能力方面的標準化復制，打破了地域壁壘，使得品牌獲得快速擴張的機會，恰似曹操"挾天子以令諸侯"，快速收編各地城池。

以社交為特色的餐飲在這場消費升級浪潮中嶄露頭角，居民收入增加到有閑錢用于生存之外的消費，這時三朋四友“下館子”變成了常態，必然催生對餐飲消費的場景化需求，如同孫權家族雄踞江東，思想開明，用人唯賢，在區域市場建立起場景優勢。

而一批餐飲老店則在市場化沖擊下逐漸分化，有的快速沒落消亡，被淘汰出局，有的則如劉關張小團體一半般，在夾縫中尋找生存空間。

這一時期，餐飲市場首次出現明顯的品類分化，解決生存需求的快餐，解決社交需求的特色餐飲，解決情感依托的老店，彼此開始自動分類，但屬于被動適應市場的變化，而非主動求變，戰略邊界仍不清晰，多數餐廳在“大而全”的迷思中混戰。

第三個時代是從2011年至2020年，屬于移動互聯網時代，品類分化加劇，市場格局快速迭代，尤其是以美團、餓了么為代表的外賣平臺，以微博、抖音、小紅書為代表的社交平臺的先后涌現，重構了用戶的消費習慣和傳播渠道，如同赤壁之戰后，天下三分的態勢已經明朗。

剛需快餐憑借高頻剛需特性，率先進行標準化建設和數字化轉型。2024年，快餐的外賣業務占比已經高達36.3%，遠超其他品類，這也倒逼所有的快餐老板被動適應“數字化”，不然就沒生意可做。

社交餐飲則在場景體驗上獲得爆發式發展機會，火鍋、小龍蝦、烤魚、燒烤等品類獲得強勢發展機會，各方輪番上場充當主角和明星。借助移動互聯網包括微博、微信公眾號、大眾點評、抖音、小紅書的流量紅利，市場上不停涌現出代表性的社交餐飲品牌，這些其實都是移動互聯網紅利催生的特殊產物。

全國各地的餐飲老店則普遍陷入發展困境，處處顯示出對新環境和新局面的不適應，以及“挨一棒子前進一步”的尷尬現狀。有關調查顯示，仍然有40%的老店未開通外賣服務，超過65%的老店沒有社交平臺賬號，沒有搭建與新興用戶的互聯網溝通渠道，如同蜀漢在失去荊州后陷入戰略被動，狼狽求存！

截至2024年，中國餐飲連鎖化率已達23%，其中小吃快餐品類占連鎖門店總數的 48%，成為當之無愧的 “曹魏” 勢力。

第四個時期是從2021年至今，屬于存量競爭時代，餐飲行業長達十年的粗放式擴張結束，徹底進入精細化深耕的發展階段，“三分天下” 的格局也基本確立。

剛需快餐市場中，華萊士等品牌組成的“萬店俱樂部” 已形成規模霸權，即便局勢再混亂，也不影響他們在最基礎的生存解決方案上繼續“開疆拓土”；社交餐飲市場則陷入更嚴重的更替，你方唱罷我登場的戲碼也更頻繁；餐飲老店的整體占比雖然下降至10%以內，但如同蜀漢“帝室之胄，信義著于四海”一般，在文化認同和精神價值的加持下，仍然維持著足以存活的利潤空間。

這種格局的形成，不是哪個機構和品牌有意為之的，而是市場規律、消費變遷和產業升級共同作用的結果，具有歷史必然性。作為餐飲從業者，尤其是當下正處于焦慮和迷惑的餐飲人，需要對此格局有清晰的認知。

“三分天下”的餐飲，該怎么干？

剛需快餐應秉承 “曹魏之道”，核心在于規模化生存與微利經營的戰略堅守。

諸葛亮在《隆中對》中分析曹操“不可與爭鋒”，正是因其占據“天時”——標準化能力帶來的規模優勢。當前剛需快餐市場正印證這一邏輯：

西式快餐憑借高度標準化運營，2024年市場規模達2975億元，增速居小吃快餐各細分賽道之首。頭部連鎖品牌通過“集采”使食材成本比夫妻店低10%-15%，通過數字化管理提升了30%的人力效率，這種成本優勢使其能夠以“極致性價比”的發展策略，謀求快速擴張。

如同曹操推行的屯田制，連鎖快餐品牌構建的中央廚房體系實現了“兵馬未動，糧草先行” 的供應鏈優勢。三年前，華萊士一年凈增門店超過6000家，塔斯汀一年凈增門店接近3000家，這些品牌的快速擴張，印證了“微利經營” 戰略的正確性——放棄暴利思想，通過規模效應實現總利潤增長。

社交餐飲的“東吳之策”，核心在于場景創新與短線經營的靈活應變。

諸葛亮在《隆中對》中建議劉備“東和孫權”，正是看中江東集團“地利” 優勢與其靈活應變能力可以快速適應外界的多方變化。

社交餐飲的核心競爭力，在于對消費場景的精準把握以及對消費群體的快速適應。比如2012年以后，桌均消費人數從6～8人狂降到2～3人，是市場給出的最大改變信號，餐飲需要快速匹配這種消費人群的結構性變化，這就要求以社交為主的特色餐飲必須保持高頻創新和動態適應。

海底撈是主動適應消費場景變化的典型代表，他們在排隊區給客人做美甲，早上擺早餐鋪子，晚上派人到夜市擺地攤賣麻辣燙，其實就是快速匹配消費需求的場景變化，在主動地適應消費場景的變化，如同東吳水軍根據水文變化而不停地調整戰術。

經過十年多的爆發式增長，現在餐飲市場上社交餐飲門店數的總占比大概60%，但存在生命周期短、替代性強的顯著缺點，必須采用“短線經營” 策略——一旦擁有了爆發性發展機會，就必須抓住這個機會實現快速盈利，而非追求長期壁壘，不然就是南轅北轍——比做錯更可怕的是做反了。

餐飲老店的“蜀漢之路”，核心在于依托文化認同與用戶建立情感連接。

諸葛亮在《隆中對》中，為劉備規劃“西和諸戎，南撫夷越”的戰略，就是搶占 “人和”之利——通過文化認同與情感共鳴建立穩固根基。

餐飲老店的市場總占比雖然不足10%，卻承載著獨特的地域文化與集體記憶，如同蜀漢高舉“興復漢室”的旗幟，可形成難以替代的情感價值和文化認同，老店品牌的核心競爭力不在于規模和創新，而在于將歷史積淀轉化為可被當代用戶感知的消費價值。

老店需要通過深度挖掘各類細節以打造情感連接，需要通過老工藝數字化傳播重塑品牌形象，尤其是需要摒棄內部思維，重構“特點-賣點-亮點-爽點-爆點”的五維價值邏輯，最終實現適應性經營，而不是徹底掉頭地轉向經營——就好比諸葛亮“七擒孟獲” 般漸進式改變——既保留“老味道” 和“老品牌”等核心資產，同時又能引入外賣、短視頻等新的售賣渠道和傳播工具。

未來餐飲市場會怎么發展？

剛需快餐需要如曹魏般，打造“鐵軍”隊伍體系，構建東征西戰的強大戰斗力——梳理標準化的運營手冊、夯實強大的加盟管理能力和掌握供應鏈的絕對控制力。

社交餐飲需要如東吳般，打造“水師”隊伍體系，保持應對各種天氣的靈活性——快速迭代的產品研發、敏銳的捕捉用戶消費動向，保持市場洞察力和場景營造能力。

餐飲老店則需要如蜀漢般，打造“結義”隊伍體系，構建擁有超強凝聚力和向心力的核心團隊——打造技藝傳承機制、專注于文化梳理挖掘，與老客關系的維護體系。

組織能力上的這些差異，決定了剛需快餐，社交餐飲和餐飲老店之間，無法相互替代，只能在各自的戰略軌道上發展，最終形成“三分天下”的穩定格局。

餐飲三分天下的格局并非靜態割裂，而是如三國般相互制衡、動態調整的生態系統。諸葛亮在《隆中對》中預見的“天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川”，揭示了戰略格局的流動性。

當前剛需快餐的下沉趨勢（三線及以下城市門店占比持續提升）可能擠壓老店生存空間，如同曹魏對蜀漢的軍事壓力；社交餐飲的創新可能啟發老店進行場景改造，恰似孫劉聯盟時期的相互借鑒；而老店的文化資產也可能成為連鎖品牌的合作資源，如同西晉聯合東吳舊部滅蜀。

這種相互作用將推動格局持續優化，并一定程度上保持動態平衡，形成“規模出效率、創新有活力、傳承保根基”的行業生態。

現在干餐飲，需要防范哪些風險？

剛需快餐要警惕“曹魏后期之弊”——規模化帶來的創新不足與官僚化。

歷史上曹魏因疆域過大導致管理僵化，最終被司馬氏取代，當前連鎖快餐品牌若過度追求規模而忽視產品創新，同樣可能重蹈覆轍。

數據顯示，501-1000 家規模區間的品牌門店數增長最快，達 93.6%，但這種高速擴張需匹配同等的產品能力和組織能力，未來十年，剛需快餐如果要實現50%連鎖化率的目標，不能再走傳統老路，而應學曹操“唯才是舉” ，在標準化的基礎上保留創新空間，避免陷入同質化競爭的泥潭。

社交餐飲要避免“東吳權臣之患”——過度依賴流量與資本導致的短視行為。

東吳因權臣更迭頻繁導致戰略搖擺，社交餐飲若只追求短期流量而忽視產品本質和組織建設，也終將被市場淘汰。最近五年，餐飲特色品牌的超低存活率就足以證明這點！

2025年以后消費更趨理性，消費頻次和客單價的雙重下滑，倒逼餐飲品牌回歸質價比競爭，“短線經營” 不等于“投機經營”，而應如孫權晚年仍堅持“聯蜀抗曹”戰略底線，在創新中保持品質根基；品類融合也不應是簡單堆砌，而要如周瑜火燒赤壁般，精準把握消費心理，通過“燒烤+酒吧” “火鍋+甜品”等有機結合創造新價值。

餐飲老店要破解“蜀漢北伐之困”——轉型中的文化失真與資源消耗。

諸葛亮六出祁山的行為，雖精神可嘉卻消耗巨大，餐飲老店轉型同樣面臨類似風險。

老店轉型成功的關鍵，在于找到傳統與現代的平衡點：如何通過數字化系統精準區分老客，并做差異化服務，借情感優勢提升復購率；如何精準把握本地年輕客群的喜好變化，以更好吸引年輕客群到店消費。如果能有效觸達外地游客群體，能將自家門店作為打卡點，則要如蜀漢經營益州般深耕細分市場，通過“小而美”的精致化運營，在不到10%的小份額市場中實現高質量生存。

“三分天下”的生態建議

中國餐飲的三分天下不是簡單的市場劃分，而是基于消費需求多元化、運營能力差異化形成的戰略平衡：剛需快餐解決“飽腹需求”，是行業的穩定器；社交餐飲滿足“社交需求”，是行業的活力源；餐飲老店承載“情感需求”，是行業的文化根。這三大板塊如同鼎之三足，共同支撐起5萬多億元的餐飲市場。

對于當下迷茫的餐飲從業者而言，認清自身所處的戰略位置至關重要，正如諸葛亮在《隆中對》中強調的“知己知彼，百戰不殆”，唯有明確自身戰略定位，才能在激烈的市場競爭中找到生存發展之道。

如果你身處剛需快餐賽道，那么要思考的是，你是創建一個需要追求規模化的連鎖品牌？還是直接加入一個已經規模化的連鎖品牌？如果是前者，要深度評估自身在數字化、供應鏈、團隊深度等方面的實力，踐行“微利經營”，這就是遵循“天時”。

如果你是社交餐飲的創業者，必須永遠保持思維的開放性和行為的敏捷度，密切關注年輕消費群的喜好，做到與年輕人的消費需求同頻，并且具備圍繞需求快速創新的魄力和能力，要具備清晰的經營思路：該當網紅就要當網紅，該求速度就要求速度，核心是“短線經營”，這是遵循“地利”。

如果你擁有一家餐飲老店，則首先要解放思想，必須清晰地知道，老客只是根基，必須動態保持本地年輕群體和外地游客群體的消費占比，而吸引這三類客群的根基，方法就是梳理并提煉自身文化優勢，追根朔源，找一個“漢室祖宗”，讓每個時代的消費者都產生文化認同和情感認同，核心是“適應性經營”，這是遵循“人和”。

餐飲是一個正態分布的行業，中國餐飲的未來，永遠不可能出現某個品牌一統天下的現實情況，但可能會相互滲透與融合，比如“連鎖品牌+文化IP”的雜交模式，既有連鎖化的效率優勢，又有老店的文化底蘊；比如“社交場景+情感體驗” 的創新形態，既滿足即時社交需求，又提供持久情感連接。

當連鎖品牌注入文化內涵，當社交餐飲沉淀情感價值，當老店擁抱現代經營，中國餐飲才能真正實現從“大而全”到“精而強”的質變，在滿足人民美好生活需求的同時，創造出獨特的商業文明與文化價值。這正是我們從三國智慧中可以汲取的餐飲戰略之道。

封面圖來源：圖蟲創意

本文由紅餐網(ID：hongcan18)原創首發，作者：蔣毅；編輯：洪君。