張勇再出山，海底撈的“喬布斯時刻”來了嗎？

一個公司的創始人，往往都是公司的靈魂人物，一般情況下都是公司出現了非常重要的問題，創始人才會出來力挽狂瀾，這樣的劇本相信很多人都已經非常熟悉了，然而就在最近知名的火鍋巨頭海底撈的創始人再度出山，張勇的回歸到底會給海底撈帶來什么？

一、海底撈創始人再出山

據藍鯨新聞的報道，海底撈國際控股有限公司發布公告稱，茍軼群辭去CEO，張勇接任。這是張勇時隔四年再次擔任海底撈CEO。

2022年3月，張勇宣布卸任CEO職務，由有著“最牛服務員”之稱的副首席執行官兼首席運營官楊利娟接任。2024年6月楊利娟辭任海底撈執行董事及首席執行官，轉向主導海底撈海外業務。海底撈將CEO更換為有財務背景的茍軼群。公告顯示，茍軼群自2000年1月起為海底撈的關鍵成員，擁有逾24年的行業及管理經驗。在海底撈任職期間，曾擔任首席財務官、信息技術負責人、供應鏈及采購管理負責人等多個職位。

茍軼群在任期間最亮眼的業績莫過于“紅石榴計劃”。2024年茍軼群領導創新創業委員會，領導和推動新品牌及新業務的孵化與發展。同時海底撈五位高管組成海底撈“運營五虎將”，聚焦創新創業項目和公司整體發展。“單一賽道的天花板、壓力都會較大，要想讓更多的海底撈員工有更多發展機會，我們就必須去創造更多的增長點。”在2024年半年報業績會上，海底撈首席執行官茍軼群曾這樣說。

截至目前，海底撈已推出舉高高自助小火鍋、焰請、火焰官、苗師兄和SHUA BAKERY等餐飲副牌，涉及烤肉、烤魚、快餐和烘焙等各品類。據其2025半年報，除海底撈火鍋之外，公司還運營14個餐飲品牌共計126家餐廳。

二、張勇的歸來會給海底撈帶來什么？

近日，餐飲巨頭海底撈宣布其創始人張勇重新出山，這一消息迅速在資本市場和消費市場引發了強烈的反響，張勇的歸來到底意味著什么？

首先，雙軌制是不少企業一直都默認的潛規則。海底撈創始人出山一點也不讓人意外，縱覽全球各大知名企業，基本上都是雙軌制的格局，創始人即使退居幕后，也會關注企業發展，在關鍵時期出山力挽狂瀾，甚至重新將企業帶回巔峰，喬布斯就是最典型的例子。在現代企業制度的演變過程中，我們經常看到一種“鐘擺效應”，即在職業經理人治理與創始人控制之間來回擺動。創始人不僅僅是企業的創立者，更是企業精神圖騰的化身。這種精神圖騰在企業發展初期是擴張的動力，在企業發展中期則是凝聚人心的核心，而在企業面臨困境時，則往往是力挽狂瀾的關鍵。

從經濟學的角度來看，企業本質上是一系列契約的集合，而創始人作為這一集合的最初設計者，對契約的理解深度無人能及。喬布斯當年重返蘋果，并非僅僅是因為他帶來了新技術，更重要的是他重塑了蘋果的價值觀和創新邏輯。同理，張勇對于海底撈而言，不僅僅是一個管理者，更是海底撈“服務為王”這一核心價值觀的源頭。當企業面臨戰略迷茫或外部環境劇烈動蕩時，職業經理人往往受限于短期績效指標或對原有文化的隔膜，難以做出極具魄力的決斷，而創始人的回歸，往往意味著能夠打破常規，重新校準企業的航向。因此，張勇的出山，在某種意義上是海底撈這一商業巨輪在航行迷霧中尋找燈塔的本能反應，這符合大企業生命周期演變的普遍規律。

其次，在壓力日益增大的餐飲市場張勇的回歸也是必然。張勇回歸是海底撈應對市場競爭壓力的必然選擇，當下餐飲行業正處于供需失衡的激烈競爭中，需求端消費疲軟與供給端企業激增形成鮮明對比，火鍋品類因同質化嚴重、成本高企成為競爭重災區。一方面，海底撈要應對巴奴、慫火鍋等新興品牌的差異化沖擊，不僅是新興火鍋品牌，最近幾年市場對于川渝火鍋的興趣也在日漸常態化，更受歡迎的潮汕鮮牛肉火鍋、貴州酸湯火鍋、云南菌子火鍋才是當前市場最受歡迎的對象，這對于海底撈來說，無疑是較大的沖擊，如何在堅守優勢的同時求變，也在考驗著海底撈。另一方面，海底撈在門店數量越來越多的情況下，最近幾年還需要承受衛生丑聞帶來的品牌信任流失、翻臺率下滑、利潤增速放緩等內生困境，畢竟不是當年只有幾家店的小企業，如今的海底撈可謂是一個餐飲巨頭，如何讓管理的標準化落在實處，也是海底撈最大的問題。

反觀前兩任CEO雖各有作為，但兩人均難以擺脫職業經理人的身份束縛。在資歷上，他們缺乏創始人對企業全產業鏈的深度掌控力，統籌協調能力略顯不足。在名望上，他們無法像張勇那樣凝聚內部共識、穩定資本市場信心，也難以憑借個人影響力重塑品牌公信力。當企業陷入“主業增長見頂、副牌尚未破局”的兩難境地時，唯有創始人的回歸能夠快速打破僵局，憑借其在行業內的積累與企業內部的權威，整合資源、重塑戰略，為企業注入強心劑，這也是海底撈當前亟待張勇回歸的核心根源。

第三，張勇回歸為海底撈帶來穩定性與管理順暢性。中國餐飲行業目前正處于從“野蠻生長”向“精細化運營”轉型的陣痛期。在這個階段，消費端的需求日益多元化、個性化，對品質的要求越來越高，而成本端，房租、人力、原材料的三座大山卻越來越沉重。這種剪刀差使得企業的盈利模型面臨重構。在這樣一個關鍵的時間節點，企業的穩定性比創新性更為重要，如何在穩定軍心的同時推動餐飲業態的改革，其實也在考驗著海底撈們。

張勇的回歸，首先帶來的是戰略層面的確定性。相比于職業經理人可能出現的頻繁試錯，創始人對企業的戰略方向有著更為清晰的認知和更為堅定的執行意志。海底撈以其獨特的企業文化和嚴密的績效考核機制著稱，這套機制極其復雜，非創始人親自操盤很難運轉得絲滑順暢。張勇對海底撈的“連住利益，鎖住管理”這一核心理念有著最深刻的體悟，他的回歸能夠迅速打通企業內部堵塞的經脈，讓信息流、決策流和物流重新恢復高效運轉。

從管理學的角度來看，變革時期最忌諱的是指揮系統的混亂，張勇作為精神領袖的回歸，能夠迅速統一思想，消除內部的不確定性，讓上至區域經理下至普通員工都明確知道企業未來的路該怎么走。這種穩定性，是海底撈在激烈的市場競爭中穩固基本盤、尋找新增長點的基石，更是海底撈發展的一種核心驅動力，對于當前的海底撈來說，張勇才能發揮那種無可匹敵的優勢作用。

第四，海底撈的長期發展也必須要實現去家族化。然而必須清醒認識到，張勇的回歸不應被解讀為海底撈要重回“一人治企”的舊模式，而應視為一次向現代化治理結構過渡的契機。一個真正偉大的企業，終究不能永遠依賴某一位“靈魂人物”的個人魅力與判斷力。喬布斯之后的蘋果之所以依然強大，正是因為其建立了強大的產品體系、研發機制與企業文化，使得即便沒有喬布斯，創新仍能持續。

海底撈同樣需要完成這一關鍵躍遷，從“張勇的海底撈”轉變為“制度化的海底撈”。這意味著，張勇此番出山，不僅要解決眼前的問題，更要著手構建一套不依賴于任何個人的決策機制、人才梯隊與文化傳承體系。他應當利用自己的權威，推動職業經理人制度的深化，賦予中高層管理者更多戰略自主權，同時通過制度設計確保企業核心價值觀不被稀釋。就像當年杜邦集團也面臨著類似的考驗，創始人終究會有老去的一天，企業想要基業長青卻不能讓自己隨著創始人老去，在保留創始人對于企業的優秀靈魂之外，還需要更多的制度保障來確保整個企業的傳承有序。

唯有解決從張勇到海底撈本身的發展問題，海底撈才能真正擺脫“人治”風險，實現可持續的基業長青，現在海底撈不能沒有張勇，但是未來海底撈必須要學會沒有張勇，這件事不知道張勇和整個海底撈的管理層看懂了沒有，海底撈到底會向何處去？我們不妨拭目以待吧。