業(yè)主要服務，物業(yè)要報表：正榮悅璽的困局，是一場關于“價值”的羅生門

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業(yè)主要服務，物業(yè)要報表：正榮悅璽的困局，是一場關于“價值”的羅生門

近日，正榮悅璽業(yè)委會與中海物業(yè)的一紙通報，將社區(qū)治理中那個永恒的矛盾再次推至臺前：業(yè)主要求更高服務品質與更低物業(yè)費，物業(yè)公司則強調運營成本與收繳率不足。這場看似平常的拉鋸戰(zhàn)，若我們撥開“服務”與“費用”的表面爭執(zhí)，會發(fā)現(xiàn)一個更為刁鉆的核心問題：在今天的社區(qū)治理中，“價值”的定義權，究竟掌握在誰的手中？

這并非一場簡單的價格談判，而是一場關于社區(qū)“定價哲學”的深層博弈。

表面共識下的認知鴻溝

從通報看，業(yè)委會的訴求清晰且合理：綠化整改需立竿見影，物業(yè)費需體現(xiàn)優(yōu)惠。其邏輯鏈條是：服務提升（如草坪復綠）→ 業(yè)主滿意度提升 → 繳費意愿增強 → 收繳率提高 → 小區(qū)正常經營。這是一個以服務體驗驅動價值認同的良性循環(huán)模型。

中海物業(yè)的回應則展現(xiàn)了另一套邏輯：收繳率低（不足70%）→ 成本難以覆蓋 → 需提高收繳率 → 方可申請優(yōu)惠方案。這是一個以財務安全為前提的運營模型。

雙方都提到了“收繳率”，看似目標一致，但出發(fā)點卻南轅北轍。業(yè)委會將提高收繳率視為服務提升后的自然結果，而物業(yè)公司則將其視為提供優(yōu)惠、甚至維持服務的先決條件。這道看似微小的順序之差，構成了雙方最根本的認知鴻溝。這道鴻溝，使得任何關于“價值”的討論，都像兩條平行線，難以交匯。

“價值感知”的錯位：業(yè)主的體驗與物業(yè)的報表

對于業(yè)主而言，社區(qū)的價值是具身的、感官的、每日體驗的。它是一回家映入眼簾的蔥郁草坪，是夜間明亮潔凈的歸家之路，是報修后迅速的響應。物業(yè)費的價值，直接與這些日常體驗的滿意度掛鉤。當業(yè)委會強調草坪復綠是“業(yè)主反饋的核心焦點”，他們正是在傳遞這種基于體驗的價值感知。

而對于物業(yè)公司，尤其是中海這樣的大型物企，社區(qū)的價值首先是一份財務報表。它被拆解為人工成本、公共能耗、合同金額、收繳率、利潤率等冷冰冰的數(shù)字。在分公司負責人眼中，悅璽項目可能首先是公司報表上的一個條目，其“價值”在于能否實現(xiàn)健康的現(xiàn)金流和盈利目標。當負責人強調“不足以維持……成本支出”時，他是在陳述基于財務報表的價值現(xiàn)實。

問題由此變得刁鉆：當兩種截然不同的“價值”定義方式相遇時，誰的尺度更應成為決策的準繩？業(yè)委會代表的是使用價值的感知方，物業(yè)公司代表的是交換價值的核算方。這場談判的深層困境，是兩種價值尺度的無法通約。

信任赤字：博弈循環(huán)的“死結”

通報中一個關鍵的細節(jié)是，中海物業(yè)承諾“在能夠提高整體收繳率的情況下”向總部申請優(yōu)惠。這是一個典型的“先有雞還是先有蛋”的困境，也揭示了問題的另一個核心：深刻的信任赤字。

物業(yè)公司不信任業(yè)主會在服務未見顯著改善前踴躍繳費；部分業(yè)主則不信任物業(yè)公司在費用繳納后能主動提供優(yōu)質服務。雙方都陷入了一種“你若不……，我則不……”的博弈僵局。這種信任的缺失，使得任何一方都不愿率先投入那份被視為“沉沒成本”的資源——無論是業(yè)主的物業(yè)費，還是物業(yè)公司超越基礎標準的服務投入。

于是，社區(qū)治理陷入一個惡性循環(huán)：服務不滿意 → 繳費不積極 → 收入不足 → 服務投入縮減 → 服務更不滿意。打破這個循環(huán)，需要有一方跳出簡單的商業(yè)交易思維，但現(xiàn)實的經營壓力又讓物業(yè)公司難以做出超越當前財務數(shù)據(jù)的承諾。

重塑社區(qū)價值：超越“買賣”的共同體思維

要破解這個僵局，或許需要我們從根本上重新思考社區(qū)的“價值”所在。社區(qū)不應被簡單視為一個物業(yè)公司提供服務的“市場”，而業(yè)主則是購買服務的“顧客”。這種純粹的買賣關系，極易陷入價格與服務的零和博弈。

真正的社區(qū)，是一個命運共同體。其價值不僅體現(xiàn)在當期的服務與費用上，更體現(xiàn)在長期的資產保值、和諧的鄰里關系和可預期的美好生活上。這意味著：

1. 價值需要共同定義：業(yè)委會與物業(yè)不應只是談判對手，更應成為合作伙伴，共同制定包含服務質量標準、費用水平、繳費激勵、財務透明公示在內的“社區(qū)公約”。價值的標準應由雙方協(xié)商確立，而非任何一方單方面定義。

   
   

2. 從“交易”走向“信約”：需要建立超越單次交易的信賴機制。例如，是否可以設立由業(yè)委會監(jiān)督的共管賬戶，或引入基于關鍵績效指標（如草坪復綠達標率、報修響應速度）的彈性獎勵機制？讓服務提升與費用保障不再是先后關系，而是同步進行、相互鎖定的共同體承諾。

   
   

3. 透明化與參與感：物業(yè)公司能否將成本構成、營收情況更清晰地向業(yè)主公開？讓業(yè)主理解每筆費用的去向，感知到自己是社區(qū)運營的“知情者”與“參與者”，而不僅僅是“消費者”，這能極大提升價值認同感和繳費意愿。

正榮悅璽的這次洽談，是中國萬千小區(qū)治理困境的一個縮影。它提醒我們，下一階段的社區(qū)治理，挑戰(zhàn)或許不再局限于修草坪、降費用這些具體議題，而在于我們能否找到一種新的“語言”，一種能夠融合體驗價值與財務價值、能夠重建信任、能夠將社區(qū)重新塑造成共同體的“定價哲學”。

只有當雙方坐下來，共同回答“我們的社區(qū)究竟值多少錢”這個本質問題時，這場關于價格的博弈，才能升華為關于價值的創(chuàng)造。

（本文案例來源于公開報道，觀點僅供參考。部分圖片來源于網絡，如有侵權，請告知刪除！）

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