龍光集團裁員1879人

龍光集團2019年末員工數量3315人，2024年末員工數量1436人，裁員1879人，裁員比例56.58%。

序幕：擴張的尾聲（2017-2019年）

2017年至2019年，是中國房地產“高周轉、高杠桿、高增長”模式的最后狂歡。在此背景下，龍光集團的員工人數從2,618人一路攀升至3,315人的峰值。

? 2018年的激增：員工數同比增加601人，增幅高達23%。這絕非偶然。當時，龍光正全力實施其全國化布局，在公開市場和收并購市場激進拿地，尤其是在大灣區儲備了大量高價“地王”。業務的快速擴張，必然伴隨著營銷、投資、開發、運營等各條線人員的大規模招聘。此時，人員增長是戰略自信和市場熱度的直接體現。

? 2019年的平臺期：人數僅微增96人，增速驟降至3%。這看似平穩，實則暗流涌動。2019年，房地產調控已持續深化，“房住不炒”成為鐵律，融資渠道開始收緊。企業雖然尚未大幅裁員，但擴張的引擎已經熄火，招聘基本凍結，進入了觀望和內部調整階段。

第一幕：轉折與慢性失血（2020-2022年）

2020年，是明確的拐點。員工總數首次下降，跌破3000人，并開啟了長達數年的下行通道。

? 2020年：拐點初現：受新冠疫情和調控政策疊加影響，市場銷售停滯，現金流驟然緊張。龍光與其他房企一樣，啟動了第一輪“優化組織、提質增效”行動。這時的裁員，主要針對非核心業務、冗余崗位和新員工，目的是降低成本、提升人效，屬于適應性調整。

? 2021-2022年：危機深化與加速失血：2021年下半年，行業進入“至暗時刻”。龍頭房企債務違約事件引發連鎖反應，金融機構幾乎關閉了對民營房企的融資大門。龍光自身也未能幸免，銷售斷崖式下滑，但到期的債務卻滾滾而來。

? 為應對危機，公司從2021年底便開始進行大規模、有組織的人才盤點與“優化”，部分區域和職能部門的裁員比例據稱高達20%-50%。

? 2022年，情況急轉直下。公司公開承認出現流動性困難，并進行了債務展期。此時的人員減少（-536人，-18.5%）已不再是“優化”，而是求生性的被動收縮。項目停工、區域合并、部門裁撤成為常態，大量員工因業務停滯而“自然流失”或被協商離職。

第二幕：債務重組與極限求生（2023-2024年）

如果說2022年前是“慢性失血”，那么2023-2024年則是“外科手術式”的截肢求生。

? 2023年：重組進行時：這一年，龍光的全部精力都集中在與境內外債權人進行漫長而艱難的債務重組談判上。公司的正常經營已基本讓位于“保交樓”和“談判求生”。人員繼續流失（-123人），但幅度相對緩和，因為核心團隊需要維持公司基本盤和重組談判的進行。

? 2024年：決絕的“終極瘦身”：這是最慘烈、也最能說明問題的一年。員工總數從2238人銳減至1436人，凈減少802人。而“裁員1879人”這個數字，則揭示了背后更殘酷的真相：這不僅是減員，更是一次徹底的組織重構和業務剝離。

1. 債務重組協議的倒逼：成功的債務重組方案通常附有苛刻的條件，要求公司必須將運營成本（尤其是人力成本）降低到極致水平，以擠出每一分現金流用于償債。

2. 業務規模的匹配：隨著大量項目出售、轉讓或合作，以及新開工幾乎停滯，公司實際所需的運營團隊已大幅縮小。維持過去規模的團隊已無必要，也無力承擔。

3. 非核心業務全線剝離：曾經為多元化發展設立的商業、物業、長租公寓、酒店等非地產業務或非核心部門，被整體裁撤、轉讓或剝離。這些部門的員工往往面臨整體性、建制性的裁員，這是“裁員1879人”這個巨大數字的主要來源。

4. 總部與區域的合并：多個區域公司被合并，總部職能被極度壓縮，大量中高層管理崗位消失。留下來的，是維持“保交樓”和基本公司治理的“骨架”團隊。

總結：一部由數字寫就的生存史詩

龍光集團這八年的人員曲線，絕非簡單的人力資源數據，而是一部嵌入了行業周期、政策調控、金融風險和企業家決策的生存史詩。

? 2017-2019：曲線上揚，是杠桿驅動增長模式的寫照。

? 2020-2022：曲線掉頭向下，是政策與市場逆轉下，企業從擴張轉向防御的掙扎。

? 2023-2024：曲線陡峭俯沖，是債務危機總爆發后，為換取“活下去”的資格，而進行的觸及靈魂的自我革命。

1436人這個終點數字，意味著龍光集團的規模已退回甚至低于2017年擴張初期的水平。這標志著一個時代的徹底結束：那個依靠人海戰術、規模致勝的房地產舊模式已然終結。未來的龍光，即便能成功重組重生，也將以一個更輕、更小、更聚焦的全新形態存在。這組員工數據，正是這場驚心動魄的“瘦身求生記”最冰冷、也最真實的注腳。