狂攬13億！一個“做不大”的賽道，被這個安徽小伙撐起5685家門店

作者 | 陳振

來源 | 財經八卦（ID：caijingbagua）

引言：一個“做不大“賽道，卻出現一家上市公司，僅靠一頓5.5元的”中國式早餐”，年入13億。

在無數人眼中，包子、饅頭是再平常不過的早餐選擇，客單價低、技術門檻不高，似乎注定只是一個“小而美”的生意。

然而，偏偏在這樣一個“做不大”賽道里，殺出了一匹黑馬，誕生了一家年營收超13億元、門店遍布全國、成功登陸資本市場的企業——巴比饅頭。

它的故事，是一個普通人的創業史，也是中國餐飲逐漸走向品牌化、連鎖化的縮影。從“劉師傅大包”到“包子第一股”，巴比饅頭走過了怎樣一條路？在低調中開疆拓土，不靠話題炒作，不急于追逐風口，而是一步一個腳印，靠實實在在的門店與產品，將一個個小小的包子做成了年入13億的大生意。

安徽小伙輟學賣饅頭

身價超28億

巴比饅頭的故事始于中國安徽一個不到4萬人口的江鎮。別看地方小，名聲卻不小，被譽為“中國面點師之鄉”的它，是無數面點師的起點，而故事的男主角，就是其中一員。

他的起點并不高，17歲就輟學的他，最初干的是油漆工，后來返鄉跟著親戚學面點。和小說中大多數配角一樣，劉會平沒有“主角光環”，也沒有一帆風順，有的只是一波三折的坎坷。

但他并未因此打退堂鼓，可謂是屢戰屢敗，屢敗屢戰。在江蘇、貴州、廣西、云南等地都開過店但都以失敗告終。

1998年，劉會平再次失敗后轉戰上海，不出意外生意還是垮了。但這次劉會平沒有像愣頭青一樣往前沖，而是選擇停下來考察，并立志要開一家不會倒閉的包點店。

命運的轉折出現在2001年，一家名為“劉師傅大包”店的爆火，月營收達數萬元，這是劉會平第一次嘗到了成功的滋味。

沒有因此志得意滿，而是選擇乘勝追擊，從肯德基、麥當勞身上，他看到了品牌化與連鎖化的巨大能量。2003年劉會平積累下了自己第一個100萬并用50萬注冊了公司還為其取了個洋氣的名字“巴比饅頭”。

2004年劉會平投入80萬元建設了自己的包子工廠，這時就有了連鎖化苗頭。

更大的轉折出現在2005年，有了自己的工廠，生產效率大幅度提高，出現生產過剩問題，為此“巴比饅頭”做出了全面開放加盟的決策，并在當時就取得了58家加盟店的成績。

最終，這場創業之旅在2020年成功上市加冕，成為“中國包子第一股”。上市首日，巴比饅頭開盤即沖上高點，截至收盤股價上漲44%，總市值達45.4億元。隨著公司市值水漲船高，創始人劉會平持股對應身價也突破28億元

從“個體經營”到“連鎖銷售”

年入13億的密碼

成功的密碼藏在巴比饅頭給自己的定位中，其精準切中了其年入13億的核心。

它不僅僅局限于一家單純“賣包子”的餐飲公司，而是一家向全國各地加盟商販銷售面皮、餡料等原料的供應鏈。

2025年半年報顯示，5685家加盟店貢獻了82%的營收，遠遠超過了直營店。

圖源：巴比食品2025年半年度財報

從2005年全面開放加盟到如今已經是第20個年頭，加盟門店也輻射華北、華東、華中、華南等區域。

成功的背后是對每個細節的精準把控。

要求加盟“巴比饅頭”的人絡繹不絕，但不是每個人都能達到劉會平的高標準。他堅守一條加盟必須統一裝修的原則。

對門店形象有著嚴格的管控，店鋪使用面積多少、招牌寬度、高度，都準確規定。除此之外在水電、下水道等方面均有規定。

秉持著品質第一的服務初心，建立中央廚房進行統一管理，青菜要進入流水線清洗六遍，確保干凈。采用進口監測儀，對所有包子餡料進行把關，確保食品安全。

為了保證口味絕對純正，在技術上劉會平也下了不少苦功夫，“冷凍面團技術”的成功，使得門店銷售的產品均由中央廚房提供，每天下午滿載餡料及成品的物流車從中央廚房發車，第二天凌晨5時之前送抵門店。讓分布在全國各地的顧客都能吃上新鮮的包子。

從3089家到5685家

上升背后的暗流涌動

光鮮亮麗的數字背后同樣藏著不為人知的“苦楚”，從2020年上市到2025年，巴比饅頭的門店從3089家躍升至5685家，這張遍布全國，擁有超5000個網點的巨網，是其營收增長的主力軍。

然而，聚光燈的背后是危機重重。

與門店數量曲線一同上升的還有另一條去曲線—閉店數量，有數據表明其閉店數量已從2020年的341家急劇攀升到2024年的926家，兩相平衡下，門店數量增長可謂是微乎其微。

這并不是孤立的偶然，而是其運營模式弊端的深刻體現。門店的擴張也意味著成本的上漲。2025年前三季度巴比饅頭管理費用增加了9.27%，與此同時原材料成本占比也成了營收中的大頭。

總營收上升利潤卻停滯不前，這是連鎖餐飲品牌都容易陷入的困境，在第三季度，巴比饅頭營收上升的同時屬于母公司的凈利潤卻下降了，其核心原因在于邊緣管理。

沒有傳奇色彩

低門檻行業的運營困境

有的人出身就在羅馬，沒有優異的“出生”，巴比饅頭起步于養家糊口，開頭就是一手爛牌，好不容易做出點成績，殘酷的市場競爭又將其拉入泥潭。

在這個門檻不高，起點不高，客單價低，兩高一低的行業，想要混出頭本就不易。

首先是同類型的行業競爭。盡管擁有品牌和供應鏈，但最終到消費者手里的產品與隔壁夫妻店的口味似乎并沒有顯著差異。

其次是性價比和質價比，巴比饅頭產品價格多集中在1-3元區間，這與市場普遍價位持平，導致其并沒有突出的競爭優勢。尤其在品牌認知度較低的區域。

當然與場景和品類限制也是分不開的。巴比饅頭主營業務主要集中在早餐階段，其客單價的天花板觸手可及。

把不起眼的行業做大并不簡單，在全國包點門店數量持續增長的今天，相比數以萬計的市場規模，靠幾千家門店，想要突出重圍道阻且長。

如何生存下去，成為必須要回答的問題。

首先就是保證品質，這是顧客買單的根本。

與品牌加盟商共同增長的還有品控與安全風險，2024年，某門店就因外賣中出現異物而遭到投訴，類似的食品安全問題在該行業并非個例，這無疑暴露了規模化管理中最脆弱的環節。

對此，巴比饅頭當然不能袖手旁觀，馬上采取措施，提高巡查頻率同時對每家門店都進行將實時監控來規范操作，但加盟店是否能保證食品的品質呢？還有待消費者檢驗。

其次在于打破困境制造更多消費場景。

緊跟時代浪潮必不可少，隨著消費者對速凍食品需求的增加，巴比食品也推出了一系列速凍產品，其中，螺螄粉水餃高度契合了當下的網紅經濟。

至于能走多遠，且行且看。生意雖小，貴在用心，“耐心、效率，還有管理能力都決定了它能走多遠。

從街邊小店到上市公司，這條路，劉會平走了19年，實現了從0到1的飛躍。

可以說巴比饅頭的成功離不開其經營模式的轉變和對產品細節的嚴格把控。

“成也蕭何敗也蕭何”巴比饅頭的困境也與其脫不開關系。

要實現從1到100，巴比饅頭卻還有很長的路走，這條路，需要的不僅是敢闖敢試的勇氣，還要有統籌全局的管理能力。

巴比饅頭的未來，仍需在擴張與管理、品質與之擴張間不斷權衡。正如劉會平所言：“沒有小生意，只有小格局。”能否打破早餐的天花板、守住食品安全的底線、在規模化中保持盈利能力，將決定巴比饅頭能否真正從1走向100。

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