90后創始團隊，把餃子賣到海外排長隊｜厚雪專訪

作者｜任彩茹

編輯｜喬芊

「即使眼下消費創投退潮，我們依然看好新銳消費品牌嗎？ 答案毋需懷疑。 消費是一個長坡厚雪的賽道，品牌養成不是一朝一夕，而一旦立住，就不會輕易死亡。我們看到，經過一輪高速成長的陣痛，一些新品牌公司擁有了忠實用戶，進而獲得了可觀的規模甚至利潤，進入穩定增長的新階段。它們大多誕生于2014年之后，乘上2019年刮起的投資熱風，在激烈競爭中勝出。 基于此，36氪未來消費決定挑選36家新消費品牌公司，以專訪、案例分析等方式，持續跟蹤它們的發展，并匯集在“厚雪專訪36”這個欄目中。」

在袁記云餃的新加坡辦公室，田偉背后的墻上掛著“持續創業”四個大字，忙碌、深入一線也是他在這里的真實節奏。

2025年12月22日，袁記云餃在新加坡裕廊坊的新店“低調”開業。這是一家“食閣店”（位于食閣內的檔口店），由于沒有熱鬧的儀式，現場看不出新店開業的痕跡，就像周圍的每個老檔口一樣接待著來往顧客。

田偉在店外觀察了一上午客流，同時與食閣的物業方洽談品牌入駐戰略合作——“我當時數了，排隊最長時有28個人”，直觀的熱度，讓物業方最終確定了合作意愿。中午，他又趕回辦公室，與即將在英國開店的合作伙伴討論新店籌備事宜。

田偉是袁記云餃的聯合創始人，與創始人袁亮宏同為體育專業出身，有投資人形容他們的團隊是“一群背靠背的兄弟”。過去十余年，這支90后團隊將袁記云餃打造成了全國門店超4000家的“中國第一現制水餃品牌”。

2024年12月，他們開始醞釀“正兒八經”地出海，由田偉牽頭。從各種意義上說，“出海”對袁記云餃而言都稱得上是“第二次創業”：在國內模式慢慢走向成熟，海外意味著全新的增長空間；在實際操作中，從公司注冊、合伙人選擇到員工管理、跨國合規，每一項都是新挑戰。

與此同時，袁記云餃近兩年引入了來自知名連鎖品牌的管理人員，將國內業務交棒到新團隊手上，田偉帶著創業初期的“老將”們全力撲在出海上，開始第二次“從0到1”，“團隊都很年輕，也都是結果導向的人。”

潮涌之下，中國餐飲品牌出海，已經是一個略顯陳舊的“話題”。但真正剝開來看，正餐品牌往往不以規模為錨點，而跑出一定規模的大多是飲品、麻辣燙、火鍋這樣標準化程度極高的形態。袁記云餃則處于一種相對空白的中間態，要手工現包的模式，也要構筑規模。

“真正的出海，還是要自己下場去干。”拉扯海外業務一年，田偉悟出的三個關鍵點是：財務稅務、數據安全、勞工關系。這其中涵蓋大量細節——會員信息隱私保護、店員工作證的合規、有沒有加盟商“雇黑工”、個別店員領了工資就“消失”幾天等等，都是不可忽視的問題。

2026年1月，袁記云餃新加坡還會新開業5家門店，總店數將來到15家，成為當地門店數量最多的中式快餐品牌之一。其中，食閣店、社區店、商場店均已跑通模型，開業兩周的裕廊坊店目前工作日的日均營收在6000新幣左右。2025年12月，其泰國首店在曼谷開業，泰國二店預計本月開業，馬來西亞等市場也已進入籌備后期。

談到長期目標，田偉說“希望能把中國餃子文化帶向全世界”。這條路才剛進入提速階段。如今，他們的新加坡辦公區還顯得“空蕩”，田偉說，“這里很快會坐滿人的。”

袁記云餃聯合創始人田偉

以下是我們與袁記云餃聯合創始人田偉的對話： 01 三種店型驗證成功，不用懷疑人生了

Q：你們什么時候開始有在新加坡開店的想法，為什么香港之后的第一站是新加坡？

A：香港與新加坡市場較為接近，已經有40多家門店，給了我們信心。2024年12月我們正式啟動出海計劃，新加坡第一家店在金隆大廈開業，但初期日均營業額其實不高，不到3000新幣。

Q：營業額不高，后來怎么辦？

A：我們一度思考是否產品不適配，但隔了一個春節，經過大概三個月的培育期，業績迅速增長，高峰的日營業額達12000新幣。門店面積只有約50平方米，翻臺率達到11–12次，一度需要三個商場保安協助維持排隊秩序。

我記得很清楚，因為工作強度大，當時本地員工一周跑了三個，我們也通過增加人手逐步穩定運營。

Q：從“不行”到“爆了”，發生了什么？

A：消費者認知需要時間培養，新加坡市場幾乎沒有“現包”水餃云吞。開業初期“買一斤送半斤”活動，單日只售出30斤生餃，現在生意好的店一天可以賣150-200斤生餃，有的門店還限量，因為我們要滿足堂食的需求。現在堂食平均占比90%，生鮮10%，結構比較健康。

Q：只是等大家接受？

A：也做了本土化調整，比如增加姜絲搭配，這邊消費者喜歡吃餃子的時候搭點姜絲去腥；辣椒油也做了本地化改良調味，并將國內飲品調整為更受當地歡迎的冷飲系列，如洋參菊花茶、羅漢果茶、薏米水等，僅保留玉米汁作為熱飲。

袁記云餃在新加坡的產品配有姜絲

Q：新加坡第一家店開業前一天，你在干什么？

A：我就在新加坡，又充滿憧憬，又充滿擔憂，對好的預期和不好的預期都做了準備。類似的經驗在國內市場也都有過，新加坡市場競爭相對緩和，我們也更有信心應對。

Q：好的預期是什么樣，壞的預期是什么樣？

A：好的話，馬上籌備二店、三店。壞的話，這個店先打磨個半年，假如辦法想盡了還是生意不好，那再去找個點，再打一下。

評估一個新市場的可能性，我們通常會測三種店型，如果都不行，可能會重新評估該市場。在新加坡，我們覺得有三個場景可以測試：一是社區臨街鋪，二是食閣店，三是商場店。

Q：你當時對“好”的定義是有具體數據嗎？

A：日均營業額達到4000新幣。

Q：現在新加坡已經開到第10家店，說明實際數據還不錯？

A：Nex那家店我們預估是3000～4000新幣，但開出來后，實際在10000新幣左右，它只有十幾個平方，每天都是排隊的。加上剛說的第一家店是臨街店，三種店型驗證成功，我們就堅決相信這個市場大有可為。

袁記云餃在新加坡裕廊坊的新店

Q：目前對新加坡市場的節奏預期是什么樣的？

A：短期內，已經簽約的還有十幾家門店等待裝修開業。 未來市場覆蓋會從A類商圈到B類商圈，第三階段到一些C類商圈、更平民化的小食閣。

Q：有時間表嗎？

A：今年算是小步快跑，已經開了10家店了。2026年1月還有5家要開出來。主要是讓組織能力、團隊管理和運營能力跟上門店業務發展。

Q：你以前對新加坡市場的了解到什么程度？

A：以前并不熟悉，但我知道首店的重要性。我們在國內開拓南京市場，一開始8家店日均營業額僅約2000元人民幣，經過一段時間培養才逐漸好轉。在新加坡開店，一個食閣店投下來8～12萬新幣，一個臨街鋪要25-30萬新幣左右，肯定要對消費者和加盟商負責，在選址和運營上就要格外謹慎。

Q：新加坡未來市場拓展過程中還有什么問題需要去解決？

A：我覺得是本土化產品和人員。店越來越多，肯定需要更多人去運營，這個很關鍵。袁記核心是現包模式，人工也是一大難題。包餃子在國內是比較普遍的技能，但去到新加坡等等，招人要從頭培訓怎么包出符合標準的餃子。

02 千奇百怪的狀況、三個出海關鍵點

Q：你們有一個明確的出海路線圖嗎？

A：目前已在推進的市場包括新加坡、泰國、馬來西亞等等。選擇市場時會綜合考慮人口、經濟水平、供應鏈配套等因素。例如在歐洲，我們可能選擇在成本較低的地區建立供應鏈中心，在消費力較強的城市開設門店。

Q：這套邏輯來源于哪里？

A：借鑒國內經驗。我們在國內是從華南市場起步，逐步拓展至華東、西南、華北。每個區域都有倉庫或者前置倉支撐，輻射范圍一般在200公里內。海外市場也會參照國內邏輯和當地物流發展程度來設置。

Q：新加坡可能是出海中最easy模式的一個市場了吧。

A：相對來講，新加坡市場是比較順利的。

Q：你現在覺得去哪里更難？

A：英國難度較高，比如工作簽證要求非常嚴格，會對外籍員工的學歷和語言能力有要求，同時我們又需要籌建團隊具備包餃子在內的熟練門店技能，這類復合型人才不容易招募。

Q：你們在英國的拓展方式是什么？

A：目前已經在簽約進程中了。合作方是當地有資源和門店運營的華人。我們最初并未主動開拓英國市場，對方在考察國內和新加坡門店后，主動來接洽的。

Q：回到開始，2024年底為什么就決定要出去了？

A：國內門店規模已經4000家，也經歷了十幾年的沉淀，產品出品、運營管理、供應鏈等等都相對比較成熟了，具備了可復制能力。而且我們在香港地區也已經開出了40多家門店，表現都很好。

Q：晚了一年會怎樣？

A：可能會失去先發優勢。以新加坡為例，一個食閣里會有明確的業態規劃，比如10家店里規劃1家餃子店，如果已被其他品牌占據，后續進入難度會大大增加。

Q：真正決定“走出去”后，你找誰請教過嗎？

A：更多是自主探索吧。中國餐飲出海的方法論很多，但真正有效的仍然要自己實踐。我認為財務稅務合規、數據安全合規、勞動用工合規是出海過程中必須高度重視的三個環節。

Q：就餃子的需求而言，你們對日本、美國、歐洲市場的信心來自哪里？

A：我去年10月去日本調研了一下，他們主要是煎餃，但對現包、手搟一樣非常感興趣，上海有家小籠包過去以后，每天排隊，一天能賣四五萬人民幣，很火爆。煎餃雖然是主流，但我覺得通過不同口味也能贏得消費者。北美已有“熊貓快餐”的成功案例，開了上千家。既然有需求，我們就有空間。

袁記負責現包的員工

03 在全球化上，學習麥當勞

Q：這兩年中國有一批茶飲咖啡品牌在密集出海，你了解他們的做法嗎？

A：我們會關注蜜雪冰城、名創優品等品牌的出海策略，在稅務、用工等方面面臨相似挑戰。在定價體系和管理模式上，麥當勞的全球化經驗值得我們借鑒。

Q：會挖麥當勞的人嗎？

A：我們希望團隊具備多元背景和專業技能。海外業務必須本土化運營，最終要靠本地團隊深入理解當地市場和消費者口味。

Q：中國品牌出海，有些是規模擴張的敘事，有些是品牌形象展示，也有的是在某個區域加密做透，袁記的特點是什么？

A：我覺得是依托于高品質、大眾化的產品，通過規模化開店和多渠道布局，打通打透目標市場。另外，保持匠心精神，在全球各地還原中國餃子云吞本味。

Q：蜜雪是規模化的一個代表，對你們來說可借鑒嗎？

A：品類不同，可比性不強。茶飲標準化程度高、復制快。現包餃子依賴手工制作，對員工技能、出品管控有更高要求。

04 二次創業，后背更穩

Q：在出海方面，你和袁亮宏的交流會跟哪些問題有關？

A：袁總整體負責出海的戰略和方向，我做好執行和落實。

Q：回到國內市場，袁記現在的規模仍然是斷層于同行的，你們內部怎么總結自己的優勢？

A：一是供應鏈能力，國內已構建成熟體系，海外也在穩步推進；二是組織與人才迭代機制，我們會根據業務發展進行調整，保持團隊活力與適應性。

Q：說到組織迭代，今年袁記從大型連鎖品牌招了一些人，他們過來后有帶來什么新的想法？

A：他們在管理規范化和專業體系建設上貢獻顯著，例如優化會員體系、調整部門職能等。我們鼓勵團隊提出創新建議，推動品牌持續成長。

Q：國內業務和海外業務，哪個是你投入更重的？

A：2025年八九月開始，國內運營業務基本上都交給張駿（前喜茶運營負責人，2025年初加入袁記）和跟隨公司成長起來的運營團隊來負責了。我主要聚焦海外拓展。

Q：你現在出國的頻率大概是怎樣的？

A：2025年還是60%在國內，40%在國外，2026年預計70%時間會在海外。新加坡已簽約門店排期至今年6月，其他市場也在同步推進。

Q：袁記云餃出海的最好預期是什么？

A：把中國餃子文化帶向全世界，把袁記云餃打造成為全球化的中式快餐品牌。

Q：這次“創業”跟第一次相比，有什么感受上的區別嗎？

A：背后有更成熟的團隊和體系支持了。第一次創業只有幾個人，一切從零開始。袁記的今天是干出來的，關注業務本質和經營結果，敬畏市場，敬畏消費者，今天的出海也是這樣。