老店沉浮28年，二代掌門人如何用一年讓新店業績飆升108%？

在當前后市場的轉型浪潮中，“汽修二代”開始走向臺前。他們大多是年輕人，擁有專業的教育背景、現代化的管理思維，以及對數字化運營的敏銳洞察和實戰能力，但同時在接班過程中也面臨著市場環境劇變的考驗，是一場能力與匠心的雙重錘煉。

浙江諸暨馳加門店的二代掌門人俞錢承，正是其中的典型代表。

俞錢承大學學習汽車電子專業，畢業后進入寶馬售后體系歷練兩年，2021年回到父親經營二十多年的輪胎老店，開始了接班之路。彼時的老店已經兩度加盟馳加，又適逢擴大門面做洗美，他面對的既是接班的傳承壓力，也是讓老店更進一步的重任。

“老店有老店的優勢，但也有老店的包袱。”俞錢承坦言，從標準化程度極高的寶馬4S店，回到父親經營的“接地氣”的老店，他感受到的是兩種不同的經營邏輯，“客戶信任老板多于品牌，員工賴以經驗多于系統，這是優勢，也是瓶頸。”

俞錢承語氣堅定、思路清晰，展現出年輕一代經營者特有的陽光與務實。他表示，“我們在當前階段不盲目追求利潤，而是背靠馳加，系統且持續地提升門店整體運營能力。”

時光不負有心人，4年過去，從老店擴張到新店加盟，從洗美業務開拓到新能源業務布局，俞錢承帶領團隊在馳加體系的支持下，實現門店營業額增長108%，走出了一條“老店新做、穩中求變”的成長路徑。

01、潛心扎根老店、實現新店業績飆升108%，汽修二代已交出轉型新答案？

作為汽修二代，俞錢承在接班之前就對老店就有著清醒的認識。

老店1997年開業，兩年后開始經營米其林輪胎，至今已經有28個年頭。2004年加入馳加體系成為首批加盟商，最早搭上品牌快車。

俞錢承調侃地給老店打了“元老級”的標簽，他清楚，多年的積累讓門店沉淀了大量的客戶，生意穩定；但同時，客戶對老板的信任度極高，對品牌的認知反而相對薄弱，這是他在2021年接班時遇到的第一個難題。

一個小插曲是，2016年老店曾因意外退出過馳加體系，經歷了三年獨立運營后又重新回歸。原因不言而喻，早期多年合作積累的品牌信任是潛在動力，更重要的是，馳加的經營理念和管理體系，契合了傳統老店向輪胎、底盤等深度維修業務延伸的需求。

面對老店一波三折的發展歷程，俞錢承并未急于求成，而是先從老店新開拓的洗美業務潛心扎根，為保養和維修的車輛做配套服務，不斷提升老客戶滿意度的同時，也在打磨自己的門店管理基本功。

2023年，俞錢承全面接管另一家門店，隨后開始了大刀闊斧的系統性運營升級，以期打造出一個可復制的盈利模型，為老店的轉型先行探路。

據介紹，新店很快也加入了馳加，借助馳加的品牌背書和運營體系，門店一方面增加底盤維修等業務，對原有的輪胎客戶進行引導；另一方面，定期和馳加顧問一起根據門店的運營數據查缺補漏，及時調整門店的經營策略。

另外，新店在運營上采取線上線下結合的組合拳，一方面在抖音、美團、高德等平臺全面布局引流；另一方面，在設備上高舉高打，投入單價超過10萬元的高端品牌動平衡機、四輪定位儀等，打造“無損拆裝”的服務標簽，在區域內建立起專業的護城河。

而成效迅速顯現，這個僅200余平米、配備3名維修技師的門店，底盤維修業務占比被提升至40%左右，月營業額更實現了108%的迅猛增長。

02、老店進店臺次下滑，新店線上引流卻超50%，門店雙輪驅動帶來新打法？

門店業績超100%增長無疑給了俞錢承巨大的信心，在他看來，這份成績既是對引入馳加標準化運營的肯定，更是精準把握市場需求變化、主動求變的結果。

俞錢承觀察到，與去年相比，老店業績承壓明顯。盡管老店坐擁大量忠實客戶，但隨著核心客群紛紛置換新能源車，傳統維保需求被分流，直接導致進店臺次大幅下滑。

對此，俞錢承緊跟馳加總部的線上戰略節奏，布局多元化線上渠道，并將抖音運營作為重中之重。據介紹，店里專門負責抖音運營的小團隊每天堅持3-4個小時直播，俞錢承與技師們也會參與視頻拍攝，內容聚焦四輪定位、底盤維修、空調清洗等核心業務，結合米其林輪胎產品特色打造差異化內容。

在這個過程中，馳加總部不僅提供專業拍攝指導，還會邀請門店參與主題拍攝活動，幫助門店快速掌握短視頻運營技巧。

目前抖音渠道帶來的客戶占比已達20-25%，美團與高德合計貢獻30%客源，線上流量合計占比超五成，成為門店新增量的關鍵來源。

為提升轉化效率，門店嚴格執行馳加標準SOP接車流程。線上客戶到店后，門店會立即進行包含輪胎、制動、雨刮等項目的快速安全檢查，旨在將“到店”這一觸點轉化為“信任”契機，通過精準診斷車輛潛在風險，構建專業形象，自然提升客戶滿意與轉化。

同時俞錢承深知，專業的技師團隊是服務品質的基石。

“老店技師團隊管理松散，員工素養和服從性不足，影響服務質量。”對此，他果斷進行“大換血”，重新招募技師，并借助馳加網絡學院進行定期培訓，要求試用期技師必須考取指定證書，熟練掌握輪胎快修等標準流程。

為保障員工權益，門店完善勞動合同與社保繳納，盡管一年多支出約10萬的成本，俞錢承仍堅持用規范化管理降低勞動糾紛風險，提升員工歸屬感。

“馳加讓我們少走了很多彎路，”俞錢承強調，正是這種“品牌賦能+自主創新”的雙輪驅動，讓門店在周邊100多家同行激烈的競爭中脫穎而出，逐步構建自身的差異化優勢。

03、新能源浪潮沖擊，門店反而逆勢擴張，底氣從何而來？

越來越洶涌的新能源浪潮沖擊著獨立售后，俞錢承反而看到了傳統門店的新機遇。

“燃油車剛開始的時候，售后也是集中在4S店，但后來保有量越來越大，4S店承接不住這么大的量，才形成獨立售后這一塊的市場，新能源售后也會走這個路徑，我們仍然有機會，現在要做的就是基礎準備工作。”

基于這一判斷，俞錢承發揮自己在新能源領域學習且深耕的專業優勢，積極組織團隊參加馳加開展的新能源相關培訓，考取低壓電工證，為承接新能源業務筑牢技術根基。

同時根據市場實際情況，門店現階段聚焦新能源輪胎、底盤調整、制動液更換、空調及散熱器清洗等三電系統外的周邊業務，重點針對新能源車輪胎尺寸大、易損耗的特點，門店重點強化輪胎服務，搭配新能源專用舉升頂塊、補胎貼片等工具，通過標準化施工流程，為新能源車主提供專業服務。

門店擴張計劃也已提上日程。

一方面，在成功打造新店的經營模型后，俞錢承正將其經驗復制到總店，推動其轉型升級。“目前新店的業績已經超過了老店，這讓老店的調整已經迫在眉睫，”他介紹說，從6月開始，老店就在做裝修升級和管理改革，并將服務體驗的全面升級，作為深入用戶心智的核心抓手。

其中最重要的一點，就是門店堅持“品質優先于價格”的原則，不加入價格戰，而是依托米其林馳加的品牌優勢，服務對品質有要求的客戶；對新客戶用明碼標價消除消費顧慮，憑借專業設備與標準化流程突顯服務價值。

另一方面，計劃在2-3年后開設第三家店，且繼續加盟馳加。俞錢承“先深耕、后復制”的穩健打法也愈發清晰，從單點突破到系統復制，從內部優化到外部擴張，最終在區域內形成品牌口碑與規模增長的正向循環。

俞錢承表示，傳統門店的接班不是簡單的經營權力交接，而是一次從經驗主義向數字化經營的深層變革，而有馳加做后盾，這場轉型就有了明確的行動指南和十足的底氣。