30秒一杯，咖啡師的效率困局

于一鳴、王雅竹、李文毅、閆佳琦、蘇凝、任君鎣 / 文 早上七點半，小吳推開咖啡店的玻璃門，咖啡豆的焦香撲面而來。他熟練地抖開深色圍裙，套上并系緊，動作像被設(shè)定好的程序——盡管營業(yè)時間是八點，但擦凈每一張桌子、備齊小山般的物料、調(diào)試好每一臺機器的參數(shù)等工作使他不得不每日提早到崗。

小吳所在的咖啡店位于北京市房山區(qū)大學城附近的商場內(nèi)，是一家門店數(shù)量位居全國第一陣營的連鎖咖啡店。小吳在這家咖啡店已工作三年，投身咖啡行業(yè)也已六年。

小吳的咖啡店打工生涯從兼職工做起，工資按小時計算。成為全職店員后，他的工資就與門店單量掛鉤，單量越高，底薪工資就越高，再加上提成，構(gòu)成最終收入。他也見證了所在公司快速發(fā)展，僅2024年，他所在的咖啡品牌多開了7000多家門店。

但是公司規(guī)模和訂單量的增長沒有讓小吳感到切實高興，因為在嚴格的工作效率設(shè)定之下，完成工作的難度反而加大。在數(shù)字化管理模式所設(shè)定出來的最具效率的工作框架里，小吳卻被困在了以秒衡量的考核標準和“咖啡機按鍵器”的人設(shè)中。

30秒一杯的考驗

八點剛到，小吳準備好所有材料，開始接單。

早上八點半左右是一天中第一個訂單高峰時段，接單系統(tǒng)提示音頻率從“叮咚”很快變成急促的“叮叮叮叮”，15分鐘內(nèi)涌進23單，其中17單是生椰拿鐵。

把裝好椰漿和冰塊的咖啡杯放在咖啡萃取機下，小吳就立刻走到貼標簽機前選擇“少冰三分糖”。在點單提示音此起彼伏中，小吳剛把第12杯生椰拿鐵推向前臺,手還沒來得及收回，就有顧客來詢問葡萄輕咖的制作進度。這杯葡萄輕咖過了小程序上顯示的預(yù)計制作完成時間，這讓小吳和顧客都很著急。

進單的高峰期，店鋪一個小時內(nèi)會接到上百個訂單。經(jīng)常有顧客問小吳，“我的可以先做嗎？”小吳只能搖頭，因為多說一句都是在浪費制作飲品的時間。咖啡店里咖啡機蒸汽聲、客人的腳步摩擦聲、催促聲交織在一起，他盯著貼標機上跳動的倒計時——離“及時率達標線”只剩8分鐘。

所謂及時率，是連鎖咖啡店的一項重要KPI（關(guān)鍵績效）指標，它像一條動態(tài)警戒線，是衡量門店從顧客下單到完成制作并交付飲品速度的核心指標，簡單來說就是“能不能按時出餐”。

系統(tǒng)設(shè)定里，一杯飲品從用戶下訂單到制作完成，需要2分鐘時間，小吳按照3年的工作經(jīng)驗計算，要想在2分鐘內(nèi)走完出品一杯的所有流程，留給咖啡師的制作時間只有30秒鐘。如果在某一杯上耽誤了，訂單量就會順延積壓，訂單積壓得多了，及時率就很有可能達不到達標線，咖啡師的工資就會受到影響。

如果說及時率是對“量”的要求，那“標準化”則是對“質(zhì)”的要求。標準化是指在產(chǎn)品制作、服務(wù)流程、門店運營等各個環(huán)節(jié)中，都依照一套統(tǒng)一的規(guī)范和標準嚴格執(zhí)行，體現(xiàn)在產(chǎn)品制作方面就包括用料按標準、步驟依規(guī)范等方面。

公司對于咖啡師的要求是，既要達到標準化操作，也要完成及時率指標。

在這些標準下咖啡師們化身為一臺精密運轉(zhuǎn)的“咖啡機按鍵器”。在小吳看來，公司會如此精確地設(shè)定時間與行業(yè)的“卷”有關(guān)——不論是咖啡還是新茶飲，不僅要“卷”產(chǎn)品、“卷”規(guī)模，也要“卷”速度，用極致的時效滿足用戶的即時需求，這樣才能在存量市場更好地生存。

工作整8個小時后同事來換班，小吳這才拖著沉重的腳步挪向角落，掏出背包里那個早已被壓扁的塑料袋。里面是他本該在清晨享用的早餐：一個三明治，芝士片和生菜已凝成一團冷膩的塊。

小吳邊咀嚼著三明治邊說：“你可以把我們看作機器人，有思想的機器人。”公司規(guī)定小吳所在的店鋪營業(yè)時間為從10點到21點，而他需要提前30分鐘到店整理衛(wèi)生，或閉店后再花1小時左右的時間整理好物料和店鋪再離開。讓小吳懊惱的是，系統(tǒng)只給他設(shè)定了工作時長和時效，卻沒有把這些額外的工作計算在內(nèi)。

AI算定的工作

小吳的工作量不僅被點單程序所記錄著，頭頂上的一雙“眼睛”也盯得越來越緊。

以前頭頂上這些360度無死角，24小時持續(xù)在線的“電子眼睛”只負責記錄清潔是否達標、員工是否恪守“每5分鐘必須清潔一次手和臺面”的規(guī)章、服務(wù)態(tài)度是否“熱情洋溢”等。但近來這些“眼睛”被賦予了更強大的功能：精確記錄每一杯飲品的制作時長，派單系統(tǒng)也接入了AI大腦。

小吳說，現(xiàn)在公司統(tǒng)一采用AI排班系統(tǒng)，根據(jù)門店單量自動生成工時表，公司只給出總工時，具體如何分配由店長決定。

在該體系下，店長排班看個人能力和熟練度，成熟度更高的員工排班也會更多。系統(tǒng)會根據(jù)門店單量來計算工時，預(yù)設(shè)下周單量后排算工時。例如這周五會有下周的AI預(yù)測班表，店長再根據(jù)實際情況進行手動更改，改動范疇也僅限于門店個人上班時間，總工時由AI系統(tǒng)算定，不能改動。

AI系統(tǒng)只關(guān)注“有效工時”——即制作飲品的時間，但備料、清潔、盤庫等必要工作成了隱形勞動。AI系統(tǒng)更不會注意到員工的情緒。

小吳所在的連鎖咖啡店，有些門店采用“1個全職+N個兼職”的模式，全職員工需承擔早晚班的核心時段，兼職人員則出現(xiàn)在非高峰時段。此外，全職員工需要承擔培訓(xùn)、排班、核銷等額外工作。

新品的推出也非常令員工頭疼。例如，咖啡師們計算過，在原本的標準化體系中，拿鐵必須在30秒內(nèi)完成，新品葡萄輕咖檸檬茶規(guī)定不能超過40秒，系統(tǒng)也不會給出足夠的時間來“練手”。

員工們把更少的人員安排、更靈活的用工模式歸因為公司的成本管理，尤其是行業(yè)內(nèi)掀起以“9.9元一杯”為標簽的低價旋風后，利潤的壓力被轉(zhuǎn)嫁每個門店的成本管理上。

為控制成本，有些門店開始縮減員工數(shù)量，降低員工基本工資，同時對制作效率提出更高要求——標準化流程中的單杯操作時間被進一步壓縮，員工需在更短時間內(nèi)完成從萃取到出品的全流程，以應(yīng)對低價策略下激增的訂單量。

小吳說，他所在的門店以前會在高峰期安排五個咖啡師，現(xiàn)在只剩三人，人力不足也導(dǎo)致分配到個人上的工作量和工作強度大幅增加。

他也曾向上級反映過人手不足和系統(tǒng)規(guī)定的出品時效不合理的問題，但得到的回復(fù)都是“按標準執(zhí)行”。

流水線上的咖啡師

小吳所在的連鎖咖啡店近些年也成立了專門的視頻監(jiān)控部，有了專職的工作人員在線上通過監(jiān)控檢查員工操作是否規(guī)范，以此來給員工工作進行評級，判斷員工工作是否及格。

據(jù)悉，其公司實行月度評級管理制度，評級體系中明確列示扣分項，依據(jù)綜合評定結(jié)果劃分A+、A、B、C等評級等次。評級基準分為80分，若評分低于一定程度，將按比例扣除相應(yīng)績效獎金，扣分達到規(guī)定閾值時，該考核周期的全額績效獎金將予以扣除，直接影響月度薪資水平。無論出于何種原因，若涉及投訴，嚴重的會面臨降級、罰款、開除等不同程度的處罰。

在另一家連鎖咖啡店工作的小張也比較焦慮，他說，咖啡店嚴苛的工作流程和管理，并沒有精進他的業(yè)務(wù)能力。

小張所在的連鎖咖啡店亦是國內(nèi)頭部連鎖咖啡品牌，他在這里已工作兩年。他把自己的工作形容為“在玩一個昂貴的咖啡制作玩具”，不需要思考，只用按標準進行。公司在咖啡師上崗前提供的培訓(xùn)僅需1天至3天，內(nèi)容主要是記憶配方和操作流程。即便是店長級別的員工，在其他精品咖啡館的招聘者眼中，其經(jīng)驗值也大打折扣。

小張坐在櫥窗邊的吧臺上，指著店里巨大的品牌標識說：“它把行業(yè)工資拉高了，但也把我的職業(yè)前景碾碎了。”這個看似矛盾的結(jié)論，正是當下咖啡師面臨的真實困境。連鎖咖啡店講究效率，用全自動化和標準化追求極致效率。

據(jù)咖啡沙龍發(fā)布的《2023年度咖啡普查》顯示，38.96%的咖啡師在當前咖啡館工作不到一年，40.09%的咖啡師在當前咖啡館工作一到兩年。另外，據(jù)全國咖啡協(xié)會研究，小咖啡館的平均員工留存率為65%，而大型連鎖店的留存率為55%

咖啡店快要打烊，燈光和監(jiān)控也快要熄滅了，小張聊起之前在某餐飲店里工作的經(jīng)歷。在那里，他的工資是按天算、按月算的，那里有上廁所和休息的時間，與自己相伴的也不只是一直盯著人的，沒有溫度和情感的監(jiān)控鏡頭，忙的時候會有工作伙伴分攤活兒，閑的時候也可以和伙伴坐下來聊聊。

矛盾的是，小張暫時不想放棄這份工作。盡管并不喜歡當前的工作環(huán)境，但多年來單一的工作內(nèi)容使他未能積累不可替代的專業(yè)技能，再加上當下求職市場競爭加劇，難以尋覓合適的崗位，他只能選擇繼續(xù)留在這里。

（本文作者系北京工商大學語言與傳播學院研究生）

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