中國創新藥，從”借船出海“到”造船出?！埃?025 T-EDGE全球對話

在波瀾壯闊的2025年，中國創新藥的出海征程已駛入深水區，從早期的零星產品授權（License-out）到如今動輒數十億美元、刷新行業紀錄的戰略合作，標志著中國藥企正從全球醫藥創新的“參與者”向“驅動者”進行關鍵躍遷。這一歷史性轉折背后，是整個行業對出海路徑的深刻思辨與戰略演進：是選擇風險共擔、快速變現的“借船出海”，還是打造自主可控、著眼長遠的“造船出海”？這已不再是非此即彼的選擇題，而成為關乎企業生存與發展的核心戰略應用題。

在此背景下，鈦媒體2025 T-EDGE年度大會特設“中國創新藥出海：從‘借船出?！健齑龊！倪M階之路”圓桌論壇，匯聚了三位來自不同賽道的行業實踐者：三生制藥國際事業部負責人張昊、中國生物制藥執行董事、資深副總裁謝炘、以及星瀚生物科技副總裁劉為敏，旨在拆解頭部藥企的突圍之道，探尋多元化出海的可行路徑。

論壇上，嘉賓們結合自身實踐及經驗，對“借船”與“造船”進行了精辟闡釋。

張昊以三生制藥與輝瑞創紀錄的雙抗交易為例，指出“借船”是通過與跨國巨頭合作研發或推廣，快速鎖定回報、分擔風險。而“造船”則意味著構建自主的全球研發與商業化體系，是一場更需耐心與定力的長跑；謝炘則從中國生物制藥的并購整合經驗出發，強調國際化是系統性工程，通過收購海外技術平臺與團隊，是實現能力內化與全球布局的高效方式；劉為敏則提供了差異化視角，認為對于大多數企業而言，出海的核心在于“能力”而非“船名”，星瀚生物專注于幫助藥企在東南亞等“毛細血管”市場實現小步快跑、快速變現，這是一種務實的階段性策略，與主流路徑形成有效互補。

圓桌還進一步深入討論了中國創新藥出海的底層邏輯與未來的展望。嘉賓們一致認為，持續的創新能力和健康的現金流是支撐中國創新藥出海的基石。隨著中國藥業之間的合作越來越多，中國的創新藥出海也將從單打獨斗形成生態的協同。

展望未來五年，嘉賓們預見，中國創新藥在全球市場的占比將大幅增加，并在一些特定領域有望實現引領。正如圓桌上各位嘉賓所討論的，無論是“借船”的杠桿之力，還是“造船”的沉淀之功，亦或是區域市場的精耕細作，其最終目的都是讓源自中國的創新成果，更高效、更可靠地惠及全球患者。

以下是圓桌對話實錄，經鈦媒體編輯整理：

曹晟源:今天論壇的核心議題，離不開“借船”與“造船”這兩個關鍵詞，其實這不僅僅是行業熱議的焦點，更是中國創新藥企業出海的一個戰略選擇。在三位嘉賓看來，借船出海與造船出海，我們該如何定義，現在又處于什么樣的階段？

張昊: 謝謝，這是很好的話題。其實不管是“借船出海”還是“造船出海”，我覺得最終的目的都是一樣，都是要去滲透、占領海外市場。在我看來，我們行業的海外拓展，是滯后于其他行業。比方說，我們游戲工業進展的非常迅速，悟空在北美跟歐洲等海外市場非常受歡迎。反觀我們科技含量非常高的生物科技或者藥品工業的海外拓展相對滯后。就目前全球創新藥市場來看，雖然這幾年中國的創新藥有著長足的發展，但其實占全球市場的也就5%到10%左右，所以海外肯定是一個很大的市場，是接下來一定要去探索和占領的。

“借船”其實就是通過海外的合作伙伴co-promotion，就是共同推廣，而前提是這個藥在北美或者是歐洲已經批了，或者更早期的co-development共同研發，在臨床階段就綁定了。就好比我們跟輝瑞簽的雙抗，就是轉讓了海外研發的權益，鎖定了一些早期的投資回報。因為臨床一旦啟動開銷非常大，很多公司都會望而卻步，你不去做臨床，美國或是歐洲的藥監局就不會整理你的資料，并影響后期的銷售上市，所以這個是必經的之路。目前看來，合作研發是最好的一個途徑，一邊能夠就是分擔一些風險，同時也可以確保一部分的收益落袋為安。

對于“造船出?！保疫€是引用一下三生跟輝瑞的交易，其實就是出讓整個海外的權益。產品從一開始的首付到后面都是可以確保收益的，前提是這個產品是會在美國臨床所標的適應癥是臨床成功的。事實上“船”是在國內造的，漂洋過海出去了之后，就有新的掌舵手去操盤，不妨把后期的臨床執行全部交給合作伙伴。

這兩種方式，我覺得都是非常好的出海的方式。具體怎么選擇，就要看各家廠商如何制定最有利于自己的策略。

謝炘: 我們最早做國際化，主要是一些高端的原料藥跟高端的仿制藥出口，公司的產品出口80多個國家，在全球都有銷售渠道，主要是跟當地的合作伙伴合作為主，也會跟一些國內專門做出海的企業合作。前幾年，我們開始在海外并購，主要是收購技術，比如在英國的劍橋收購了F-star雙抗平臺，然后在愛爾蘭收購了一個mRNA平臺。

從出海的路徑來說，我覺得對外許可是一個比較好的模式。十幾年前公司就有一個肝病的許可給強生，幾年前一個ROCK2靶點排第二的也許可給了美國公司。近兩年，中國的對外許可已經占全球30%到40%。所以可以預計到五年之后，我們占全球創新藥的比重肯定會進一步提升。從公司角度來看，未來想要在全球排名提升，就意味著海外比重，特別是創新藥的比重要加大，所以我覺得更多的可能性還是要和跨國公司合作，實現一部分創新藥在海外上市，里面特別好的一些品種可以自己運作。

另外，對外許可里還有一個比較重要的，就是要慢慢學會如何在全球運作臨床跟銷售。比如找一個跨國公司合作，像我們找強生合作，我覺得是比較好的，因為它的執行力比較強，還有現成的全球銷售資源跟全球臨床資源。所以我們還是希望通過出海，把公司變成一個真正的MNC。

劉為敏:大家都在關注“借船”或是“造船”，這不是一個非此即彼的選擇題，而是一個關于時機跟策略的應用題，相比起來我覺得出海的能力更為重要。從我們的角度來看，“借船”的本質是杠桿，很多企業在資源的配置上，都希望提早獲得回報或者獲得更大的回報，而“造船”我覺得是沉淀。

因為我們服務的中小型企業比較多，就發現很多企業會陷進去，比如很介意被貼上借船的標簽，或者說覺得說造船才是實力的象征。我覺得兩者是一種循序漸進的進階關系，甚至是一種并行的策略。從常規來說，大多數的創新藥企，因為很難一步到位“造船”，所以“借船”是快速驗證市場，積累資源的一種必經階段，這也是一個行之有效，而且驗證下來的一個好的方式。讓這個產品先活下來，賣出去，有了現金流跟認知，再逐步的去造屬于自己的核心部件。

第二，從策略上來看，不管是造一部分的船，還是借一部分的船，這都是一種社會化分工，甚至來說可能是一種永久性的分工選擇。不是說能力超強了，就只造船不去借力，對于很多企業，當你有豐富的產品時，考慮的可能是要做更有效率的轉化。所以我覺得從策略上來說，企業應當在自己的核心競爭力上造船。比如研發，把專業的事交給專業的人做，這才是現代商業的高效邏輯。

第三，從現在行業的發展階段來看，我們判斷中國很多企業處在“借船”跟“造船”并行的理性務實期。目前頭部的Pharma，憑借資本優勢開始布局全球化的體系，我們也許會將其定義為“造船”，但對于大多數Biotech來說，專業化的借船跟階段性的造船，其實才是現階段最務實的選擇。所以我們應運而生，幫助企業腳踏實地去做商業化，把企業的品牌跟客戶的教育真正做起來。所以，我們希望企業不要糾結船是誰的，而是要看重貨物。也就是你有沒有好的藥品，能不能最快，最安全，最有效率的到達患者的手上。

雖然說今年整個 license-out（授權引出）迎來大爆發，但并不是每家企業的板凳深度都這么深，每年都能夠像中國生物制藥一樣有持續的deal。因為持續的創新對于很多企業來說可能并不是技術問題，而更多是關于現金流，亦或是可持續性的考驗，這是很現實的問題。至于藥企們怎么做選擇，我覺得可以更多關注行業里的標桿，那些百年MNC是怎么走過來的，非常值得去研究。

聚焦企業——深入探討代表性企業的獨特路徑

曹晟源: 其實剛剛張總也提到，多次提到與輝瑞這個關于雙抗藥物的交易，首付款也刷新了記錄，不僅成為資本圈的焦點，更讓中國藥企與宇宙大廠的深度綁定成為現實。這筆交易，除了可觀的財務回報之外，對于三生的全球品牌的價值，研發體系，甚至是未來國際化的推進都有哪些深層次的影響？

張昊: 最近幾年我們行業其實備受壓力，特別是港股通道中未盈利的生物科技公司上市，這幾年是越來越難，影響到整個行業的景氣跟投資的信心。我們跟輝瑞的交易，不管是從公司出發還是對整個行業來說都是一個提升信心的一個作用，我覺得非常重要。三生其實在研發上面一直在投入，但是國內的醫保給付體系并不足以覆蓋非常巨大的一個研發投入，我們只能從自己可以承擔的能力上面去拓展一些新的品種。這些品種就包括了一系列的雙抗，我們是做了差不多五個雙抗。那都是基于我們 PD-1，因為 PD-1我們有專利，然后綁其他的TGF-β（轉化生長因子-β）/VEGF血管內皮生長因子。然后，國內外的對于雙抗的注意力越來越多，也帶動了整個估值越來越高。

回到這筆交易，比較碰巧的就是輝瑞在疫情之后，急于找到一個未來的潛在的 blockbuster（重磅炸彈藥物）。我們這個雙抗是最有希望的，因為我們早期的臨床數據確實要更好好，安全性也有優勢。在這個過程中，我們也接觸了幾家國際大藥企，包括默克（Merck）、百時美施貴寶（BMS）等等，輝瑞是進展最迅速的。最后我們確定了和輝瑞的合作，當然也希望通過這次合作拓展我們海外方法跟思路。接下來，包括中生、信達等公司接二連三宣布deal，其實也起到了接力棒的作用，帶動了整個行業的景氣度提升，現在港股的生物科技指數也一直攀升。我是希望行業可以通過一系列創新藥的出海，可以被國際的大外企認可，也給國內下一波的生物科技的投資浪潮帶來一個促進作用。

再來看，目前越來越多deal的出現，也證明了中國創新藥是有價值的，這個價值也被全世界頭部大藥企認可，也為我們未來創新藥的出海，打開了通路。

曹晟源:這次的合作會不會意味著中國藥企從單純的技術輸出方升級為全球巨頭認可的戰略合伙人？

張昊: 現在很難下論斷。三生很早就有海外的布局，特別是在美國市場，這可能也是跟婁總在美國的經歷有關，所以他回國之后一直很重視海外的投入。所以一直以來我們對美國 biotech 投資走向，比如關注哪幾個靶點，都有很好的掌握。通過這筆交易，我們也希望輝瑞能夠為公司的海外拓展提供巨大推力，畢竟他們在海外市場的商業化能力很強，銷售能力非常強，就是再差的產品，他們也能夠賣得比別家公司好，這個是一個能力的體現。

不過我們也發現，目前國外大藥企的創新性不夠；另外一方面，科研人員積極投入工作的態度也有差別。根據我的觀察和經驗發現，目前大機構的研發團隊存在著研發效率的問題，就是在沒有生存壓力的情況下，研發效率遠不如生物科技公司。因為生物科技公司，如果一個創新產品沒有買家的話，很可能就會倒閉，這對他們來說就是生死存亡的問題。但對Pharma研發團隊來說，一個項目失敗，可能就換一個新項目，大家不會丟工作。

所以，未來我們不論跟輝瑞還是和其他大外企合作的一個大前提，就是會把研發放在國內，有部分探索性的研究可能放在歐美。這樣的布局，使我們既能夠看到全球創新研發的趨勢，也保持了我們調整各個管線布局的靈活性。

曹晟源: 在您看來，對于正在尋求轉型，渴望出海的傳統藥企來說，三生的成長路徑或是經驗，有哪些是可以復制或者可以借鑒？

張昊:我覺得借鑒作用還是有的。我此前分享過一句話，持只有持續的營收才可以支持持續的研發，現金流是最重要的。不管什么樣的研發方式，如果一家優秀的生物科技公司差一點就倒閉了，那不是因為創新性不夠，主要還是因為現金流不夠，現金流總是最重要的。所以對生物科技公司特別是未盈利的生物科技公司來說，這是是有一定啟發作用的。

另外，我覺得就是創新性。做研發，要先了解全球大藥企的BD在看什么，要買什么，因為他們的管線是公開的，他們的管線缺什么，就針對這個去溝通。甚至在早期的時候，他們會有一些孵化的計劃，投一些種子基金，讓你去啟動這些項目，這也是個活下去的一個方式。最后，我還是強調一點，一定要有持續的盈利才可以走下去。

曹晟源: 三生讓我們看到了傳統藥企經過長期的積淀，從而實現全球化突破的可能性。作為國內創新藥龍頭的企業之一，中國生物醫藥生物制藥也有著獨特的路徑，幾個月前對于禮新醫藥的收購，后者已經將管線授權給了默沙東、阿斯利康這種國際巨頭。這個交易，也是一個借船出海的典型案例。請謝總也分享下相關的經驗。

謝炘: 收購禮新主要看中的是他們的技術品牌，跟中生形成了互補；第二點，這個公司的效率非常高，執行能力也非常高，成立短短六年，做了兩個大的對外授權交易。

其實收購也是剛好有個契機。當時，我們了解到禮新的一級股東有套現的需求，但是上市加上鎖定期，等到了解禁期那時候的市場會有不確定性，另外禮新管理層又覺得自己的產品繼續做品牌會做得更大，產品也會更好。所以就有了這筆交易，一級的基金把現金拿回去，禮新的團隊繼續負責研發，并持有中生的股票。所以，我們并購的不僅產品和技術，同時收購的還有這個團隊，所以未來禮新的研發還會由原來的團隊繼續開展。

除此之外，創新藥除了跟同樣技術路徑的同行競爭，還要跟不同的技術路徑競爭，所以一旦推得慢，價值是不大的。這也是一種社會化的分工，通過合并讓效率更高，成本更低。因為不是每個公司都能單獨上市，建立自己的銷售網絡，這需要慢慢積累，而且現在的市場環境競爭太激烈，所以我認為不論是研發、或是自己做生態體系亦或是星瀚做服務，都需要保持一個核心的專長，不需要什么都自己來做。像我們經過30年的積淀做全產業鏈，從原料的自己做，到生物藥培養基、制劑自己做，還擁有龐大的研發和銷售團隊。但我們從國內做到海外，也需要找別人合作。

回到前面說的并購，實際上從目前國內的發展現狀和不斷變化的資本市場環境來看，類似的并購按理未來會更多。目前，政策也鼓勵我們收購，其實通過合并會增強公司的競爭力，尤其是到海外和國際上的企業競爭。

曹晟源:對于中生來說，近幾年也加快了創新研發管線的全球布局。這是不是意味著公司也正在構建一個能夠持續孵化評估或者推動創新項目的一個國際化的內部平臺或是生態？

謝炘:我們現在的產品立項就是，要同時考慮國內獲批跟在海外能對外授權。所以做實驗的時候就會有所兼顧，比如跨國公司需要的一些實驗，我們就需要同步進行；如果要對外許可，從源頭上產品立項的時候就要考慮做什么品種；如果國內權益是自己做，那海外權益有可能賣給一個厲害的跨國公司。

目前，公司就有一批同事專門對接跨國企業，并通過此前做過幾個海外deal，總結了一些經驗，對跨國公司的需求，包括流程都越來越清楚。所以最近公司研發的方向有兩個調整：第一，更重視對外許可，因為我們在國內已經做得足夠快；第二，我們要更早進入靶點，甚至要做一些全球第一的靶點。

曹晟源:我聽下來有一個感受。不知道大家是不是這樣認為，就是像三生或者中生這樣的國內龍頭企業，正在形成一個多元化的身份，既是財務投資者，同時也是全鏈條賦能的主導者。

張昊: 確實如此。像中國生物也好，三生也好，都有著長時間的積累。這些積累不僅僅是對創新前沿的一些動態的把握，比如哪些靶點比較熱門，還有大量的現金儲備。所以在行業里我們不僅是個商業化的公司，也是成為一個早期，甚至可以到擬上市公司（Pre-IPO）投資者的角色，這也推動了產業基金的發展。

謝炘: 我的觀點跟張總差不多。我們全鏈條去參與，一方面貢獻資金跟資源，另外一方面在行業里面取得技術平臺跟產品。

曹晟源:兩位的深入解讀，讓我們也更加清晰了解頭部企業通過生態布局，實現出海進階的戰略智慧。其實在頭部公司出海的主干道之外，還有一些企業選擇了差異化的路徑。就比如說星瀚生物科技，他們走了一條可以說是精細化、區域化的“毛細血管式”的發展道路，在當前的這種激烈的出海競爭當中。劉總，您認為星瀚生物專注特定區域、細分市場服務的導航員角色，其不可替代這個核心價值在哪里？

劉為敏:雖然我們走的是不同的路子，但要走向成功，其實要借鑒的東西在底層邏輯上面是一樣的。對于貿易，以前打的是信息不對稱，但我覺得隨著現在社會中信息的流動速度的加快，會慢慢覆蓋掉這些不對稱。所以我們非常清楚中國創新醫藥產業結構性痛點是什么，包括我們能夠做什么，這個是我們能夠活下來非常關鍵的一個點。

同時，我們看到不少企業是極度缺乏有效跟務實的海外變現手段，我覺得這是星瀚生物存在最大的價值——就是為尚未嶄露頭角，默默無聞的大多數公司提供一條走得通，而且是變現快的一個商業化的路徑。所以相比于 MNC 主導的這種歐美的主干道，我們選東南亞是因為我們覺得東南亞跟港澳這條毛細血管的路徑，其實是有非常巨大的供需錯配空間，這是我們的機會。

另外，我們看到中國大量的優質創新藥、生物類似藥，甚至是中成藥，在國內都卷得非常厲害，而對怎么去填補海外的空白了解不多。造成這種情況的主要原因是由于他們沒有親自走進這個市場，所以對市場的判斷也會不一樣。

作為星瀚來說，提供咨詢只是我們的配套服務，更重要是星瀚可以幫助他們在漫長的注冊過程中，通過一些小的變現手段，增強信心并實現一些階段性的銷售收入，這是比較重要的。像在東南亞市場現在比較盛行的 NPP，包括港澳快速準入，都是我們現階段能夠比較快速靈活做的一些嘗試，這對于現階段國內的創新藥來說也是一種配套。所以在東南亞務實的商業化實踐，我相信也能夠給國內藥企的接下來的國際化提供更多有效的案例，直白點講就是小步快跑，快速回血。這種務實的變現，我覺得對于當下的很多中小型的創新藥企來說，也是一種有效的價值跟嘗試。

曹晟源: 其實東南亞市場還是有比較有很大的發展空間，但就像您剛才提到碎片化的困擾。據了解，東南亞市場多元的支付體系，不樣的法規政策，都給出海的企業帶來一些挑戰，從星瀚的實際案例中，能否說下在東南亞市場遇到的挑戰都有哪些？又是怎么幫助這些企業的？

劉為敏: 東南亞市場有很多不同的文化，就導致很多公司進入這些市場，有諸多的不適。在這過程中，我們看到很多企業踩了坑，這也導致大家現在對進入比較碎片化的市場有很多顧慮，可能更多還是愿意尋常規的路徑進入歐美，因為可能試錯成本也會相對小一些。

我覺得這些挑戰里面，星瀚能夠幫這些企業做到的就是效率的最大化，跟資源互補最大化，不管是說頭部的藥企，還是初創biotech，我覺得跟星瀚合作在底層上都會有一套自洽的商業邏輯：對于大企業來說，引入星瀚并通過星瀚的專業化分工，一方面提升公司的效率，降低成本。另一方面，對于其內部團隊來說，可以帶來一些鯰魚效應，促進良性的內部競爭；對于中小企業更容易理解，就是加速變現跟杠桿的效應。所以我們會通過整合資源去跟企業匹配需求做好配套服務，用最小的資源投入換取最快的現金流，講直白點就是我們幫助企業做離錢近的配套業務！

曹晟源: 我們知道，越來越多的中國的藥企將東南亞這個市場作為全球化它的一個重要的跳板之一，其實對于星瀚來說，未來是不是也有這個規劃，從區域專家到全球網絡連接的這樣一個跨越。

劉為敏: 我們一直都有準備，但我們的做法可能是圍繞著客戶的需求來邊打邊建，因為我們有這樣的能力。全球化的構建是因為藥企有這樣的底層核心訴求，所以我們才會去做配套。但同時公司還是會聚焦戰略主線，在整個東南亞市場上，做最高效率的變現。

還有一點，比如新加坡有一個特殊的點就是跟UK、瑞士、澳大利亞有一些聯盟認證，可以幫助一些產品進行注冊認證的協同。通過聯盟認證的這種方式，從而幫助他們進入歐盟市場，再跳到美國市場，這也是我們現在幫一些企業或者是一些產品在做的。

放眼行業——總結與展望行業的發展趨勢

曹晟源:通過三位嘉賓的分享，為我們呈現了目前中國創新藥出海的多元途徑。如果將視角拉高，三位是否可以簡單總結一下中國創新藥出海最核心的競爭力是什么？

張昊:中國創新藥企業的核心競爭力就是我們有持續的創新能力?，F在大家經常說的deep seek時刻，我覺得目前在創新藥領域已經發生了，今年整個創新藥企bd總量的突然提升，其實這就是一個轉折點。從這個轉折點開始，趁著這個勢頭帶動下游的商業化，以及全球臨床研發能力。相信我們很快會看到中國跟全球并肩的第一步，隨后實現超越。

謝炘:首先，我們有優良的傳統文化，比如對學習、事業的勤奮態度、很強的責任心；其次，因為人口的基數，我們的臨床推進也比國外快；與此同時，國內的用工成本也相對較低。

劉為敏:我覺得未來中國創新藥最核心的競爭力，是一個復雜因素的組合，不是靠單一能力取勝。目前，我們看到生物醫藥企業之間的相互合作越來越多，所以我覺得我們正在跳出單打獨斗的困境，慢慢實現生態協同，這些都在支撐著中國創新藥及中國醫藥企業，并為其帶來務實的變現效率的提升。

曹晟源:展望五年以后，大家期望中國創新藥企業在全球醫藥創新的版圖中將扮演什么樣的角色，是成為全球創新藥創新的一個重要的貢獻者，還是能夠在一些細分領域成為全球引領的角色？

張昊:我覺得已經發生的一些事情，比如像是細胞治療，中國已經領先。如果把時間線繼續拉長，我相信中國的藥企慢慢會進入全球top20，或者top10。但這個過程中，還要看出海的貫徹跟執行的程度。2025年會作為中國整個藥企發展壯大加速點的開始，從今年開始以后我們的上升曲線會非常陡峭，它不再是一個線性的，會是一個加速的發展。

謝炘: 從目前的情況來看，五年之后源自中國的創新藥產品在海外上市的會越來越多，占全球的百分比也會提升。如果資本市場更好，有更多的資產出售，資金回流更多，就能撥出更多的預算去美國自己做研發。

劉為敏:我覺得五年會是一個很宏大的命題，因為有了AI制藥，會帶來顛覆性的變化。不管在“AI+藥物研發”還是在合成生物學等多個領域都是可期的，所以最終呈現出來的結果就是，中國醫藥產品實現全面的出海。所以如果一定要去定義，我期望五年以后，像中國生物、三生這一類的中國頭部藥企，不僅是中國醫藥出海的貢獻者，甚至成為引領者。

不過中國的醫藥企業要沖出去，如果仍然沿著歐美的老路，就像拿著舊地圖，很難找到新大陸。隨著中國不斷積累的創新，我相信能夠看到中國慢慢變成全球創新醫藥新范式的驅動者，從而像新能源汽車一樣實現彎道超車。

曹晟源:非常感謝三位嘉賓的真知灼見，讓觀眾對中國創新藥出海，無論是現狀還是基于未來的發展。都有了更清晰，更深刻的認知。從不論是借船還是說造船，或者說是從單點突破到可能目前正在實現的一個生態協同，中國創新藥的出海之路，其實在越走越寬，越走越穩。我也相信在各位的行業的龍頭的企業的帶動下，共同努力下，未來中國的創新藥肯定會在全球的舞臺上綻放更耀眼的光芒，為全球患者帶來更多。中國的方案，中國的力量。