晚點LatePost管藝雯：商業報道實際操作的一些經驗｜記者手記

管藝雯，畢業于中南財經政法大學，同時獲得武漢大學新聞學雙學位。從業十余年，現任《晚點LatePost》主筆、編輯，關注大零售、出海、投資等領域。

在上一期 《 》 中，管藝雯向深度訓練營分享了她做商業報道選題的方法論：好奇心引出問題，問題催生選題，而選題在持續追蹤中又會成長為對商業世界更深入的理解。對她而言，做記者最大的兩個好處，是時間上的自由，以及能不斷滿足自己的好奇心。

在本期中，管藝雯繼續分享她在商業報道實踐中的思考：在方法上，保持長期積累，永遠在路上；在心態上，保持平常心，既平視自己，也平視他人。

從事商業報道十余年，她依然覺得自己對許多基礎的商業問題并不夠了解，也因此常常感到焦慮。后來，一位創業者對她說，“能夠意識到自身的局限，本身就說明已經擁有足夠的平常心?！?/p>

管藝雯認為，人不需要給自己的工作罩上一頂很大的帽子，才能堅定地走下去；最重要的是對自己誠實。堅持報道商業，并不是因為多么宏大的理想，而是因為在不斷探索的路上，總會出現新的思考。

因此，她一直在路上，一直尋找新的答案。

她的代表作品有：

以下是她的講述，經深度訓練營編輯——

我之前一直想不通，為什么大公司的二號位似乎都很難待得長久。那時我無法驗證這個判斷是否準確，但隱約感覺到，許多公司的二號位在一段時間后要么被汰換、要么逐漸隱退。

如果把腦海比作一個房間，許多類似的問題在短期內都無法得到答案。它們或許永遠也不會變成選題，但你可以把它們掛在墻上，持續思考、不斷與不同的人討論，也許就能碰撞出新的火花。

平時，我會有意識地帶著這些長期問題與人聊天。在采訪一些CEO時，我常會問他們，作為管理者如何看待一件事。他們未必能提供新的事實，但不同視角本身就足以啟發我的思考。

除此之外，記者“見人”的量也非常重要。在晚點編輯部，剛入行的記者每周要見十個人，可能是公司管理層、員工、投資人，甚至同行。有些同行能采訪到非常優秀的企業家，并與之保持深入交流，也會給記者帶來很多啟發。

持續的輸入會累積成素材，也許某一天，你就會碰到那個關鍵的人，補齊文章最重要的一塊拼圖。

與人交流之外，我還保持記錄的習慣，把聊天中的信息和啟發及時記在備忘錄里。即使過了很長時間，我也能迅速調取和回顧。

例如，關于大公司二號位的問題，我在2020年聽到一個頗具啟發的觀點。一位歷史學博士分析說，中國許多民營企業家會把自己代入“皇帝”的角色，而從歷史規律來看，太子的接班率其實并不高。

公司里的二號人物并沒有明確的權力邊界和法定權限。今天創始人認為你能干，就把重要任務托付給你；明天覺得你不行，就交給另外的高管。在這樣的思維邏輯下，很多公司的管理層只是創始人個人能力的延伸，而不是現代化管理體系的分工結構。

這個回答對我觸動很大，讓我開始深入思考企業的權力結構。一年后，晚點編輯部啟動了《誰在管理大公司》系列報道，從梳理組織架構和權力動態入手，嘗試理解那些市值數百億、數千億美元、影響上億人生活的大公司是如何運作和管理的。

長期積累帶來的豐富視角，往往是站在起點時無法預料的。報道久了，我自然會篩選出信任可靠的“信源”，但我更愿意把他們稱為與我一同思考的朋友。我們因好奇心相識，因共同探索成為知心伙伴，這是這份職業給我最珍貴的禮物之一。

記者在成長過程中會遇到各種困難，而對我來說，早期最常見的兩類是：難以找到獨家信源，以及容易產生緊張感。

找不到獨家信源，在記者的職業早期幾乎是常態。2019年6月起，晚點編輯部每周一都會發布一篇獨家合集。

那段時間，每到周末我都萬分焦慮，因為無論怎么問，我都沒有太多獨家線索。而我身邊一些優秀的同事每周都能寫出一篇獨家。

為了盡可能觸達更多人，我當時通過各種渠道加人，搜索相關人士，加好友后再發消息，詢問是否方便添加微信。

面對這種困境，當時的我確實沒有更好的辦法。但我的經驗是：不停尋找，總會迎來飛輪的起點。

2019年下半年，阿里收購考拉——那是當年阿里最大的一筆收購，也是我職業生涯的重要節點。在正式官宣前，行業內風聲四起，我趕緊向多位相關人士求證，確認消息屬實。

但僅有一個信源還不夠，一個重要的獨家線索需要兩個互不關聯的獨立信源相互佐證。恰好一位同事也問到了相關信息，于是我在第一時間寫出了《》，文章迅速傳播，影響很大。

收購塵埃落定后，許多來自考拉和阿里的員工因這篇文章主動聯系我，我也自然獲得更多關于團隊整合的后續線索。

通過不斷拼圖，我發現阿里在經歷UC、優酷、餓了么等多個大型項目后，已經形成一套成熟的收購整合流程：在人事上，有高管和HR接管、原員工淘汰或換崗；在業務上，底層系統打通、業務重新定位與整合。

基于此，在2020年初，我寫了《》，聚焦收購后的整合過程。

足夠勤奮、聊足夠多的人之后，就會發生所謂的質變。

前不久，有位記者同行問我，采訪CEO或高管會不會緊張。我告訴他，不會。如果有一天能采訪到馬云，也許會有些緊張，但大部分情況下，我都能保持從容。面對專業受訪者，最關鍵的是——做好準備。

通常會分為兩種情況：

第一種是采訪一般對象。比如事件采訪，我不會緊張，因為記者是“沖著事去的”，目標就是把事情聊清楚，這與對方的職位無關。

第二種是采訪重要對象，比如CEO。一方面，充分的案頭工作和外圍采訪讓我對公司有足夠深入的理解；另一方面，采訪提綱能作為很好的“場控提醒”。

不過需要注意的是，采訪提綱只能作為參考。現實中，受訪者很少會按提綱順序回答，這時隨機應變和適時追問就顯得尤為重要。

所謂隨機應變，是指記者要把握采訪的整體節奏。例如，你準備了40個問題，但采訪只有2小時，注定問不完。

所以記者需要提前判斷：哪些問題是關鍵、是這次采訪必須聊透的。提綱里可能有幾十個問題，但真正決定成稿質量的，往往只有五六個。

判斷關鍵問題的兩個標準是：

第一，是否影響成稿。如果缺少某塊信息會影響文章最核心的部分，那一定要問清楚。

第二，能否由其他人回答。一些外圍信息可以從其他高管或員工處獲得；但公司的戰略、創始人的商業判斷等關鍵問題，只有CEO才能回答。

在采訪中，我們經常需要“場景式寫作”的素材，因此會就一些細節繼續追問，比如：能舉個例子嗎？當時的場景是什么？周圍的人怎么想？你當時有沒有拍桌子？但并不是所有問題都需要追問到這個程度，像商業邏輯類的問題，只要理解清楚即可。

采訪時，對方跳題是常見情況。比如你問第二個問題，對方突然講到了第十個。此時記者要判斷，是繼續第二個問題，還是順勢把第十個聊透。這一切都建立在記者對自己的提綱足夠熟悉的基礎上。

此外，采訪中千萬不要羞于追問——這是非常重要的心態建設。公司內部的人比記者更了解業務，是再正常不過的事。如果你沒聽懂，不要硬撐。

我通常會這樣說：“不好意思，你剛提到的內容，我的理解是這樣，你認同嗎？”對方往往會回應：“你理解得不太對，我再解釋一下?！?/p>

我的目標是：把文章中的關鍵議題理解透徹，才能把稿子寫好。很多新人記者會有心理負擔，認為追問一兩個問題已經夠了，怕耽誤提綱進度，匆忙跳到下一個問題。結果就是——每個問題都沒弄明白，反而影響寫作。

雖然商業報道在許多人看來專業性強、信息量大，但我們仍然會嘗試用不同的方式，讓故事呈現出更有趣的樣貌。

新手記者常會踩到一個坑：明明收集了大量信息，卻因為堆砌過多細節，使文章變得“枯燥無比”。

實際上，在企業的決策中，管理層非常關鍵，但決策往往并非絕對理性，也難免出現判斷失誤。而把“人”作為事件中的核心因子來刻畫，反而能讓讀者更沉浸地感受到事件的全過程。

例如，某些決策在當時看似正確，但管理層卻沒有推動，這可能源自非理性的原因——負責業務的人可能是創始人的同學，或管理層需要平衡不同業務線之間的關系……各種人情與組織動力，都可能影響決策。

有時，決策失誤并不是因為創始人不夠聰明，而是因為大公司的機制過于復雜。創始人離開業務一線后，很難再及時獲取真實的業務情況。

一些業務負責人為了晉升，只向創始人呈現對自身有利的部分事實——可能有所隱瞞、可能被夸大，甚至可能通過添加定語改變事實的定義。這些因素疊加，最終讓創始人被誤導，做出錯誤判斷。

晚點曾有一篇采訪小鵬汽車CEO何小鵬的文章《》，就探討了這個問題。為了搞清楚公司鋼材出現了什么問題，何小鵬花了九個月、每兩個月去現場調查，卻一次次被鏈條上的人蒙蔽，找答案的過程異常艱難。他在采訪中說，自己的教訓是：你必須真正懂，才能識別陷阱。

商業報道雖然應以事件為出發點，但也要真實呈現人性的局限，這樣的報道才真實、有趣、有人味。

有時，我們也會嘗試一些新的體裁。

有段時間，我們觀察到部分互聯網公司的競業限制非常嚴格，甚至會在職期間監視員工。站在媒體視角，我們認為這種行為不妥，但公開“點名”批評某家公司并不合適，于是我們以說明書的形式，為互聯網人寫了一份“反偵查手冊”，告訴大家在面對無處不在的監視時，如何保護自己。

按規定，在競業限制期間，員工不能去競爭對手公司工作，公司需支付不低于工資30%的補償。競業限制本用于核心技術人員，防止關鍵技術外流，但從2019 年起，競業協議被明顯擴大化，逐漸泛化到所有互聯網員工。

這是不合理的，于是2021年我們發布了《》。雖然無法改變現實，但至少能提醒員工保護自己。

后來，我們發現公司的競業手段進一步升級。

一些公司持續跟蹤前員工。當他們入職新公司時，原東家的HR會請私家偵探跟拍他們進入新大樓的畫面，甚至匿名郵寄包裹到新公司，等員工簽收后作為“跳槽到競品”的證據。

一旦取證成功，員工不僅拿不到幾千元的月補償，還可能面臨上百萬甚至上千萬的賠償。在這樣的背景下，我們在2024年推出了《》。

在體裁上，我們繼續采用說明書的形式。這類內容并非傳統媒體的題材——不是獨家，也不算深度報道，甚至不算嚴格意義上的“新聞”。但我認為，這樣的嘗試依然非常有價值。

2022年，許多我們采訪過的消費公司都遭遇了經營困難。他們不像小店鋪那樣脆弱，但也沒有平臺巨頭的抗風險能力。我們希望呈現企業家在困境中的韌性，為當時的讀者提供一些正向力量。

于是，我們采訪了12位消費行業的企業家和創始人，聽他們如何樂觀地渡過難關。最終，《》呈現為一篇集合式采訪，這樣的嘗試也頗有意義。

大部分情況下，商業記者與他們所報道的重要公司，往往是一種合作共贏的長期關系。

有些公司態度較強勢，有些公司則有自己的苦衷。但記者首先應該保持真誠，盡量與對方充分溝通——雙方并非天然對立。對于一些愿意講道理的公關團隊，溝通的空間會更大。

首先，需要給對方留足內部溝通的時間。

有時記者獲得的信息來自員工視角，其中可能帶有偏差。一方面，員工所掌握的只是“部分事實”，也可能夾雜自身主觀立場；而同樣的事件，在管理層視角下考慮的問題會更多。另一方面，如果記者只與單個員工交流便得出一些判斷，也未必足夠公允，仍需多重信源交叉驗證。

員工的確能提供事實信息，但“事實”也分為全面的事實與部分的事實。有部分事實并非虛假，但可能導致記者對事件的理解偏差，因此我們在了解情況時，需要盡量與不同崗位、不同層級、不同鏈條的員工溝通。

既然記者的信息來自商家、合作伙伴或外包服務商等第三方，那也應給公司一個平等發聲的機會。對于企業而言，公關就是對外與媒體溝通的窗口。

在公司內部溝通后，通常會出現幾種情況：

例如，公關迫于老板壓力被要求攔稿；或者極少數公司會試圖動用某些資源強行要求刪稿、阻止文章發布。但多數情況下，會有“緩沖區”——比如某段內容最好不寫，但整體稿件仍可保留。

現實溝通中情況會很復雜，但大多數情形下我們仍能正常商量。這時最重要的是保持坦誠。我會主動問對方：“你們最在意的部分是什么？可以告訴我嗎？”

有時，我也會向對方表達理解，告訴他們我能體會公司在某些時點上的難處，然后一起尋找解決方式。很多內容并非為了讓公司難堪，而是為了客觀呈現現狀，讓讀者更好地理解企業。

當溝通后，對方依然不同意發稿，這種情況也并不少見。

此時，仍要先盡力溝通對方最在意的內容。對方是否一定需要通過刪減來解決問題？是否能通過措辭修改找到更合適的表達方式？

如果最終他們堅持某部分不能出現，或者整篇文章暫時無法發布，那記者也不應讓自己的刪稿變得“毫無價值”。

例如：如果文章實在需要暫緩發布，可以商量：一旦事件有最新進展，能否讓我們第一時間報道。如果文章實在無法發布，可以討論：是否有機會在未來做一場管理層的專訪。

很多公司擔心的是信息被零散釋放會帶來風險，但如果能用專訪的形式集中呈現業務負責人或管理者的觀點，公司反而有更充分的表達空間。而對記者來說，這樣的專訪同樣意義重大。

若專訪仍無法實現，也可以繼續溝通：是否能與業務負責人或其他相關人士進行一次私下交流，這些內容不會寫入報道，但能幫助記者更完整地理解業務與公司。

總之，不要讓刪稿變成“無償損失”，盡量達成某種有意義的交換。

記者與公司的關系應該是長期、可持續的。在今天，記者發稿后直接收到公司律師函的情況，已不是當下最有效的溝通方式。

在今天，一些自媒體的內容質量已經很不錯。但專業媒體的獨特價值仍在于：保持獨立思考，整合和加工來自各方的信息，并構建行業內外的聯系。

許多大廠員工，即便能接觸到核心業務信息，也常因工作繁重而沒有機會與他人交流自己的思考。即使能與同事溝通，他們也很難接觸到更高維度的信息碰撞——比如來自本公司的管理者，或其他公司的管理者。

在這種情況下，專業媒體就承擔了“信息中轉處理站”的角色。那些愿意思考的人，會自然選擇與記者建立更深入的交流。這并不是因為記者資深，也不是因為行業地位，而是取決于記者是否能提出一個足夠好的問題。我最開心的時刻，就是聽到受訪者說：“這是一個我以前從沒想過的問題?！痹谶@樣的交流中，我們雙方往往都能獲得啟發。

許多同行，尤其是年輕記者，會因為向公司內部人士索取獨家信息而感到負擔，擔心給對方添麻煩。我曾經也有這樣的顧慮，但現在不會了。因為我意識到，記者可以成為行業內愿意思考的人彼此啟發的節點；而經過加工和整合，專業媒體能夠提供超越單個公司視角的洞見。

總有人好奇公司正駛向何處。只要行業里還有愿意思考的人，商業報道就始終有存在的意義。

記者節統籌 | 葉沛琪 黃柏涵 陳書揚

潘奕忻 陳欣怡 何芊曼

系列統籌 | 吳葦菁 張欣悅

作者 | 孫小雯 汪文婷

整理 | 代婷

編輯 | 胡世鑫

值班編輯 | 左天祺

編委｜黃柏涵 陳書揚

運營總監 | 葉沛琪