于轉型深水區破局：華潤萬家以全鏈路革新開啟進化

導讀：一位線下零售長期主義者的選擇。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業丨出品

中國商超行業正站在“破與立”的十字路口。

當前，商超行業正經歷深刻的結構性變革，傳統“人找貨”的賣場邏輯逐漸失效，行業亟需通過精準的戰略轉型與模式創新，對“人、貨、場”的零售本質進行系統性重塑，這已成為在激烈競爭中實現逆勢增長的關鍵。

在此背景下，近期于北京召開的全國零售業創新發展大會 ，圍繞黨的二十屆四中全會精神謀劃行業高質量發展，為現代零售體系構建凝聚合力。而華潤萬家的升級實踐， 亦 為實體商業的轉型與高質量發展提供了可參照的路徑。

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重塑線下空間

在電商沖擊與消費升級的雙重擠壓下，傳統商超人找貨的模式早已失效，門店作為零售企業與消費者接觸的第一界面，其價值必須被重新定義。

華潤萬家洞察到，線下門店的核心競爭力已從商品可得性轉向場景吸引力，于是在2024 年底啟動50家門店煥新計劃，主要圍繞三個維度展開：

一是針對性優化線下體驗，提升民生消費的便利與舒適度。華潤萬家通過重新規劃動線設計，強化“逛”的屬性，讓購物過程更便捷、個性化；針對性調整商品結構，大幅增加生鮮與熟食品類占比，匹配消費者對新鮮度與品質感的核心訴求；同時增設免費打包、取冰、充電等便民服務，用細節服務留存客戶。這些看似基礎的舉措，實則直擊線下零售體驗不足、效率不高的痛點，為后續的價值提升奠定基礎。

二是注入情感與文化鏈接，形成差異化。壹覽商業發現，華潤萬家煥新后的門店引入了地方特色產品，不僅豐富了商品選擇，還將全國連鎖的網絡優勢與本土消費文化深度綁定，使門店成為承載本地生活記憶的社區空間。如華潤萬家錫林浩特民盛購物中心店，新增內蒙奶食品、牛羊肉制品等本地商品，滿足錫林郭勒盟消費者日常所需和購物喜好。這種模式也激發了消費者的歸屬感與認同感，讓門店從賣商品的場所轉變為有溫度的社區，構建起難以被線上渠道復制的情感壁壘。

三是探索未來形態，定義零售的更多可能性。以Olé靈感驛站為代表，華潤萬家嘗試打破傳統品類邏輯，采用無邊界空間設計，圍繞美食、咖啡、健康等生活方式主題構建場景。其本質是將賣場重構為多個興趣社群的線下聚點，門店的價值從“交易”轉向“體驗與社交”，吸引追求品質與探索感的客群。

三維重構的成效已得到市場的充分驗證：華潤萬家錫林浩特民盛購物中心店煥新后，開業首日2小時客流破萬，門店客流同比增長超150%；煥新門店的平均客單價和顧客回購率穩步提升，整體顧客滿意度較煥新前提升7%。

目前，這一模式正從試點走向規模化復制，華北、華西多家新店即將亮相，華南的 Olé Supermarket 也以煥新之姿籌備登場，標志著華潤萬家的門店升級戰略已進入全面推廣階段，為其全域增長筑牢了流量入口與用戶心智基礎。

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自有品牌崛起

傳統商超的盈利模式本質上是“貨架出租”，通過引入第三方品牌商品賺取進銷差價與通道費用，這種模式導致三大痛點：一是商品同質化嚴重導致競爭淪為價格戰；二是毛利率空間有限；三是商品開發權并不在手中，遠離消費者真實需求，只能被動適應市場變化。

在商品與渠道都極度豐富的今天，零售企業的競爭核心必然回歸到商品本身。因此，大力發展自有品牌成為破局的關鍵。華潤萬家在自有品牌領域的深耕，已進入體系化、規模化發展的快車道，并形成了獨特的方法論。

一是矩陣化布局實現全域用戶覆蓋。華潤萬家基于公司的三個業態品牌定位，打造家選、潤家、簡約組合、Olé Every Day、 Olé Original、Olé Leading 6條自有品牌線，針對家庭基礎消費、品質升級、健康有機等不同生活方式進行的分層與對話。

這種全覆蓋式的品牌矩陣，不僅避免了內部競爭，更構建了全方位的用戶綁定體系，2025 年以來，其自有品牌銷售額同比增長超40%，已成為華潤萬家重要的增長引擎。

二是大單品策略打造消費者信任。在紙巾、糧油、啤酒等高頻率、高感知的民生品類中，華潤萬家成功打造出多個具有全國影響力的單品。這些產品以優價優質的確定性優勢，持續強化用戶對華潤萬家的認知，這種信任的價值遠超單一產品的銷售貢獻——它讓自有品牌從“可選商品”轉變為“可信賴的商品”，為后續更多品類的推廣奠定了品牌基礎。

三是構建支撐長期創新的底層能力。建立買手團隊，針對Olé核心品類建立戰略合作工廠和后備基地，意味著華潤萬家不再是被動選品的渠道商，而是主動介入產品研發、設計、生產標準制定的創造者，掌握了商品的定義權和定價權，使其能夠快速響應消費者需求變化，靈活調整產品屬性，形成了難以被競爭對手復制的核心能力。

針對即將到來的春節消費場景，其聚焦健康有機需求，Olé規劃上新近100個SKU，涵蓋健康飲品、原產地干貨及節慶禮盒等全品類產品。這一舉措表明，其自有產品的研發能力已進化到場景化定制層面，能夠深度融入消費者的具體生活場景，提供一站式商品解決方案。

通過自有品牌的體系化發展，華潤萬家為前端門店體驗提供了差異化的核心支撐，也為供應鏈升級賦予了明確的需求導向。

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供應鏈深耕

所有前端體驗和商品創新，都必須依靠強大且柔性的供應鏈來實現。華潤萬家的供應鏈升級，正在向“深度參與、全程可控、全球響應”的方向演進。

在本土供應鏈端，華潤萬家通過“訂單農業+百家基地”模式，華潤萬家將供應鏈延伸至田間地頭，形成從源頭生產到終端銷售的全鏈路管控。

對農戶而言，穩定的訂單保障了收入預期，而華潤萬家輸出的種植標準與技術指導，則幫助其提升種植水平與產品品質，實現增收致富。今年3月揭牌的大理番茄基地，華潤萬家輸出的育苗到采收的標準，使得糖酸比誤差≤0.3%、農殘“零檢出”，讓當地番茄直供高端市場。

華潤萬家則實現了對優質農產品在品質、成本與穩定供應上的源頭把控，將更多優質產品搬上華潤萬家全國門店。而且，助農標桿產品本身即是可信賴、可傳播的品牌故事，為門店營銷和顧客溝通提供了素材。

截至11月底，華潤萬家已完成超100家授牌基地，打造出多個助農爆品，2025年采購原國貧縣及原中央蘇區農產品超5億元，實現了商業價值與社會責任的統一。

在全球供應鏈端，華潤萬家通過資源整合滿足消費升級下的品質與稀缺性需求。連續8年亮相進博會的實踐，使其積累了豐富的全球直采經驗，僅第八屆進博會上的直采商品金額就超3億元。依托強大的全球物流與供應鏈管理能力，來自馬來西亞果園的樹熟榴蓮，最快36小時就能抵達Olé門店，最大限度保留新鮮風味；源自新西蘭的限量麥盧卡蜂蜜等新品也可以快速落地中國市場。

這種全球資源整合能力，不僅為消費者帶來了多元化的商品選擇，更同步引進了全球各地的飲食風尚與生活方式，持續刷新消費者的體驗期待。

此外，華潤萬家還積極與“一帶一路”國家合作，在踐行企業責任的同時，也拓寬了多元化、特色化的商品來源，增強了供應鏈的抗風險能力和豐富度。

更重要的是，華潤萬家的供應鏈已成為產品創新的源頭活水。強大的全球直采網絡與本土基地布局，使其自有品牌團隊能夠快速獲取最新、最獨特的原料與創意，并迅速反哺產品開發，轉化為具有市場競爭力的創新單品；而自有品牌的規模化需求，又能反向指導供應鏈進行定制化生產，形成“全球發現－產品研發－門店體驗”的循環。

這種供應鏈與產品創新的深度協同，讓華潤萬家能夠持續推出滿足消費者潛在需求的商品，構建起獨特的競爭優勢。

華潤萬家通過深度參與生產環節、整合全球資源、賦能產品創新，使其供應鏈不僅具備 供應的基礎功能，更為前端的門店體驗與商品創新提供了穩定、優質且高效的底層支撐。

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最后

華潤萬家通過門店創造了最佳的消費體驗，牢牢吸引并抓住了消費者；利用自有品牌將捕獲的需求轉化為獨特、高黏性的商品價值，真正留住了消費者；而供應鏈的深度與廣度建設，則為前兩者的表現提供了穩定、優質且高效的底層支撐，持續滿足并超越消費者期待。

三者協同，共同驅動了一個增長飛輪：更好的體驗帶來更多銷售，銷售增長反哺對供應鏈和產品研發的投入，進而產出更優質、更獨特的商品，商品又進一步提升了體驗吸引力。這種正向循環，讓華潤萬家在行業變革期構建起越來越深的競爭護城河。這一發展路徑，恰恰呼應了全國零售業創新發展大會所強調的“構建布局合理、供給優質、業態多元、智慧便捷、綠色低碳、競爭有序的現代零售體系”的核心精神。

這場始于門店、根植商品、成于供應鏈的深度變革，體現了華潤萬家在行業轉折點上的一種長期主義選擇。這不僅是其應對當前挑戰的答案，也彰顯了零售企業主動融入新發展格局、助力消費升級的積極作為。