看劉豐帶領內蒙古農商銀行的“十四五”收官之戰

文 | 金透社萬捷 圖源 | 內蒙古農商銀行公眾號

2025年歲末，北疆草原寒風凜冽，但內蒙古農商銀行的“十四五”收官戰場卻熱度升騰。這場關乎70年農金品牌煥新、牽動北疆金融根基的攻堅行動中，黨委書記、董事長劉豐的身影始終扎根一線：12月11日至12日連續主持三場專題會，以“三個三”戰略劃定作戰圖；會后轉身走進呼和浩特中心支行與員工面對面鼓勁；11月赤峰主會場視頻連線全轄校準方向，12月與包頭市長座談錨定政銀合力——他以“蒙古馬精神”為旗幟，帶領這家扎根草原的金融機構，在風險化解與業務攻堅的雙重考驗中向“十四五”目標沖刺，書寫出新時代草原金融的擔當答卷。

掛帥領航：“三個三”戰略破解發展困局

收官之戰的決勝關鍵，在于戰略的精準錨定。面對歷史遺留風險與新機構融合壓力，劉豐跳出“就指標抓指標”的慣性，構建起“三個明確、三個落實、三個必保”的閉環戰略體系，為攻堅提供了清晰行動路線。

“三個明確”直指發展方向，破解“發力無向”難題。在12月11日的專題會上，劉豐明確2026年業務發力點必須鎖定“三農三牧”、小微企業、綠色金融三大主責主業，摒棄“大水漫灌”式產品布局，打造適配客戶需求的差異化產品線；資源配置向縣域以下、一季度沖刺雙重傾斜，確保“好鋼用在刀刃上”。他當場立下“硬規矩”：“前臺部門必須摸清業務底數，絕不能濫竽充數”，從源頭杜絕資源浪費。

“三個落實”劍指風險頑疾，啃下“清收硬骨”。針對大額特殊資產清收痛點，劉豐牽頭建立“總行—中支—一級支行—二級支行”四級清收體系，要求支行以上三級團隊集中辦公，按額度分層分類清收，實現“清單管理、責任到人”。為倒逼人員下沉，他明確清收團隊內勤“每家1人最多不超2人”的剛性標準，冗余人員全部充實一線。在12月5日的風險化解會上，他直擊清收滯后癥結：“行動不作數、任務傳導脫節，清收是新機構不陷入被動的唯一選項”。

“三個必?！敝伟l展底線，守住“穩健根基”。貸款臨期管理設專人專崗提前預警，資產形態上遷明確考核導向，授信審批提效簡化冗余流程，形成全流程管控。劉豐在調度會上強調：“各部門立下的目標就是‘軍令狀’，咬下的‘牙印’必須見到實效”，以“對內講誠信”的文化導向確保部署落地。

躬身實干：以“帶頭沖鋒”凝聚草原合力

“絕不能站在城樓上看風景”，這是劉豐掛在嘴邊的話，更是他的行動準則。在收官戰中，他以“躬身入局”的實干，讓“蒙古馬精神”從文化符號變為全員行動。

密集調研摸實情，精準施策解難題。12月11日與包頭市長孟慶維座談時，他主動承諾“對經營正常、暫遇困難的企業堅決不抽貸、不斷貸”，既為企業紓困，也為基層爭取到政策支持；11月25日赤峰主會場的業務座談會上，他通過視頻連線全轄，逐一點評各盟市中心支行匯報，精準定位“客戶經理能力不足、流程不暢”等堵點，當場要求相關條線“3日內拿整改方案”。

減負賦能暖人心，激活內生動力。針對基層被報表、會議拖累的問題，他推動總行密集調度減負工作，通報形式主義典型案例，確立“讓客戶經理多走訪一戶企業、柜員多服務一位客戶”的目標。激勵機制上，他推行“明碼標價、及時兌現”原則，將清收成效與考核、任用直接掛鉤，“對敢抓敢管的干部大膽起用”，扭轉“干多干少一個樣”的局面。12月12日專題會后，他隨機走訪呼和浩特中心支行，一句“大膽干、不怕苦、不服輸”，讓一線員工倍感振奮。

文化鑄魂守初心，擦亮農金底色。劉豐始終強調新機構的“變與不變”：經營理念、管理方式必須與時俱進，但“老農信扎根地方的基因、支農支小的定位”絕不動搖。11月28日黨委理論學習會上，他要求全員“珍惜70多年農牧民的信任積淀”；赤峰座談會上，他明確“舉全行之力把客戶的信任找回來，把口碑樹起來”，讓草原金融的底色更鮮明。

精準破局：三維發力啃下收官硬骨頭

收官之戰既要化解歷史遺留問題，更要開拓新增量。劉豐帶領團隊從風險化解、支農興蒙、流程優化三維發力，讓金融活水既“清淤除障”又“潤及良田”。

風險化解“動真碰硬”。他提出“全員上手、忠誠盡職”，推行“新老劃段”與盡職免責機制，消除基層“不敢貸、不愿貸”的顧慮。貸款臨期管理執行“提前預警、專責介入”，符合條件的企業“應續盡續”。激勵上用好“揭榜領題”，建立“明碼標價”獎勵機制，真獎真兌讓“誰出力、誰受益”成為共識。針對過度授信風險，他強化統一授信管理，從源頭筑牢防線。

支農興蒙“精準滴灌”。劉豐將“立足縣域、支農支小”作為核心戰略，在赤峰明確“縣域以下優先發展”，要求提升存量客戶活躍度、滿足新增需求。圍繞農牧民生產、小微企業經營，推行“全面走訪”機制，讓客戶經理帶著問題下田間、進廠房，將“十五萬”指標轉化為具體貸款項目。在包頭，通過政銀合作聚焦特色產業；在全轄，優化審批流程推出差異化“三農三牧”產品，讓金融活水浸潤草原。

流程優化“提效賦能”。針對授信慢、協同弱的問題，他要求中臺“建立適合農商行的便捷流程，不能照搬照抄”。推動優化信貸授權，“該放的放到位、該管的管得住”，釋放旗縣支行拓客活力。加快核心、信貸等關鍵系統建設，以科技提升效率。同時強化風險經理、對公客戶經理等4支隊伍建設，破解“客戶面前矮半截、內部協調不通暢”的難題。

深度評論：北疆金融標桿的收官啟示

中國金融網董事長、中國金融安全文化創研院院長何世紅指出，劉豐帶領內蒙古農商銀行的“十四五”收官戰，不僅是一場指標攻堅，更是農金機構改革發展的實踐探索，為北疆乃至全國農金系統樹立了新標桿。

領航者的“實干基因”是攻堅核心。從連續主持專題會到隨機走訪基層，從剖析清收癥結到為基層減負，劉豐以“躬身入局”取代“遙控指揮”，用“軍令狀”管理替代“模糊要求”。這種“一級做給一級看”的作風，正是“蒙古馬精神”的生動體現，證明領導干部的以身作則是凝聚合力的最強磁場。

“守正創新”是農金機構立身之本。收官戰中，劉豐堅守“支農支小”的“正”——珍惜70年信任積淀，立足縣域服務地方；又在流程、激勵、科技上大膽求“新”——簡化審批、精準激勵、升級系統。這種“變與不變”的平衡，讓老牌農金機構在改革中煥生機，為同類機構提供了“堅守底色、與時俱進”的范本。

“民生溫度”是金融攻堅的價值底色。從為基層減負讓員工聚焦服務，到對困難企業“不抽貸、不斷貸”；從帶著誠意走訪農牧民，到精準對接小微需求，這場收官戰始終彰顯“人民至上”。劉豐強調的“對客戶講誠信，弘揚‘五要五不’金融文化”，讓金融攻堅超越指標，成為鞏固黨群關系的民心工程。

隨著“十四五”收官進入沖刺階段，內蒙古農商銀行的“十五五”目標漸行漸近。這場攻堅不僅為2025年畫上句號，更為2026年“完整經營年度之戰”奠基。在劉豐帶領下，這家北疆金融機構正以收官為新起點，擦亮農金招牌，筑牢北疆金融屏障，用實干書寫“支農興蒙”新答卷，為農金體系高質量發展提供了可復制的“內蒙古樣本”。