江西
1. 小李最近留意到一家超市徹底爆紅：可樂只要1.9元一罐，礦泉水低至0.9元一瓶，店內連空調都沒有，只靠幾臺風扇送風，環境簡陋得仿佛“戰地現場”，卻硬是年營收突破400億，打工人寧愿頂著烈日排隊也要搶著購物。
2. 如今大多數商超都在比拼裝修檔次、服務體驗，這家反其道而行之的“極簡超市”卻逆勢突圍。沒有舒適的購物氛圍，它究竟靠什么贏得消費者的心？
3. 單品價格壓到幾乎零利潤，又是如何支撐起如此龐大的銷售規模？今天就來揭開這家被稱為“窮人的天堂”的零售黑馬背后的運營邏輯，看完你就明白為何它能成為打工族的首選。
4. 從地攤起步的商業啟蒙
5. 很多人以為硬折扣模式是近年才興起的新趨勢，實則陳正國早在2011年便創辦了首家樂爾樂超市，比拼多多上線還早四年，被業內公認為中國硬折扣業態的開創者。
6. 這份遠見并非來自對市場的精準預判，而是源于一段刻骨銘心的成長經歷。
7. 陳正國自幼失去雙親，與弟弟相依為命。即便考入師范院校捧上“鐵飯碗”，每月800元工資仍難以負擔弟弟的學費，最終他選擇辭職下海經商。
8. 其實在大學時期，他就通過擺攤售賣圖書和日用品，年收入已達十幾萬元，早早掌握了大眾消費心理——每一分錢都來之不易，能省一分就是多賺一分。
9. 首家樂爾樂開在中南大學周邊，面積僅123平方米，主打“讓學生用最低價買到正品好貨”。
10. 當時市面上一罐可樂售價普遍為2.5元，他直接標價1.9元；農夫山泉賣0.9元，東方樹葉僅售3.7元，低價程度令人懷疑商品真假，開業前三個月客流稀少，幾乎無人問津。
11. 為了建立信任，他效仿王守義十三香、老干媽等傳統品牌的做法，將自己頭像掛在店內最醒目位置，親自為產品質量背書，并長期駐守收銀臺，結賬時主動抹去零頭。
12. 在我看來，這種源自真實生活的“低價初心”，正是樂爾樂區別于其他折扣連鎖的根本所在。
13. 當下不少企業推硬折扣，或因資本推動盲目跟風，或為清理積壓庫存無奈降價，本質仍是利益驅動下的策略調整，暗含對消費者的博弈心態。
14. 而陳正國的低價源于對底層群體的真實共情，他理解學生想替家庭減負的心情，懂得普通人對性價比的極致追求。
15. 正是這份發自內心的真誠，勝過任何廣告宣傳，迅速引發口碑傳播，一年內門店營業額飆升至1700萬元，甚至迫使樓下的大型超市黯然退出競爭。
16. 更為難得的是，這份初衷從未動搖。店名“樂爾樂”取自《岳陽樓記》中的“后天下之樂而樂”，從創立之初就確立了“為民省錢”的使命定位。
17. 相較于那些動輒宣稱要“重塑零售”的宏大口號，這種扎根現實的樸素理念反而更具穿越周期的生命力。
18. 極致節儉的經營哲學
19. “誰敢跟我比價格？”超市內懸掛的這句標語看似張揚，實則有堅實底氣支撐。
20. 多款知名品牌商品售價低于廠家供貨價，一度導致農夫山泉、統一等廠商暫停供貨。
21. 零售本屬微利行業，樂爾樂卻能在不依賴外部輸血的情況下維持低價運營，靠的是陳正國近乎苛刻的成本控制能力。
22. 他的“摳門”滲透進每一個運營環節。選址方面，別人爭搶人流密集的黃金地段，他專挑被市場淘汰的邊角區域——地下室、農貿市場二樓、工業區邊緣地帶，這些地方租金僅為市中心的三分之一。
23. 他還善于接手倒閉門店，沿用原有貨架與基礎結構，節省大量前期投入，把資金全部用于采購優質貨源。
24. 行業平均新店裝修成本在每平方米1200元至1500元之間，而樂爾樂僅需268元，地面鋪設金屬板，墻面不做粉刷，唯一的視覺元素就是醒目的促銷信息。
25. 在空間利用上，他更是將效率挖掘到極限。
26. 普通超市貨架高度通常為1.8米，他則提升至2.25米，上方無法觸及的空間直接作為臨時倉儲使用，一舉節省近20%的倉庫開支。
27. 即便是長沙這樣夏季酷熱的城市，總面積超過兩萬平方米的旗艦店也未安裝空調系統，僅依靠電扇通風降溫，只為最大限度削減水電支出。
28. 他將這種做法稱為“針尖削鐵”，意指從每一處細微之處摳出成本空間。
29. 在小李看來，這里隱藏著一個關鍵認知：真正的讓利不是犧牲供應商利益，而是優化自身運營效率。
30. 當前許多所謂折扣店的低價策略實則是壓縮上游毛利，長期以往必然陷入“降質—流失—再降價”的惡性循環。
31. 而陳正國的“摳”是對內改革，削減的是租金、裝修、人力等非核心支出，反而能與供應商形成穩定共贏的合作關系。
32. 我認為，這種“摳門”背后體現的是一種清醒的商業智慧：零售的本質在于價值交換，而非表面裝飾。
33. 許多商超投入巨資打造豪華賣場、配備大量導購人員，這些費用最終都會轉嫁到商品價格上。
34. 樂爾樂果斷舍棄一切非必要開銷，將資源集中于兩個方向：一是進一步降低售價，二是保障商品品質。
35. 一家百平米小店年銷售額可達11.7億元，坪效達到行業均值的三倍以上，就是最有力的證明。
36. 就連加盟機制，他也延續了這套“極致節約”邏輯。初期不收取加盟費，100平方米店鋪的加盟門檻僅為3萬元，還會提供全程指導，包括定價策略與銷售技巧培訓。
37. 他并不急于從加盟商身上獲利，而是希望通過快速擴張實現規模效應，從而增強整體采購議價權，最終惠及終端消費者。
38. 這種“先成就他人，再成就自己”的思維模式，使樂爾樂加盟店數量迅速增長，短短數年間便由個位數發展至數千家。
39. 供應鏈背后的江湖規則
40. 硬折扣領域有一條鐵律：規模決定效率，效率決定利潤。若缺乏足夠體量，便無法掌握與品牌方談判的話語權。
41. 樂爾樂未接受任何風險投資，卻能在激烈競爭中屹立不倒，除了十余年積累外，更關鍵的是陳正國構建的獨特“供應鏈生態”。
42. 在長沙高橋大市場流傳一句話：“陳正國一聲令下，十分鐘內就能籌齊五千萬元現金。”
43. 這種強大號召力并非靠資本堆砌而成，而是十四年誠信經營沉淀下來的人脈信任。
44. 他的供應鏈管理帶有濃厚的“江湖氣息”。當年擺地攤時，靠著邵陽同鄉的幫助，無本金也能拿到貨物，這種“老鄉帶老鄉”的互助模式后來演變為樂爾樂的核心協作機制。
45. 在高橋市場，他組建了一個由230家核心供應商組成的聯盟，這些合作伙伴不僅是供貨方，更像是共同奮斗的創業伙伴。
46. 他每周親自組織供應商負責人召開協調會，共同制定采購計劃，并簽署獨家包銷協議，幫助廠家解決銷售難題。
47. 更重要的是，他深諳“舍小利贏大局”的道理，主動取消行業內普遍存在的上架費、條碼費、陳列費等多項隱性收費，將原本屬于平臺的十幾個點利潤空間全部返還給供應商和消費者。
48. 同時堅持現款結算，絕不拖欠賬款。對于中小供應商而言，現金流的安全性遠比額外分成更重要，這也是他們愿意以低于出廠價供貨的關鍵原因。
49. 這背后體現的是最樸實的商業真理：商業不應是零和博弈，而應是多方共贏。
50. 如今很多企業在構建供應鏈時，總試圖將成本壓到最低，把風險全部轉移給上下游，結果導致鏈條極為脆弱，稍有波動便分崩離析。
51. 而陳正國的供應鏈體系靠信任維系，靠共享利益支撐。
52. 他對供應商講誠信，對方便愿意讓利合作；他對加盟商講實在，對方便愿意堅定追隨；他對消費者講實惠，顧客自然用購買行為表達支持。
53. 結語
54. 樂爾樂創造的500億元營收神話，從來不是某種資本奇跡，而是普通民眾真實需求被尊重后的必然回應。
55. 它向世人證明：無需依賴巨額融資，不必炒作概念包裝，只要堅守初心，真正站在消費者立場思考，把每一分成本都花在刀刃上，哪怕是最平凡的生意，也能書寫非凡篇章。
56. 這或許就是陳正國和他的樂爾樂，給予所有創業者最為珍貴的一課。
特別聲明：以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布，本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
