2026年，怎樣做一份“能落地”的年度計劃？

作者：陳春花

來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

當老板下達一個“看似不可能”的年度目標時，你的第一反應是什么？是討價還價，還是思考如何尋找資源？在制定計劃時，你是花90%的時間總結過去，還是規劃未來？許多管理效能低下，都源于對“計劃”的認知偏差。本文顛覆你對年度計劃的常規理解，提供一套讓團隊行動清晰、資源到位的實戰方法。

每年差不多這個時間點，我常會選擇跟大家分享的一個內容就是：怎么為下一年做計劃。

當下，我們正處于一個新世界的開端，所以在制定年度計劃時，需要考量的因素也變得更為復雜。

一方面，技術變化，尤其是AI的迅猛發展，正在重新定義各行業，帶來全新的發展邏輯。

另一方面，顧客端的變化，我們必須回到顧客端，清楚地洞察今天我們所面對的顧客發生了怎樣的變化，以及所需要的價值是什么，而這決定了績效結果本身。要知道經營和年度計劃最終是要回歸于業績目標、績效及其實施上。

持續關注顧客需求的變化以及技術的變化這兩個維度，能夠幫助我們看到先機。這是關于2026年度計劃，首先想提醒大家的一點。

為什么管理者要會計劃管理？

企業發展得好不好，計劃管理是其中的一個關鍵。對于管理者而言，如果感覺到日常工作中的浪費，或者忙碌而無所收獲時，計劃管理沒有做好可能是一個原因。

計劃是管理中最基礎的職能，但也是大家最容易忽略其管理價值的一個職能。在很多管理者看來，計劃只是一個紙面的文本，是年初上交的提案、年底總結的參照。在管理過程中，能很好地使用計劃管理職能工作的人并不多。

計劃管理是我極其偏愛的管理職能，理由有三個：

1.計劃管理是管理的兩種基本模式之一

管理只有兩種基本模式：一個是績效管理，一個是計劃管理。常常會聽到管理者說：“我們是全員績效管理。”這句話似乎也沒有什么錯誤，但是，現實工作中，企業無法做全員績效管理，因為有一部分工作并不與績效直接相關。

績效管理是為結果而做，其特點是比較在意創新，是可以直接檢驗團隊整體能力的。但是，除此之外，我們還需要計劃管理，其特點是比較在意過程，有利于控制成本。

如果一家企業對所有人都用績效管理，就會出現一種情況——企業很短視，因為很多比較長期的、比較重要的東西是無法用績效管理的，比如培養人，比如一些為長遠發展而投入的成本或質量的投入。

好的管理，一定是績效管理和計劃管理兩者的結合。

2.計劃管理是所有管理的基礎

在企業管理活動中，最基礎的活動是目標和資源、人和事、權力和責任之間的關系。但是人和事，權力和責任都是因為組織目標的存在而出現的，從這個角度來說，組織目標決定了所有管理活動的出現以及這些活動的價值。

而計劃管理，就是要解決目標與資源是否匹配的問題，計劃管理也因此成為所有管理活動的基礎。沒有計劃管理，組織管理、流程管理等都會成為空話。

3.計劃管理可以解決企業健康成長的問題

這一點是我偏愛計劃管理的主要原因。企業與人一樣，是有機體，在其成長過程中，也有三對矛盾：長期與短期、變化與穩定，效率與效益。

如何協調好這三對矛盾，就是管理者所要面對的挑戰：如何兼顧長期和短期，如何既要變化又要穩定，如何平衡效率和效益。只有做好計劃管理，才可以解決這些問題。

對于高層管理者而言，長期與變化是其需要承擔的目標與責任；對于中層管理者而言，穩定和效率是其需要承擔的目標與責任；而對于基層管理者而言，短期和效益是其目標與責任。當三組人能夠各自承擔責任并協同工作之時，企業獲得健康發展。

計劃管理是管理的方法、管理的模式，管理者必須掌握。管理者不懂得計劃管理，就無法真正有效地展開管理活動。

目標不合理，但行動必須合理

計劃管理有一些根本的特性是需要我們了解的，如果不了解這些特性，就會導致管理上的混亂。在《管理的常識》中，我專門寫了一章“計劃管理”，其中就介紹了計劃最重要的兩個特性。

1.目標是不合理的

目標是計劃的起點，也是計劃的重點，因此，目標對于計劃而言是非常重要的。很多時候，人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的，為什么？

因為目標一般會從三個維度來確定：

維度一：戰略。戰略決定了企業的年度經營目標。所謂保持企業戰略定力，就是需要企業通過每一年經營目標的實現來夯實戰略的基礎，并不斷積累戰略優勢。

維度二：對市場的判斷。對市場的判斷包括對行業、顧客、對變化等判斷，這些是基于預測而定。

維度三：你的決心。大家覺得今天的大環境不夠好，但是“行情不好我要做好”其實與你的決心有很大的關系。

目標由這三個維度來決定，由此便可知，目標是無法合理的，它是一種選擇、預測和決心。我常常開玩笑說，“目標是拍腦袋拍出來的”，拍出來的這個目標肯定是不合理的。

一定要明白，我們設定目標的時候，并不僅僅是看企業自身具有什么資源，具有什么能力。企業的確需要考量這些因素，但更重要的是，要判斷發展的趨勢以及所面對的競爭，尤其是戰略的選擇。

如果不能基于這些來設定目標，而是基于自身的能力和資源來設定，也許目標合理且能夠實現，但是當目標實現時，可能企業已經被市場淘汰了。

所以，對于目標而言，不要探討合理性，而要探討必要性。

2.實現目標的行動要合理

計劃最真實的含義，就是確保行動合理，并確保找到資源，以實現不合理的目標。從本質上講，計劃是尋找資源的一系列行動，不斷地尋找資源以實現目標。

這要求我們特別注意兩個問題：不要和上司探討目標的合理性；要與上司探討實現目標的資源。

好的管理者，一定是主動承擔目標并且不斷尋找資源的人，這才是經理人的本色。對組織來說，培養經理人最重要的方法就是對目標的承諾。如何讓一個團隊具有執行力，也就是對目標的承諾。

很多管理者不了解計劃的這兩個特性，在日常管理中常常習慣于在目標問題上和上司討價還價，總想讓上司調整他們所要承擔的目標，認為這樣就更容易實現目標。這種想法其實是不對的，因為目標是不能討價還價的，可以討價還價的是資源。

目標并不是關鍵，關鍵的是實現目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理。只有行動合理了，目標才會實現。從某種意義上講，計劃就是行動的安排。

要記住的是：沒有行動的計劃是無效的，沒有計劃的行動是致命的。我們在實際工作中，要確保計劃是有行動的，且行動也是有計劃的。

老板定的目標太高，怎么辦？

遇到一些經理人跟我說：“老板給的目標我估計實現不了。”我會跟他說：如果老板給你的目標你覺得不能實現，你應該去跟老板說，我認同這個目標，但是能不能多給一些人、多給一點預算、多給一些支持，我會拼全力把目標實現。

是的，和老板之間不討論目標，該討論的是資源。因為你可能不知道老板的壓力、決心和對未來的判斷，所以實際上是沒有跟他討論目標的共同基礎。老板請你來，就是共同去實現目標的。

老板的決心往往比管理團隊大，夢想也比管理團隊大，所以老板的目標往往是高的。有時候，5年后，10年后再去看當初的目標，管理團隊發現，那個很高的目標反而實現了，因為目標是有牽引作用的。

所以，在講計劃管理的時候，不建議你和老板討論目標合不合理，而是要與老板討論實現目標的行動如何合理，這樣就容易在目標上達成共識。

任何一家公司都是資源有限的，但是老板的決心卻很大。同時，作為管理團隊，也需要一個相對高的增長目標，一方面幫助企業獲取有利位置，另一方面保有企業的持續競爭力，同時證明管理團隊的能力。

在企業任職時，我很少和大家討論目標的部分，而是與團隊討論這幾點：

市場的機會到底在哪里？

我們服務什么樣的顧客？給顧客創造什么價值？當我們能夠討論清楚對顧客的理解，團隊就知道空間在哪里，心里就有底了。

我們受限于什么？是資源受限，還是能力受限？

比如，如果我們認為市場的空間足夠，但是能力不夠或者人不夠，一般就三種解決方案：要么讓有新能力的人進來，增加新人；要么給現有團隊提供學習的機會；要么管理團隊給出明確的市場解決方案，大家努力落地執行。

作為企業的領導者，需要多花時間與團隊討論解決方案，討論對市場和顧客共識的部分。當這些都很明確，大家的共同語境就很好，實現目標的信心和基礎也就有了。

接下來，我們看看做計劃時，具體行動要注意的一些關鍵問題。

只會總結不會計劃，就沒有未來

希望你是能做計劃，而不是只會總結的人。在這么多年陪同企業成長的過程中，發現很多管理者會做總結，但是不太會做計劃。

比如，每個月開月度分析會，管理者會花70-80%的時間講上個月的事情，余下的時間講下個月的安排。但實際上我們應該花10%的時間講上個月，90%的時間講下個月，因為上個月已經過去了，講再多其實沒有意義，下個月對我們才更有意義。

為什么大家愿意講上個月？因為上個月的事情都出來了，就想好好講講，也比較容易講。但是，會寫總結不會寫計劃的人，只有過去沒有未來。

現在很多公司陸續在開年會，往往就發現大家總是花大量的筆墨總結過去一年，其實不管總結經驗還是總結教訓，也都過去了。對過去只應該有感恩，感恩所有付出過的人，所有過去皆為序曲。

重心應該放在下一年，如果下一年做得更好，就會迎來一個更美好的明天。所以，在你的年度總結中，應該花更多時間討論下一年的計劃安排，讓所有人覺得下一年是有希望的，是沒有問題的，是一定可以成功的。

計劃一定要有尋找資源的行動

1.計劃≠目標分解

很多管理者對目標非常在意，每一天都在分解目標，每個月都在檢討目標是否實現，每個季度都在分析目標達成或者沒有達成的原因，每一年都在做關于目標的總結。

從表面上來看，這樣做沒有什么錯，但事實上卻很有問題。如此在意目標，不斷地分析目標達成的影響因素，其實對實現目標并沒有多大的幫助。

如果把目標放在一邊，而是將更多時間用來討論、分析和總結實現目標的行動的合理性、資源的安排以及時間的控制，相信你的目標一定會實現。

關于計劃，管理者常犯的錯誤，就是把計劃等同于目標分解。持有這種觀點的管理者認為，只要把目標分解了，而且下屬也接受了分解的目標，計劃的工作就完成了。

2.計劃的基本要素

計劃分為廣義的計劃和狹義的計劃：

廣義的計劃，指制定計劃、執行計劃和檢查計劃的執行情況三個緊密銜接的工作過程。

狹義的計劃，指制定計劃，即根據實際情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能性，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現目標的途徑。

通常我們將計劃描述為“5W1H”——做什么（What to do），為什么做（Why to do it），何時做（When to do it），在何地做（Where to do it），誰去做（Who to do it），怎么做（How to do it）。

其實，計劃不需要長篇大論，也不需要漂亮，只需要簡單地描述，但是，一定要有尋找資源解決問題的行動。

一個標準的計劃應該包括以下幾個方面：

（1）目標/目的

（2）計劃的有效期

（3）行動的方向

（4）控制的程序及方法

只要把實現目標所要做的事情設計出來，讓人們清楚地知道自己所要承擔的責任、時間上的要求以及實施計劃的地點，計劃就能指導人們的日常工作。這就是計劃所應發揮的管理職能。

計劃管理是針對每個過程的管理，按照時間軸和目標軸展開行動，目標是起點，重要的是實現目標的工具和方法，也就是行動方案。計劃管理是管理者的首要職責，并因此決定工作質量。

制定計劃的關鍵

在做計劃的過程中，如何找到合理的行動方案？有兩點特別需要我們注意。

1.找到消除目標與現實差距的關鍵點

我們可以把目標稱之為理想狀態，理想狀態和現實之間一定是有差距的，這個差距就是我們可以確定行動合理的出發點，只要行動可以縮小甚至消除這個差距，行動就是合理的。這是制定計劃的關鍵。我舉個例子：

消費類電子產品ODM企業A企業通過重構計劃管理體系，有效縮小了訂單交付、庫存管理等方面“理想與現實”的差距，成為計劃管理賦能企業發展的典型案例。該企業曾因計劃管理粗放，面臨交付能力弱、庫存效率低、運營成本高的現實困境，與規模化發展的理想目標相去甚遠，而科學的計劃管理體系則成為了彌合這一差距的關鍵抓手。

原有計劃管理是以“Excel+人工”方式排產，僅依據歷史訂單量和產線產能經驗值分配任務，忽略設備維保、物料齊套等約束，常造成產線閑置或趕工成本增加；銷售端以“訂單驅動”為主，無需求預測模型，面對客戶臨時追加或取消訂單的情況，缺乏預警機制，導致物料短缺或積壓，交貨期延誤；采購部與生產部信息不對稱，采購計劃與生產計劃調整不同步，出現物料超買積壓或短缺停工的情況。這些問題使得A企業2022年訂單交付達成率僅78%，庫存周轉天數高達45天，與企業期望的高效運營、規模化發展目標差距顯著。

針對這些差距，A公司開始推進有效的計劃管理，整合歷史訂單、客戶需求文檔、行業趨勢報告等數據，采用“時間序列+機器學習”混合算法，實現長期趨勢預測和短期動態修正，2023年需求預測準確率從65%提升至82%；采用“3個月展望計劃+3周確認計劃+1周執行計劃”模式，每周召開計劃協調會，確保各環節目標對齊；將異常分為紅、黃、藍三級，設立生產指揮中心，通過每日站會同步異常并輸出決策，2023年異常響應周期從平均48小時縮短至12小時。

通過一系列計劃管理優化措施，A企業2023年訂單交付達成率從78%提升至92%，客戶投訴率下降60%；庫存周轉天數從45天降至28天，呆滯物料金額減少400萬元；生產加班成本降低35%，設備稼動率提升12%。

對于計劃，最關鍵的就是找到消除差距的關鍵點。圍繞這個關鍵點分配資源、展開行動，目標就會實現。

我特別提醒這一點，是因為大部分人制定計劃時，并沒有關注到這個問題。人們往往只是關注分解目標，探討目標實現的可能性，卻沒有了解理想和現實之間的差距，更沒有根據兩者之間的差距來確定行動的方向和資源的獲取。

建議管理者今后在做工作計劃的時候，一定不要只關注怎么實現這個目標，還要關注目標和現實有多大差距，這個差距怎么消除。

管理者要和員工反復討論如何消除差距的問題，經過反復討論才能得到可行的行動安排，計劃由此就可以有效地制定出來。

給大家一個建議，在討論年度計劃時，先跟團隊一起坐下來，不管數字，仔細去想象新一年，你所在的領域：

會有什么好玩的事情發生？

會有什么是顧客最想要的事情發生？

會有什么樣的機會發生？

會有什么樣的變化發生？

如果能把這四樣東西討論出來，相信那個關鍵點就會找到，因為它其實是你對未來的一個構想。

當然，這里可能會有風險，假如構想的情形跟實際情況不一樣怎么辦？所以，年度計劃也應該有一個風險應對策略，讓你能夠面對這些變化。

2.選擇行動的方向

做完計劃、定好目標之后，不能就不管了，還必須很清楚地做出行動的選擇。

曾經在公司任職時，每年從10月份到12月份這兩個月的時間里，我的工作就是跟所有承擔績效的負責人去討論下一年的安排，一個一個單元去討論，討論行動的方向。

我用一個例子來說明，行動方向為什么如此重要。

想象一下，如果我們想把利潤提高一個數，比如8%，你會發現有兩種方法可以做，一種是提高銷售額，一種是降低成本。你會選哪個方向？

其實，最重要的是辨別方向——如果你是在行業比較領先的位置上，就可以通過降低成本做。如果你是行業里很小的企業，就應該通過提高銷售額做。這就是選擇行動的方向。

我們必須清楚地知道，行動的方向要能夠指向目標。

建議大家一定要跟團隊討論，如果做不到這一點，你的團隊就沒有辦法去操作。你必須在實現目標的行動選擇上與團隊達成共識，只有不斷達成共識，才有可能實現目標。

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