從顛覆到守城 拼多多的十年嬗變

【億邦原創(chuàng)】根據(jù)12月10日收盤數(shù)據(jù)，拼多多的市值為1636.6億美元，已經(jīng)回到最高點的63%。而在2022年，拼多多市值一度從最高點（2021年）的2600億美元回調(diào)了88%。

拼多多股價走勢圖（同花順）

現(xiàn)在，拼多多的市值大約相當(dāng)于阿里巴巴市值的43%，美團(tuán)的兩倍，京東的3.9倍。今年，拼多多10歲，阿里巴巴26歲，美團(tuán)15歲，京東27歲。

公司市值是投資人用真金白銀投票的結(jié)果，它包含了資本市場對一家公司過去的理解，當(dāng)下的判斷，未來的預(yù)期。

10年前，拼多多以顛覆者的姿態(tài)切入市場，暗合了經(jīng)濟(jì)周期的變化，通過持續(xù)的進(jìn)化迭代，從邊緣快速走向主流，進(jìn)而重塑了電商的市場格局。就這份成績單來說，拼多多是優(yōu)等生。

但當(dāng)流量紅利見頂，競爭重回零售本質(zhì)，AI電商帶來新的變數(shù)，這位曾經(jīng)的顛覆者，也正面臨其守城時代嚴(yán)峻的可持續(xù)發(fā)展課題。

01

在巨頭視野盲區(qū)找到生存空間

時鐘回?fù)艿?0年前。2015年4月至2016年3月，阿里的總成交額突破3萬億元，京東2015年交易總額達(dá)到4627億元?！跋M升級、品質(zhì)服務(wù)?！边@是10年前，中國電商世界的主旋律，阿里和京東都在這個方向上發(fā)力。

然而，在主流敘事之外，一位曾在谷歌工作、做過電商代運營和游戲開發(fā)的創(chuàng)業(yè)者，卻將目光投向了另一個截然不同的世界。

2015年4月，拼好貨（主打生鮮品類的社交拼團(tuán)，2016年9月與主打商家入駐的綜合性平臺拼多多合并）在微信服務(wù)號悄然上線“煙臺蘋果”的拼團(tuán)。到了當(dāng)年12月，拼好貨單日最高銷售已經(jīng)能做到將近100萬單。

作為后來者，當(dāng)拼多多以生鮮品類切入電商賽道時，恐怕連創(chuàng)始人黃崢自己都難以預(yù)料，這個看似簡單的模式會在未來十年間掀起怎樣的波瀾。

而這一年，正是中國GDP同比增速首次降至7%以下。整個社會普遍期望下的消費升級敘事并未持續(xù)太久。對于電商行業(yè)而言，增量反而來自更加廣闊的下沉市場。在一定程度上，拼多多精準(zhǔn)地踩中了時代的脈搏。后來4年新冠疫情沖擊全球經(jīng)濟(jì)，追求高性價比更成為全球性的消費風(fēng)格。拼多多的策略選擇似乎得到了命運的垂青。

結(jié)果顯而易見：一個以“拼團(tuán)”和“9塊9包郵”為切口的顛覆者，在看似鐵板一塊的電商市場中撕開一道口子，并最終重塑中國電商的格局?！拔覀兣c淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會長得更快。”

正如黃崢在2018年接受《財經(jīng)》采訪時所強(qiáng)調(diào)的一樣，拼多多是在一個看似沒有機(jī)會的飽和領(lǐng)域找到了新的商業(yè)突破。

而作為顛覆者的新突破，往往始于一個被忽視的精準(zhǔn)切口。對于拼多多而言，這個切口是“拼團(tuán)”，更是對彼時電商市場結(jié)構(gòu)性機(jī)會的捕捉。

彼時，電商行業(yè)經(jīng)歷十幾年發(fā)展，已經(jīng)基本上進(jìn)入行業(yè)的“成熟期”。黃崢就曾表示，感謝阿里在前面十年給中國電商行業(yè)的極大貢獻(xiàn)，“快遞、支付、電商的基礎(chǔ)設(shè)施，我們都得益于阿里。”當(dāng)時的行業(yè)競爭也從“百花齊放”進(jìn)入 “兩強(qiáng)爭霸 ”的寡頭對抗格局。而更為關(guān)鍵的是，阿里與京東正卯足了勁兒往上走：爭奪品牌商與中產(chǎn)消費者。

畢竟，“在過去的幾年中，消費者追求優(yōu)質(zhì)品牌和產(chǎn)品的意識逐步增強(qiáng)?！比蚬芾碜稍儥C(jī)構(gòu)貝恩公司在2015年的報告中指出，2014年，阿里巴巴平臺上的線上品牌產(chǎn)品的份額達(dá)到65%，在過去3年提升了7個百分點，對應(yīng)1萬億人民幣的新增品牌銷售額，相當(dāng)于中國零售市場總額的4%。

2015年以來，京東更是大力引入一眾大牌的第三方旗艦店，如小米、絲芙蘭、優(yōu)衣庫等。到了當(dāng)年的雙11，京東主打與百大品牌一起建立“品質(zhì)購物”聯(lián)盟。在此之前，京東背靠盟友騰訊，獲得微信的一級入口，以及微信朋友圈連做11天廣告等資源，試圖以社交流量牌“拉攏”品牌商家。

當(dāng)雙方在品牌化與高品質(zhì)的戰(zhàn)場上激戰(zhàn)正酣時，恰恰為初出茅廬的拼多多留下了一個巨大的視野盲區(qū)：一個專注于“高性價比”的廣闊市場。

黃崢早在第一次創(chuàng)業(yè)做歐酷賣電子產(chǎn)品時，就深刻體會過與巨頭正面競爭的無力感?！叭绻也荒苴A得戰(zhàn)爭，我就不應(yīng)該打。”他曾如此總結(jié)，“一定程度上講，我跟他（劉強(qiáng)東）是兩代人，我需要用自己的身家性命跟他拼嗎？沒必要?！?/p>

根據(jù)克里斯坦森“顛覆式創(chuàng)新”理論，顛覆者通常從市場領(lǐng)導(dǎo)者看不上的、利潤薄的低端市場或小眾需求市場開始。

而這也恰恰是拼多多日后選擇的道路：它不是通過更好去超越競爭對手，而是利用行業(yè)的“經(jīng)驗曲線”，通過模式創(chuàng)新降低成本，提供“價格具有強(qiáng)競爭力、質(zhì)量也可以”的商品，吸引更廣泛的目標(biāo)人群。

“我們吸引的是追求高性價比的人群，他會買一個愛馬仕的包，也會用9.9元買一箱芒果，這與他的消費能力沒有關(guān)系?！秉S崢后來總結(jié)道，傳統(tǒng)公司才用一線、二線、三線來劃分人，拼多多滿足的是一個人的很多面。

在這個過程中，不可否認(rèn)的是，微信生態(tài)是它找到的重要陣地。 早在2013年，阿里與騰訊開始相互封殺，以至于最終的結(jié)果是，無數(shù)中小商家和淘寶客失去了最重要的流量洼地。

而2013年推出的微信支付經(jīng)歷兩年發(fā)展，通過接入大量商家，以及新功能“微信紅包”爆紅后，就已經(jīng)迅速普及。加上智能手機(jī)在低線城市及鄉(xiāng)村地區(qū)完成普及，移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施已然就緒。

黃崢就曾表示，移動互聯(lián)網(wǎng)，它未必是用戶的下沉，而是用戶的拉平?！八屪顝V大的中國老百姓，擁有了和一線城市一樣的信息獲取的能力，和進(jìn)行交易的能力?！?/p>

拼多多則敏銳地抓住了這個窗口期。它將“拼團(tuán)”這一簡單的社交互動作為切口，嵌入微信的社交關(guān)系鏈。在黃崢眼中，這是一種新的交互方式，是從需求側(cè)的交互方式的改變，推進(jìn)到后端的組織方式改變的一個切入點。

這樣一來，傳統(tǒng)電商的流量采購成本變成了給消費者的價格讓利，更能激勵用戶自發(fā)分享鏈接，為平臺完成拉新與裂變。

如當(dāng)時拼好貨的技術(shù)負(fù)責(zé)人陳磊所說：“進(jìn)入社交網(wǎng)絡(luò)之后，消費者重新奪回信息傳播的主動權(quán)，你把部分利潤讓渡給消費者，相當(dāng)于從消費者那里買廣告。這種模式有先天優(yōu)勢。”

在供給端，拼團(tuán)模式則將“每個人個性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求”，足夠讓工廠一條產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)地運轉(zhuǎn)。

“通過信息的歸集、全鏈路打通，來實現(xiàn)現(xiàn)有需求的更優(yōu)質(zhì)、更高效的滿足，則是大有可為。”黃崢如是寫道，每個人的規(guī)劃和意愿，以及個體對自身某個行為的確定性的把握，對滿足需求的供給方往往是有價值的。“它可以降低組織生產(chǎn)的不確定性，可以幫助實現(xiàn)資源以及資本的更有效配置?！?/p>

而早期拼好貨所積累起的“產(chǎn)地直接采購”模式，則讓拼多多剔除層層中間環(huán)節(jié)，從而獲得品質(zhì)更有保障、采購成本更低的源頭產(chǎn)品。甚至于，在某些品類上可以獲得相應(yīng)的定價權(quán)。但基于本分的企業(yè)文化，拼多多強(qiáng)調(diào)，“在這種商品里頭，我只賺我合理的部分。不會因為我有，我就定一個超高的價錢，占消費者便宜。很多時候，太聰明反而是不好的?！?/p>

02

危機(jī)驅(qū)動下的模式演進(jìn)

“進(jìn)化論是地球上唯一可靠的成功學(xué)”。生命科學(xué)家王立銘的這句話，用來形容拼多多的發(fā)展再合適不過。

黃崢自己也說，拼多多是一個不停迭代的東西?！拔覀兛吹降暮芏鄦栴}都是這樣的。不是說今天我做一個宣誓，好像這個問題就瞬間沒有了。它還在，你是靠一點一滴反復(fù)地斗爭，才把問題給解決掉了?！?/p>

當(dāng)拼多多以拼團(tuán)模式敲開電商市場大門后，隨著規(guī)模的快速膨脹，問題也接踵而至。而這就需要考驗一家公司的“進(jìn)化”能力。

當(dāng)后來談及拼好貨遇到的最大挑戰(zhàn)時，黃崢表示，一萬家用戶的時候還行，做到十萬家的時候其實就是一個崩潰。

在從無到有，迅速崛起的拼好貨階段，拼多多所面臨的第一個嚴(yán)峻考驗來自供應(yīng)鏈與物流。

2015年6月，由于預(yù)估失誤，拼好貨一天內(nèi)涌進(jìn)20萬荔枝訂單，遠(yuǎn)超倉庫的承受能力。但彼時的拼好貨希望把量做上去，促銷繼續(xù)，并沒有及時叫停交易退款。最終的結(jié)果是，發(fā)貨延遲，水果大量腐爛，加上微信服務(wù)號里退款功能崩潰，訂單量從20萬跌落到2萬單。當(dāng)時，甚至所有技術(shù)人員都去倉庫幫忙了。

“我們剛起來的時候，就被市場狠狠教訓(xùn)了。便宜沒用，用戶體驗不好就不來買了?！碑?dāng)時負(fù)責(zé)拼好貨物流的丁力總結(jié)道。

這次事件讓黃崢意識到，需要迅速擴(kuò)張倉儲發(fā)貨的規(guī)模。于是，不到一個月時間里，拼好貨從一個倉擴(kuò)大到20個倉，發(fā)貨量從兩三萬家提升到了七八十萬。

在拼好貨之外，黃崢同時孵化了平臺型的拼多多，兩者后續(xù)合并。而對于拼多多而言，最重要的演化，或許是從專注生鮮到全品類平臺，并孵化出“百億補貼”這一戰(zhàn)略性產(chǎn)品。

盡管當(dāng)時黃崢并不認(rèn)為自己“要品牌升級、要全品類”。但按照他的“匹配”邏輯，拼多多要“讓合適的人在合適的場景下買到合適的東西”。

憑借客單價低、品牌化程度不高的水果快消品，拼多多或許可以匹配3萬人的部分需求，但當(dāng)用戶變成3億人后，如何切入客單價更高、品牌化程度更強(qiáng)的標(biāo)品市場，成為拼多多必須跨越的鴻溝。更何況，在黃崢看來，全中國人民都應(yīng)該是拼多多的用戶。

另一方面，從外部視角看，拼多多也需要直面巨頭的競爭。2018年3月，阿里推出“淘寶特價版”搶占下沉市場，阻擊拼多多。

2019年6月，拼多多“百億補貼”應(yīng)運而生。它精準(zhǔn)地瞄準(zhǔn)了蘋果手機(jī)、戴森吹風(fēng)機(jī)等高關(guān)注品類的大牌標(biāo)品，通過平臺補貼樹立“全網(wǎng)最低價”的心智，建立消費者信任，提升平臺形象。

但當(dāng)時品牌們幾乎都在阿里、京東等競對平臺上做的風(fēng)生水起，并不太需要一個白牌商品遍地的新渠道。于是，拼多多把目光投向了經(jīng)銷商們，深入到品牌的層層渠道體系中補充供給。

對于拼多多而言，這是切割天貓、京東核心用戶，拉升品牌定位、吸引高價值用戶、提升用戶粘性提升的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。它成功地將拼多多的用戶心智從“便宜”部分轉(zhuǎn)向了“性價比”，打破“僅限低價”的刻板印象。

隨著“百億補貼”的逐漸常態(tài)化，拼多多也吸引了越來越多的一二線城市的高價值用戶。品牌們對于拼多多的認(rèn)識也開始變化，從清貨渠道轉(zhuǎn)變?yōu)樵隽渴袌龅男逻x擇?！暗蛢r只是拼多多在當(dāng)時的電商環(huán)境下殺出一條血路的方式，現(xiàn)在的平臺其實也分層級，不一定全部都是四五六線的人群，一二三線的人群也有很多?！币晃黄放苿?chuàng)始人說道。于是，顯而易見的，這幾年以來，不少品牌們都在拼多多上開起了直營的官方旗艦店。

如果說生物進(jìn)化遵循“達(dá)爾文式遺傳”（后天獲得的特性無法遺傳給后代），那么，拼多多的商業(yè)演化則更符合“拉馬克式遺傳”（后天獲得的改進(jìn)可以直接繼承和傳遞）。海外版Temu的出現(xiàn)（2022年）、發(fā)展便是最典型的案例。

比如，起初Temu幾乎是復(fù)制了拼多多在國內(nèi)的低價策略、社交裂變玩法以及大力營銷手段，迅速在海外市場嶄露頭角。加上創(chuàng)新的全托管模式，很快就為拼多多開辟出第二增長曲線。

現(xiàn)在，拼多多已經(jīng)不再只是單一的社交拼團(tuán)。在一套復(fù)雜、精密運轉(zhuǎn)體系下，拼多多也完成了從“顛覆者”向主流電商平臺的身份轉(zhuǎn)變。

在這個過程中，市場用戶選擇、與阿里等巨頭的競爭以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境共同構(gòu)成了“自然選擇”的壓力，而拼多多通過快速試錯、組織調(diào)整和技術(shù)迭代，保留了那些最有利于生存的“變異”。

03

守城者的挑戰(zhàn)與重構(gòu)

十年后的今天，當(dāng)我們再盤點中國主流電商平臺時，拼多多已然占據(jù)一席之地。甚至于，在不少商家口中，拼多多是為數(shù)不多的、仍在快速增長的新興平臺。

QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，截止到2025年9月， 拼多多國內(nèi)主站App的月活躍用戶（MAU）規(guī)模為7.08億，淘寶、京東、抖音的MAU分別達(dá)到9.83億、6.1億、9.36億。

根據(jù)最新財報，第三季度，阿里巴巴中國電商集團(tuán)收入達(dá)1325.78億元，同比增長16%；（包含）京東核心電商業(yè)務(wù)的京東零售收入為2505.77億元，同比增長11.4%；拼多多總收入同比增長9.0%，達(dá)到1083億元。隨著阿里戰(zhàn)略調(diào)整到位，京東運營質(zhì)量提升，拼多多顯然面臨越來越大的增長壓力。

但拼多多已經(jīng)不再像當(dāng)年一樣，需要通過進(jìn)攻的方式從其他平臺手中分走市場蛋糕?，F(xiàn)在，拼多多的姿態(tài)更像是一個需要守住自己主陣地的“守城者”，希望通過更精良的運營，更好平衡商家和用戶的價值。

作為牢牢占據(jù)用戶心智的“性價比之王”，拼多多對于不同類型的產(chǎn)品、商家甚至消費者，已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定且精細(xì)的運營策略。

比如，在高價標(biāo)品領(lǐng)域，如蘋果手機(jī)、品牌家電等，以“百億補貼”活動為代表的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，現(xiàn)在更像是鞏固用戶“省”的心智，并作為對優(yōu)質(zhì)商家的一種資源傾斜。此前，不少商家在與億邦動力溝通時都提及，一旦商品上了百億補貼，基本上不愁流量。但隨著供給的豐富，平臺對于能夠參與“百億補貼”活動的商品考核也在增強(qiáng)。比如，不久前拼多多就新增了“嚴(yán)重劣質(zhì)率”這一考核指標(biāo)，能夠幫助平臺直接、快速地識別并清退有嚴(yán)重質(zhì)量問題的商品，維護(hù)百億補貼活動“便宜有好貨”的核心心智。

經(jīng)過數(shù)年運營，這樣的策略已成功為平臺錨定了一批核心用戶。平臺需要思考的是：如何讓每一分補貼都產(chǎn)生最大效益？

而在以無品牌標(biāo)識居多的非標(biāo)品領(lǐng)域，拼多多則在持續(xù)強(qiáng)化白牌直供、工廠定制的優(yōu)勢。這里是“便宜”的天堂，也是其基本盤。比如，去年以來，拼多多通過“減免+扶持”的舉措，借助平臺的數(shù)字化能力，將用戶的模糊需求轉(zhuǎn)化為清晰的生產(chǎn)指令，指導(dǎo)中小廠商生產(chǎn)爆款商品，并帶動當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)升級。

根據(jù)拼多多此前的公開信息，平臺產(chǎn)業(yè)帶商家數(shù)量快速增長，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品SKU數(shù)量同比增長超五成，產(chǎn)業(yè)帶的品牌店鋪也實現(xiàn)大幅增長。

值得一提的是，今年以來，拼多多還放寬了對于申請黑標(biāo)商家的限制。這意味著，不少產(chǎn)業(yè)帶的白牌商家也有機(jī)會認(rèn)證為平臺的優(yōu)質(zhì)品牌，從而獲得平臺的信用背書。據(jù)億邦動力了解，在很多產(chǎn)業(yè)帶中，一些工廠商家都在卯足勁申請認(rèn)證黑標(biāo)品牌，試圖把規(guī)模翻番。

在品牌商家方面，平臺有著嚴(yán)格的分級制度（比如5分品牌、4分品牌），相應(yīng)的扶持資源也有著精細(xì)化的區(qū)分。

如今，中國電商形成了阿里、京東、拼多多與抖音電商四強(qiáng)并立的格局。雖然阿里京東從貨架出發(fā)，京東從自營出發(fā)，拼多多從社交出發(fā)，抖音從內(nèi)容出發(fā)，但最終殊途同歸。在激烈的競爭中，幾大電商平臺的邊界也在日益模糊，業(yè)務(wù)之間也在相互滲透。

不過，今天的電商行業(yè)和十年前甚至五年都不太一樣。而新的變量不外乎即時零售和AI電商。

今年以來，阿里、京東、美團(tuán)在即時零售戰(zhàn)場上打得難舍難分，為此不惜被吞掉數(shù)百億利潤。盡管競爭對手都紛紛加大投入，搶占即時零售敘事先機(jī)，但拼多多卻只字不提。

在全球范圍內(nèi)，AI電商的概念已經(jīng)開始落地。9月底，ChatGPT上線即時結(jié)賬功能，允許Etsy和Shoptify商家接入；隨后沃爾瑪宣布與OpenAI達(dá)成合作。10月，豆包也接入抖音商城，開啟對話式購物。對于AI電商，拼多多似乎也未作獨立布局，并沒有模仿亞馬遜和阿里巴巴的戰(zhàn)略，似乎只把AI內(nèi)化為一種平臺能力。

但無論是即時零售，還是AI電商，都更像是為電商這場無限戰(zhàn)爭增添了新的、更復(fù)雜的維度，而非改變既有巨頭競爭的底層格局。如此看，拼多多在未來的經(jīng)營體量上是否對標(biāo)的是美團(tuán)？它的主要增長動力來自海外市場擴(kuò)張？

而根據(jù)最新的財報，拼多多的線上廣告收入增速首次掉到了個位數(shù)，這意味著，國內(nèi)主站的傳統(tǒng)高增長模式已經(jīng)難以為繼。而在海外，Temu又面臨復(fù)雜的國際環(huán)境與監(jiān)管政策，投入巨大且盈利前景不明。

在這樣的背景下，已經(jīng)成為守城者的拼多多，或許最終面臨的挑戰(zhàn)是對零售第一性原理的回歸：通過優(yōu)化“場”，更好地連接“人”與“貨”。

其中，用戶體驗與平臺治理或許是最大課題。無論是國內(nèi)主站還是Temu，早期的“野蠻生長”帶來了億萬級用戶，也帶來了諸多爭議。這些都指向一個核心課題：在追求增長與效率的同時，如何建立更高水平的平臺治理體系，平衡消費者、商家與平臺三方的利益，實現(xiàn)健康的生態(tài)循環(huán)。

黃崢在創(chuàng)業(yè)初期曾言：“時代是一浪推一浪，很難相信30年后中國電商還是現(xiàn)在這些大佬?！比缃?，拼多多自身已成為需要面對后浪的前浪。下一個十年，拼多多的命題不再是如何顛覆別人，而是如何守住自己。證明自己不僅善于破壞一個舊世界，更善于塑造一個新世界。一個巨頭要在這個不確定性越來越多的時代可持續(xù)生存和發(fā)展，不僅需要清晰的競爭戰(zhàn)略思路應(yīng)對“變”，還需要價值觀和信仰支撐的定力來守住“不變”。

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